Les démarches centrées sur l’élimination du gaspillage

Il s’agit des démarches de Production au Plus Juste et de Kaizen qui cherchent à supprimer le « muda », gaspillage en japonais. Nous pouvons remarquer que ces deux démarches s’apparentent plutôt à un système de management, une sorte de « philosophie », qu’à une méthodologie de travail au sens strict.

2.3.2.1.1 La Production au Plus Juste ou Lean Manufacturing Après la seconde guerre mon- diale, le Japon s’est trouvé dans un environnement économique marqué par :

– un marché restreint, mais demandeur de produits de tout type, nécessitant de travailler en petites séries ;

– la pénurie de matières premières et de ressources obligeant à éviter le gaspillage de matière ; – une main-d’œuvre très liée à l’entreprise pour des raisons culturelles et salariale (les salaires

dépendent fortement de l’ancienneté), permettant d’investir durablement dans les actions de formation et de favoriser la responsabilisation à tous les niveaux, et par suite de rompre avec le principe taylorien de stricte séparation entre l’exécution et la réflexion.

Sur ces bases, Toyota - principalement - a bâti un système de production baptisé Just-In-Time (JIT) ou Juste-À-Temps (JAT). Dans les années 1980, avec le renversement du rapport entre l’offre et la demande, les USA et l’Europe ont découvert que la production de masse était inadéquate et que le modèle du juste-à-temps s’avérait beaucoup plus adapté aux conditions nouvelles. En 1985, une étude fut commanditée au MIT par les grands constructeurs automobiles, afin de comprendre la force du système japonais. Cette étude fut à l’origine du concept de « lean production » (littéralement : production maigre), par opposition à « mass production ». En français, cette appellation est devenue « production au plus juste ».

La production au plus juste (comme le juste-à-temps) est centrée sur la création de valeur ajoutée pour le client. L’idée forte (la philosophie) est de considérer que tout ce qui nuit à cette création de valeur, les dysfonctionnements de toute nature, les opérations sans valeur ajoutée, sont du gaspillage (de temps, d’argent, d’énergie) et que l’élimination du gaspillage doit être recherchée. Parmi les prin- cipales sources de gaspillage, on trouve :

– les transports des produits semi-finis et des encours entre les zones de stockage et les machines ; – les attentes causées par les stockages intermédiaires, les manques de pièces, les goulots d’étran-

glement ;

– les mouvements et manipulations superflus : rangements inadaptés, recherche d’outils, multi- plication des stockages intermédiaires ;

– les processus de travail inadaptés ; – les stocks élevés ;

– la surproduction : produits semi-finis ou finis destinés à être stockés sans commande spécifique d’un client ;

– les accidents.

Une remarque s’impose : une opération sans valeur ajoutée n’est pas obligatoirement une opération inutile (sinon, on la supprime purement et simplement). En général, toute opération a une raison d’être. Avant de supprimer une opération sans valeur ajoutée, il faut en premier lieu en connaître les causes et s’attaquer à ces causes.

Le principal outil du Lean Manufacturing est le Value Stream Mapping, qui permet de réaliser l’ana- lyse des flux de valeur ajoutée et donc de détecter les pistes d’amélioration.

Le Lean Manufacturing est - dans l’esprit - une démarche d’amélioration en douceur, continue.

2.3.2.1.2 Le Kaizen ou amélioration progressive au quotidien En japonais, le mot « Kaizen » signifie améliorations, sans gros moyens, en impliquant tous les acteurs, du directeur aux ouvriers, et en utilisant surtout le bon sens commun. La démarche repose sur des petites améliorations faites jour après jour. C’est une démarche graduelle et douce, qui s’oppose au concept plus occidental de réforme en profondeur. Pour caricaturer, lorsqu’un atelier ou un service fonctionne mal, la réponse Kaizen est de se dire : « Il y a des problèmes, reconnaissons-le. On ne résoudra pas tout d’un coup. Mais il faut chaque jour arriver à améliorer un point ».

Le Kaizen demande lui aussi une impulsion de la direction, mais implique plus spécifiquement l’en- cadrement. Le Kaizen peut être initié de différentes manières. Pour susciter l’adhésion et l’intérêt du personnel et des opérateurs, la priorité doit être donnée aux actions concrètes et proches du terrain. Il est préférable de commencer par des actions dont les résultats sont visibles rapidement. Habituelle- ment, les premières actions portent sur la simplification du travail pour rendre le travail des exécutants plus productif, moins fatiguant, plus efficace et sûr. Une autre approche consiste à améliorer les équi- pements, notamment en installant des systèmes de détrompeurs (poka-yoke) et/ou à réaménager les postes de travail en changeant la disposition des machines. Une fois que l’intérêt de la démarche a été montré, preuves à l’appui, et que l’adhésion est acquise, on peut passer aux actions moins concrètes, mais tout aussi indispensables, portant sur la révision des procédures de travail, la mise en place de relevé des pannes et incidents, la tenue à jour par l’équipe des procédures standard et des règles de travail.

Le Kaizen suit le principe de la roue de Deming. La première étape est d’analyser l’existant, de déterminer les performances actuelles et d’estimer dans quelle mesure et comment ces performances peuvent être améliorées. Puis on passe à la recherche de solutions, à leur analyse et au choix des solutions à garder et à mettre en œuvre. Une idée d’amélioration peut émerger « spontanément » ou être la réponse à un problème formulé, et pour lequel on cherche une solution. Quand ces solutions ont été appliquées et validées, que les nouvelles performances sont stabilisées, on révise les standards. La démarche Kaizen doit être contrôlée et un cadre formel doit être mis en place pour veiller aux dérives. Dans un contexte industriel, il n’est pas concevable que n’importe qui puisse « bricoler » dans son coin les produits ou process sous prétexte d’amélioration. Le plus souvent, le Kaizen est

piloté par des groupes d’amélioration et s’accompagne d’un système de recueil de suggestions (Teian en japonais) sous forme de « boîte à idées », qui permet à chacun, quel que soit son rang, de faire connaître ses observations, les points d’amélioration à creuser et de proposer ses idées. Celles-ci sont évaluées par un comité compétent. Les suggestions retenues et mises en application se voient généralement récompensées (par exemple, un pourcentage sur les gains réalisés).

Avant de commencer un chantier Kaizen, il est souhaitable de former les personnes impliquées aux outils de base de la qualité. Une tradition venue du Japon veut qu’ils soient au nombre de sept (cf. figure 2.1). Le principe de base est simple : pour comprendre, il faut voir. C’est pour cela que tous les outils sont des outils graphiques. Ces outils ont pour but de :

– donner des moyens simples à tous les membres de l’entreprise pour résoudre les problèmes ; – pouvoir être utilisés par l’ensemble du personnel de l’entreprise ;

– être adaptés au travail de groupe, car ils sont visuels et consensuels.

L’objectif principal est de donner un nombre limité d’outils de résolution de problèmes (cf. tableau 2.1) à l’ensemble du personnel. Connus de tous dans l’entreprise, ils forment les fondations d’une culture d’entreprise pour l’approche formelle d’une solution. Il convient de noter que suivant les sources bibliographiques, les sept outils de base de la qualité divergent. On retrouve constamment le noyau composé des quatre outils suivants : histogramme, diagramme de Pareto, diagramme de cause-effet, diagramme de corrélation.

T. 2.1 – Des outils du Kaizen.

Outils Fonctions

Feuilles de relevés Collecter les données

Diagramme de concentration des défauts Faire apparaître les faiblesses

Histogramme Illustrer les variations

Diagramme en arêtes de poisson Identifier l’origine du problème Diagramme de corrélation Mettre en évidence les corrélations

Diagramme de Paréto Hiérarchiser les faits

Carte de contrôle Maîtriser le procédé