Les démarches centrées sur la réduction des défauts

Les deux démarches présentées ici sont plutôt considérées comme des méthodologies de travail direc- tement applicables, que comme des principes de management très généraux.

2.3.2.2.1 Le management par la qualité totale ou TQM Le management par la qualité totale (S. Shiba et al., 2003) prône l’utilisation d’une approche scientifique qui conduit à considérer la diversité des solutions possibles et à en retenir la meilleure. La méthodologie du TQM est découpée en sept étapes :

1. choisir un thème d’amélioration (celui-ci doit être un fait concret et non un concept abstrait) ; 2. recueillir et analyser les données pour découvrir les types de défauts se produisant le plus sou-

3. analyser les causes (pour remonter jusqu’à la cause première) ;

4. préparer et appliquer la solution (pour prévenir la réapparition de la cause première) ;

5. évaluer les effets (pour vérifier les nouvelles données et s’assurer que la solution a bien fonc- tionné) ;

6. normaliser la solution (pour remplacer de façon permanente l’ancien processus par le processus amélioré) ;

7. réfléchir au processus et au problème suivant.

Le TQM propose également des outils pour instrumenter ces différentes étapes, ce sont les sept outils de la qualité :

– la feuille de recueil de données/ stratification ; – le diagramme de Paréto ;

– le diagramme d’Ishikawa ; – les graphes ;

– les cartes de contrôle ; – les histogrammes ;

– les diagrammes de dispersion.

Ces outils interviennent surtout dans les étapes 1 à 3 et dans l’étape 5.

Le management de type Hoshin est particulièrement adapté à cette approche, étant donné qu’il prône la focalisation de tous sur un nombre restreint d’objectifs, afin de réaliser des avancées significatives. En ce qui concerne le choix du thème d’amélioration, le TQM donne des indications telles que tra- vailler sur un processus permanent de l’entreprise, être orienté sur les cinq maux classiques (défauts, erreurs, retards, gaspillages, accidents) ou encore être « market-in », être en lien fort avec les clients. La normalisation ISO 9000 version 2000 peut être considérée comme la normalisation du TQM. Cette version définit que tout est processus et prône l’amélioration continue comme démarche permettant d’arriver à la qualité.

2.3.2.2.2 Le Six Sigma : réduire la variabilité à tous les niveaux L’approche Six Sigma, initiée par Motorola en 1985, est une approche globale de l’amélioration de la qualité du produit et des services rendus au client, fortement inspirée de la MSP (Maîtrise Statistique des Procédés). Mais elle n’en constitue pas une variante, car elle va bien au-delà. Elle s’étend à toute l’entreprise (production, process, conception produit et process de production), possède une structure de projet spécifique et est fortement orientée client. Il s’agit d’une méthode de réduction des défauts comme l’est le TQM. Certains auteurs (S. Shiba et al., 2003) parlent même du Six Sigma comme le « TQM de Motorola ». Pour illustrer le concept, considérons une doseuse calibrée pour produire des doses de 500 mg d’un principe actif. Si on mesure très précisément les doses en sortie, on obtiendra des mesures autour de 500 mg. De plus, si tout est parfaitement réglé, la moyenne des mesures sera de 500 mg. Tout processus, qu’il soit de production ou administratif, est incapable de produire exactement le même résultat sur la durée. Cette variabilité est incontournable et il faut être capable de « vivre avec ». Il n’est donc pas possible d’obtenir des doses parfaitement identiques. Cela est dû aux fluctuations du procédé de fabrication.

Ces fluctuations sont de deux sortes. D’une part, les fluctuations inhérentes au procédé, appelées aussi la signature du procédé. Elles sont dues à de nombreux facteurs aléatoires et inévitables : posi- tionnements de pièces qui diffèrent légèrement, variations de température dans l’atelier, homogénéité imparfaite de la matière, etc. On les rattache aux 5M d’Ishikawa : Machine, Main-d’œuvre, Milieu, Méthodes, Matières. Ces fluctuations inhérentes sont souvent modélisées par une loi normale. Lorsque le processus est opérationnel, il n’est pas possible d’agir sur ces fluctuations. D’autre part, les fluctua- tions imputables à des facteurs externes de variabilité : on les attribue à des phénomènes que l’on peut identifier (usure des outils, vibrations, etc) et par conséquent sur lesquels on peut agir. Ces fluctuations ont une cause et sont dites assignables. Ce sont elles que l’on va chercher à maîtriser par la mise en place de cartes de contrôle.

T. 2.2 – Illustration du passage de 3 à 6 sigma.

3 sigma 6 sigma

20 000 lettres égarées par jour 7 lettres égarées par an

15 minutes d’eau non potable par jour 1 minute d’eau non potable tous les 7 mois 5 000 opérations chirurgicales à problèmes par

semaine

1,7 opérations chirurgicales à problèmes par se- maine

2 atterrissages d’avions incertains par jour 1 atterissage d’avions incertains tous les 5 ans 7 heures de coupure d’électricité tous les mois 1 heure de coupure d’électricité tous les 34 ans La démarche Six Sigma considère la réduction de la variabilité (cf. tableau 2.2) comme un élément clé pour l’amélioration des processus et repose sur une organisation très encadrée, dédiée à la conduite de projet. Pour pouvoir progresser, il faut mesurer le niveau de qualité actuel et pouvoir se donner un objectif vérifiable. La qualité sera d’autant plus grande que le nombre de sigma visé sera élevé (en théorie : 6).

Le Six Sigma est une approche globale qui se décline de plusieurs façons : – une philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client ;

– un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité ; – une méthode de résolution de problème permettant de réduire la variabilité sur les produits ; – une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise ; – un mode de management par la qualité, qui s’appuie fortement sur une gestion par projet. Pour appliquer le Six Sigma, on suit la méthode DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) qui se traduit en français par : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Maîtriser. Cette méthode est proche du PDCA de Deming, mais contrairement à ce dernier, elle définit les outils (statistiques ou non) nécessaires à la réalisation de chaque étape (cf. tableau 2.3).

Le Six Sigma ne peut être mis en œuvre sans une organisation des compétences rigoureuse. Une fois le projet et le délai de traitement définis, il faut créer l’équipe projet constituée de Sponsor, Master Black Belt, Black Belt et Green Belt.

2.3.2.3 Une démarche centrée sur le rendement des ressources, la Maintenance Productive ou