OUTIL N° 15 – MAINTENIR LE TABLEAU DE BORD (CONTINUITÉ DE LA COHÉRENCE)

Objectif Assurer la continuité de la cohérence entre le tableau de bord, les objectifs et le système à piloter

Qui ? L’utilisateur du tableau de bord, assisté le cas échéant d’un technicien

Durée Quelques heures pour une évolution légère Sources

d’information La revue périodique

Le classeur de fiches d’indicateurs

Document produit Mise à jour du classeur de fiches d’indicateurs

Risques d’échec Laisser mourir un tableau de bord par manque de remise en question périodique

Recommandations Effectuer périodiquement une revue du tableau de bord et ne le modifier qu’en cas de décalage majeur

Principe

Au fil du temps, les besoins évoluent, le contexte change et les hommes affûtent leurs pratiques. Pour rester toujours efficace, le tableau de bord sera périodiquement révisé.



 Pourquoi modifier le tableau de bord ?

En raison d’une modification majeure – changement d’acteurs, de processus ou d’objectifs – ou parce que les indicateurs semblent moins efficaces.



 À quelle fréquence faut-il réviser le tableau de bord ?

Systématiquement, à chaque évolution majeure, et ponctuellement, selon la revue effectuée tous les trois à six mois.

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„ Pourquoi modifier le tableau de bord ?

Toute modification majeure, comme un changement d’affectation ou une modification d’objectif, sera impérativement le fait déclen-cheur d’une remise en question du tableau de bord.

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15 – Maintenir le tableau de bord (continuité de la cohérence)

Lorsque les indicateurs semblent mal appropriés, il est bon d’en changer rapidement. Ce cas de figure se rencontre notamment lors des premiers essais d’utilisation d’un tableau de bord. Il faut alors laisser une période d’apprentissage et de perfectionnement.

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„ Quand modifier le tableau de bord ?

Il n’est pas recommandé de modifier trop fréquemment le tableau de bord. Il vaut mieux laisser du temps au temps. Avant de changer un indicateur qui stagne un peu trop à notre goût, on se posera la question de la pertinence des actions choisies. Il est en effet plus facile d’accuser un indicateur que de remettre en question le travail déjà effectué, lorsque celui-ci est loin de porter ses fruits.

Hormis en cas de modification majeure, une remise en question du tableau de bord tous les trois à six mois semble suffisante pour la plupart des situations.

Cette opération de « remise en question » n’entraînera pas systéma-tiquement la modification du tableau de bord. Elle permet de véri-fier la constance de l’harmonie du tableau de bord avec les attentes spécifiques des utilisateurs, le processus sous contrôle et les objec-tifs poursuivis. Un court questionnaire, portant sur les notions de confiance et de pertinence de l’outil, est bien suffisant.

Remarque

Comment mesurer l’efficacité du tableau de bord ? Il suffit de compter le nombre de changements effectués au cours de l’année écoulée. Si ce chiffre est proche de 0, la réponse est claire : ce tableau de bord ne sert à rien !

En action !

Ne pas hésiter à laisser une période de tâtonnement. Une bonne quinzaine de jours ne sera pas trop juste pour amadouer l’outil. Au bout d’un mois, le tableau de bord doit être opérationnel. Il est très important que la mise en place du tableau de bord définitif traverse

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Outil n° 15 – Maintenir le tableau de bord (continuité de la cohérence)

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cette période de flottement. Elle assure l’appropriation de l’outil et facilite l’accession à la confiance.

Quelques questions posées lors de la revue périodique :

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 Combien de fois par jour consultez-vous votre tableau de bord ?



 Utilisez-vous les pages d’analyse ? Combien de fois par semaine ?



 Utilisez-vous les pages de prospection ? Combien de fois par semaine ?



 Pouvez-vous affirmer avoir pris des décisions de fonctionnement à partir de l’enseignement apporté par le tableau de bord ?



 Pouvez-vous affirmer avoir pris des décisions majeures à partir de l’enseignement apporté par le tableau de bord ?

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 Pouvez-vous affirmer que la perception de l’état d’avancement, tel qu’il est matérialisé par le tableau de bord, vous semble juste ? D’expérience, ce questionnaire ne permet pas uniquement de véri-fier la pertinence de l’outil. Le fait de répondre à ce questionnaire en toute franchise assure une autoévaluation de l’efficacité de l’ou-til. Cette prise de conscience du rôle réellement joué par l’outil se concrétise toujours par une augmentation de la confiance.

Le truc du pro

Le système d’information, aussi complet soit-il, ne pourra jamais conte-nir l’ensemble des informations endogènes et a fortiori exogènes. Plu-tôt que de rechercher l’exhaustivité absolue et impossible, le tableau de bord doit être conçu comme un outil dynamisant la communication et le questionnement. C’est bien en multipliant les échanges impromp-tus que le manager pourra croiser les données et détecter l’informa-tion cachée. Ainsi, les tentatives de débauche du personnel clé, ou de séduction des clients critiques par un concurrent majeur, ne sont formellement visibles que trop tardivement. Et ce ne sont là que deux exemples aux conséquences dramatiques parmi tant d’autres…

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15 – Maintenir le tableau de bord (continuité de la cohérence)

À retenir

Pour remplir sa fonction d’aide à la décision, le tableau de bord doit être structuré. Seuls les indicateurs concernant les objectifs de progrès et l’activité liée au responsable méritent d’être affichés.

Le tableau de bord ne doit comporter qu’un nombre minimal d’indica-teurs : 5 à 10 est un nombre suffisant.

D’un simple clic, le décideur doit pouvoir accéder au détail afin d’ob-tenir rapidement une réponse à la question « pourquoi ? ».

Cette vue de détail se limite uniquement aux éléments nécessaires à éclairer la valeur prise par l’indicateur.

Le décideur peut cependant accéder directement depuis son poste à des vues de « prospection », le plus souvent préprogrammées, pour pousser plus avant sa réflexion. Ces pages de prospection utilisent généralement des outils évolués, comme les tables multidimensionnelles. Nous revien-drons sur tous ces points au cours de la seconde partie.

Interactivité

Références complémentaires : http://tb2.eu/e15

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définitions et repères à connaître pour