Quelques principes fondamentaux
OUTIL N° 8 – MESURER LES RISQUES
Objectif Définir pour les objectifs critiques les risques d’échec prévisibles Qui ? L’ensemble des acteurs concernés
Durée De un à deux jours Sources
d’information
Explorer les expériences passées Séance de brainstorming
Questionner les « experts » de l’entreprise Document produit Table de risques
Risques d’échec Confondre risques et défauts de préparation. Ainsi, ne pas être sûr de disposer des compétences nécessaires pour atteindre l’objectif n’est pas un risque. C’est une recette pour un échec assuré Recommandation Réserver l’usage de cet outil uniquement pour les objectifs critiques
Principe
Il n’est pas toujours possible d’envisager l’ensemble des obstacles sus-ceptibles de survenir une fois engagé dans la démarche d’améliora-tion. Lorsque le nombre d’interrogations du type « Et si ? » est élevé, il est préférable de procéder à une étude précise du risque.
L’étude des risques se déroule en trois temps (voir figure 1.3.4).
1. Établir l’inventaire des risques 2. Valoriser les risques
3. Définir les parades
Figure 1.3.4. Les 3 temps de l’étude des risques
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Outil n° 8 – Mesurer les risques
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Temps 1 : établir l’inventaire des risques
À l’aide d’échanges croisés, en réétudiant les expériences du passé ou en interviewant sans complexe le plus largement possible, on établira une liste des risques potentiels particulièrement adaptée à l’objectif à l’étude.
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Temps 2 : valoriser les risques
Chaque risque de la liste établie au temps 1 retenu comme plausible sera doté de deux attributs qualifiant la criticité : la probabilité de survenance et la gravité. Tous les risques n’ont pas la même proba-bilité, et tous les risques ne génèrent pas des dommages de même ampleur. D’expérience, une échelle à quatre paliers est suffisante pour classifier les risques :
Probabilité :
– 4 = très courants (1 fois sur 5) ; – 3 = courants (1 fois sur 20) ; – 2 = occasionnels (1 fois sur 500) ; – 1 = improbables.
Gravité :
– 4 = dramatiques : l’objectif ne sera pas atteint ;
– 3 = graves : les ambitions de l’objectif seront révisées à la baisse ; – 2 = limités : il faudra faire appel à de nouveaux moyens ;
– 1 = indolores : effets très limités.
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Temps 3 : définir les parades
Les risques situés dans les zones II et III de la figure 1.3.5 ne peuvent être laissés en l’état. La gravité de ces risques est trop lourde et ils sont trop fréquents pour ne pas prendre au préalable les précautions qui s’imposent. La réflexion se poursuivra afin de définir préventive-ment des parades.
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8 – Mesurer les risques
© Groupe EyrollesPour chaque risque, on se posera les questions suivantes :
Peut-on s’assurer contre le risque ?
Autrement dit, quels moyens peut-on mettre en œuvre pour l’éviter ?
Peut-on en amoindrir les effets ?
Autrement dit, quels moyens peut-on mettre en œuvre pour en amortir l’impact ?
Cette étude ne sera complète qu’après avoir précisé le coût et les conséquences sur les délais de chacune des parades.
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II - Risques à traiter au cas par cas
I - Risques acceptables
III - Risques inacceptables
Figure 1.3.5. Table de ventilation des risques
Remarque
On ne recourra pas systématiquement à cet outil de mesure de risque pour tous les objectifs. Seuls les objectifs critiques, ainsi que ceux dont les contraintes ne peuvent être évaluées précisément, seront traités par cet outil.
En action !
La notion de risque est moins simple à comprendre qu’il n’y paraît.
Dans un premier temps, les acteurs de Nivelma utilisaient un peu à la légère cette table, en considérant comme risques des questions
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Outil n° 8 – Mesurer les risques
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qui pouvaient être traitées au préalable. Ainsi, considérer comme un risque le manque de disponibilité d’un des responsables fut une erreur. Ce n’est pas un risque mais bien un manque de moyens. La note « accessible » aurait dû être suffisamment basse pour attirer un questionnement. C’est en effet l’objectif de cette validation. Si la charge de travail du responsable est déjà conséquente, il ne pourra consacrer qu’un temps occasionnel à la mise en œuvre de la démarche de progrès, il est donc préférable de ne pas s’engager.
Un risque est un événement que l’on ne maîtrise pas a priori et qui est susceptible de pénaliser le projet. Par exemple, la déficience d’un fournisseur peut être admise comme un risque. Le retard ou la non-conformité des produits livrés risquent de retarder l’ensemble du cycle. Traités par la table de risques, ces cas de figure apparaissent comme inacceptables tant que les parades ne sont pas mises en place.
Nivelma a ainsi retravaillé ses accords contractuels avec les sous-trai-tants dont la fiabilité a pu être mise en défaut ces six derniers mois.
Le risque demeure, la gravité est toujours importante, mais la pro-babilité du risque a été sérieusement réduite. Seule la recherche de seconde source serait susceptible de diminuer la gravité.
Le truc du pro
Le risque est un danger plus ou moins prévisible susceptible de com-promettre l’accession à l’objectif visé. Il est important de garder en ligne de mire cette définition pour ne pas utiliser cette table comme un fourre-tout.
Remarque
La prévision du risque n’est en rien une protection infaillible. La table des risques sera suivie et régulièrement actualisée. La gravité poten-tielle d’un risque, tout comme sa probabilité de survenance, n’est pas figée une fois pour toutes. Le risque évolue au gré de l’avancement du projet.
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