Panorama de méthodologies existantes

Une méthodologie est « un ensemble de méthodes qui contribuent à résoudre un problème en les utilisant selon des règles établies » (H. Pingaud, 2005).

Pour la modélisation d’entreprise, nous pouvons citer GRAI, MECI, PETRA, ACNOS, OLYMPIOS, OSSAD et SAF parmi celles existantes.

La méthodologie GRAI (G. Doumeingts, 2004) s’appuie sur le cadre de modélisation GIM et propose les phases suivantes :

– Détecter les points forts, les points faibles, ainsi que les pistes de solution ; – Concevoir la cible et la modéliser ;

– En déduire le plan d’action.

La méthodologie PETRA (L. Berrah et al., 2001) s’appuie sur un cadre de modélisation identifiant quatre points de vues : processus opérationnels, structure organisationnelle, système d’information, ressources. La méthodologie globale s’appuie sur un cycle Constat - Analyse - Décision - Réorganisa- tion - Mise en œuvre - Évaluation qui peut se répéter autant de fois que nécessaire. Cette méthodologie accentue l’utilisation des indicateurs et des inducteurs de performance (leviers d’action agissant sur les niveaux de performance) pour l’évaluation et de pilotage des actions de réorganisation.

La méthodologie MECI (D. Gourc et C. Pourcel, 2005) se base sur une décomposition en trois points de vue : fonction et ressource, organisation, décision. La méthodologie générale se décompose comme suit :

– réaliser l’avant-projet :

– appréhender le système ; – recueillir des informations ;

– organiser le projet de modélisation ; – rédiger le cahier des charges du projet ;

– présenter le cahier des charges et décider de la suite à donner au projet ; – modéliser le système :

– analyse des processus opérationnels et de soutien ; – analyse des processus de pilotage et de mesure ; – analyse du système de pilotage ;

– réaliser le modèle ; – valider le modèle ; – rédiger le rapport ;

– décider de la suite à donner ; – utiliser le modèle :

– démarrer un projet de simulation s’il est nécessaire de mieux connaître le fonctionnement du système, en apprécier les performances et mettre en évidence les dysfonctionnements ; – démarrer un projet de réingénierie du système.

La méthode ACNOS est issue de la volonté d’un groupe de travail multi-laboratoires de dévelop- per des méthodes et des outils de modélisation et d’intégration des activités et des processus semi- structurés ou non-structurés des entreprises manufacturières. La méthode est représentée par la figure 2.1. ACNOS propose trois angles de modélisation : les processus, les compétences et les indicateurs et inducteurs de performances. Une fois cette modélisation effectuée, l’analyse peut être menée de façon qualitative sur des graphiques, de façon formelle sur des Réseaux de Pétri Stochastiques Généralisés ou enfin par une approche simulatoire.

Le modèle OLYMPIOS a pour objectif de construire le système d’information d’un exploitant donné de l’entreprise. Il se positionne clairement dans le cas des entreprises manufacturières et propose trois vues de l’entreprise :

– une vue structurelle et fonctionnelle, qui décrit les fonctions mises en œuvre dans l’entreprise en termes d’activités ;

– une vue managériale, qui décrit l’entreprise à travers les objectifs assignés aux différents ex- ploitants et leur réalisation ;

– une vue comportementale, qui décrit l’évolution de l’entreprise en fonction des sollicitations internes ou externes.

La démarche d’audit proposée par OLYMPIOS comporte une phase de modélisation du système, suivie d’un diagnostic listant les dysfonctionnements représentés et caractérisés. Cette liste de dys- fonctionnements permet de rechercher les causes potentielles des dysfonctionnements majeurs, afin de proposer des actions correctives à déclencher.

La méthode OSSAD vise à fournir des moyens permettant de décrire les différents niveaux de détail et de situation des processus d’une organisation. Plus généralement, elle cherche à énoncer des règles de structuration d’un projet de réorganisation. La méthodologie OSSAD est fondée sur des modèles, un vocabulaire et des principes d’action. Le modèle abstrait vise à représenter les objectifs, contraintes et productions des sous-ensembles identifiés. Le modèle descriptif représente les conditions actuelles ou envisagées de réalisation des objectifs formulés dans le modèle abstrait. Le modèle prescriptif trans- forme le modèle descriptif en prescriptions ou spécifications techniques et organisationnelles. Enfin, il faut noter que la méthode OSSAD s’accompagne d’une conduite de projet qui permet d’établir le lien entre tous ces formalismes et de les exploiter dans une optique de re-engineering.

La méthode SAF pour « Stages and Activities Framework » (cadre par étapes et activités) a été propo- sée par W. Kettinger et al. (1997), suite à un important travail de collecte et synthèse d’information. Après avoir analysé la littérature concernant le re-engineering des processus (BPR), rassemblé des informations et conduit des entretiens avec des consultants et des fournisseurs d’outils support, ils ont isolé une grande quantité d’instruments et les ont compilés dans un cadre de travail dit SAF. Il com- prend six étapes, chacune décomposée en activités, comme le montre la figure 2.2. SAF s’intéresse surtout au point de vue fonctionnel du système à améliorer.

SAF comprend également un guide pour déterminer la nature et la portée du changement requis. Ainsi, pour les processus, plusieurs critères sont évalués :

– le coefficient stratégique de changement de processus (à partir de 11 facteurs notés entre 1 et 5 et du risque identifié par la direction) ;

– le degré de structuration du processus ;

– le coefficient d’orientation du processus vers un client externe ;

– le coefficient de potentiel des technologies de l’information sur ce processus.

Pour le coefficient stratégique de changement de processus, soit la valeur obtenue est plutôt élevée et alors l’accent devra être mis sur les activités de management du changement et de formulation de nouveaux processus, soit la valeur obtenue est plutôt faible et l’accent devra être mis sur les activités d’amélioration incrémentale des processus existants.

Pour le degré de structuration du processus, si la valeur obtenue est elevée, l’orientation portera sur les activités S4A1 et S4A2 correspondant à l’élaboration de nouveaux processus, alors que si la valeur obtenue est faible, la démarche s’orientera vers les activités S3A1 et S3A2 d’analyse et documentation des processus actuels.

S1 Vision

S1A1

Affirmer l'engagement de la direction & vision

S1A2

Découvrir des opportu- nités de réingénierie

S1A3

Identifier des leviers relatifs à la TI

S1A4

Choisir le ou les processus S2A1

Informer les parties prenantes

S2A2

Former les équipes de réingénierie

S2A3

Produire un planning du projet

S2A4

Identifier les besoins externes du processus

client S2

Initier

S2A5

Fixer des objectifs de performance S3 Diagnostiquer S3A1 Documenter les processus actuels S3A2 Analyser les processus actuels S4 Reconcevoir S5A1 Réorganiser S5A2 Implanter SI S5A3 Former les utilisateurs S5 Reconstruire S6 Evaluer S5A4 Basculer Phase Activités S6A1 Évaluer la performance des processus S6A2 Intégrer à des programmes d'amélioration continue S4A1 Définir/analyser de nou- velles idées de processus

S4A2 Prototype/conception détaillée du nouveau processus S4A3 Conception de la struc- ture organisationnelle S4A4 Analyse et conception de SI

Pour un coefficient d’orientation vers un client externe important (le processus a un objectif de clien- télisation), l’accent doit être mis sur l’activité S2A4, pour identifier les besoins du processus client. Enfin, si le coefficient de potentiel des technologies de l’information se révèle important, alors l’accent sera mis sur les activités S4A4 et S5A2, qui utilisent les technologies de l’information pour développer les capacités organisationnelles.