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V.4. Nanostructure des multicouches
V.4.1. Orientation des domaines cristallins dans une colonne
O PMBOK Guide 2004 organiza os processos de gestão de projectos, que integram os 5 grupos de processos anteriormente referidos no ponto 2.3.3, em 9 áreas de conhecimento definidas na figura 4.
Figura 4 – Áreas de Conhecimento da Gestão de Projectos. Fonte: Autor. Gestão de Âmbito Gestão da Qualidade Gestão da Comunicação Gestão do Custo Gestão da Integração Gestão do Risco Gestão de Prazo Gestão dos Recursos Humanos Gestão das Aquisições
A gestão de todos os processos de trabalho e actividades a executar num projecto devem sustentar-se em áreas de conhecimento, que o gestor e a equipa de projecto devem dominar, para que o projecto se concretize com sucesso.
As 9 áreas de conhecimento são descritas nos pontos seguintes.
2.3.4.1. Gestão da Integração
Esta área do conhecimento descreve os processos e as actividades que suportam os vários elementos da gestão de projectos, os quais são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos. Os processos de gestão integrada de projectos incluem:
Desenvolver o termo de abertura do projecto – documento que autoriza formalmente a abertura do projecto ou uma fase do projecto;
Desenvolver a descrição preliminar do âmbito – desenvolvimento da declaração do âmbito preliminar do projecto que fornece uma descrição de alto nível do âmbito; Desenvolver o plano de gestão de projectos – documentação das acções necessárias
para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares num plano de gestão do projecto;
Orientar a gestão e execução do projecto – execução do trabalho definido no plano de gestão do projecto para atingir os requisitos do projecto definidos na declaração do âmbito do projecto;
Monitorizar e controlar o trabalho do projecto – monitorização e controlo dos processos necessários para iniciar, planear, executar e encerrar um projecto para atender aos objectivos de desempenho definidos no plano de gestão do projecto; Controlo Integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de mudança,
aprovação de mudanças e controlo de mudança, nas entregas e nos activos de processos organizacionais;
Encerramento do projecto – finalização de todas as actividades, entre todos os grupos do projecto, para encerrar formalmente o projecto.
2.3.4.2. Gestão do Âmbito
Esta área de conhecimento descreve os processos destinados a garantir que o projecto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para garantir o sucesso do projecto. Os processos de gestão de âmbito do projecto incluem:
Planeamento do âmbito – criação de um plano de gestão do projecto que documenta como o âmbito do projecto será definido, verificado e controlado e como a estrutura decomposição do trabalho (EDT) será criada e definida;
Definição do âmbito – desenvolvimento de uma declaração do âmbito detalhada do projecto como a base para futuras decisões do projecto;
Criação do EDT – subdivisão das principais entregas do trabalho do projecto em componentes menores e mais facilmente estimáveis;
Verificação do âmbito – formalização da aceitação das entregas do projecto terminadas;
Controlo do âmbito – controlo das mudanças do âmbito do projecto.
2.3.4.3. Gestão do Prazo
Esta área de conhecimento descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído nos prazos acordados. Os projectos de gestão do prazo incluem:
Definição das actividades – identificação das actividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projecto;
Sequenciamento de actividades – identificação e documentação das dependências entre as actividades do cronograma;
Estimativas de recurso da actividade – estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada actividade do cronograma;
Estimativa de duração da actividade – estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as actividades individuais do cronograma;
Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de actividades para criar o cronograma do projecto;
Controlo do cronograma – controlo das mudanças no cronograma do projecto.
2.3.4.4. Gestão do Custos
Esta área descreve os processos necessários para assegurar que o projecto é concluído dentro do orçamento aprovado. Consiste:
Estimativa de custos – desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar as actividades do projecto;
Orçamentação – agregação dos custos estimados de actividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos;
Controlo dos custos – controlo dos factores que criam as variações de custos e controlo das mudanças no orçamento do projecto.
2.3.4.5. Gestão da Qualidade
Esta área de conhecimento descreve os processos destinados a garantir que o projecto satisfará as necessidades para que foi destinado. Consiste:
Planeamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projecto e determinação de como satisfazê-los;
Realizar a garantia da qualidade – aplicação das actividades de qualidade planeadas para garantir que o projecto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos;
Realizar o controlo da qualidade – monitorização dos resultados específicos do projecto, a fim de determinar se estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade, e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
2.3.4.6. Gestão dos Recursos Humanos
Esta área de conhecimento descreve os processos destinados a fazer um uso mais eficaz das pessoas envolvidas no projecto. Consiste:
Planeamento de recursos humanos – identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projecto, além da criação do plano de gestão de pessoal;
Contratar ou mobilizar a equipa do projecto – obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projecto;
Desenvolver a equipa do projecto – melhoria de competências e interacção de membros da equipa para aprimorar o desempenho do projecto;
Gestão da equipa de projecto – acompanhamento do desempenho de membros da equipa, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projecto.
2.3.4.7. Gestão da Comunicação
Esta área de conhecimento descreve os processos necessários para garantir a adequada (e oportuna) geração, recolha, disseminação, armazenamento e disponibilização da informação relativa ao projecto. Consiste:
Planeamento das comunicações – determinação das necessidades de informação e comunicações das partes interessadas no projecto;
Distribuição das informações – colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projecto no momento oportuno;
Relatório de desempenho – colecta e distribuição das informações sobre o desempenho, inclusive relatório de andamento, medição do progresso e previsão; Gestão das partes interessadas – gestão das comunicações para satisfazer os requisitos
das partes interessadas no projecto e resolver problemas.
2.3.4.8. Gestão do Risco
Esta área de conhecimento descreve os processos respeitantes à identificação, análise e resposta aos riscos do projecto. Consiste:
Planeamento da gestão do risco - decisão de como abordar, planear e executar as actividades de gestão do risco de um projecto;
Identificação de risco – determinação dos riscos que podem afectar o projecto e documentação das suas características;
Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou acção adicional subsequente através de avaliação, combinação da sua probabilidade de ocorrência e impacto;
Análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objectos gerais do projecto;
Planeamento de respostas ao risco – desenvolvimento de opções (e acções) para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objectivos do projecto;
Monitorização e controlo de riscos – acompanhamento dos riscos identificados, monitorizar os riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projecto.
2.3.4.9. Gestão das Aquisições
Esta área de conhecimento descreve os processos destinados à compra ou aquisição de material, produtos, bens e serviços, bem como os processos de gestão de contratos. Consiste:
Planeamento de compras e aquisições – determinação do que comprar ou adquirir, de quando e como fazer isso;
Planeamento de contratações – documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados, e identificação de possíveis fornecedores;
Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado;
Gestão do contrato – gestão do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho actual ou passado de um fornecedor, a fim de estabelecer acções correctivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gestão de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gestão da relação contratual com o comprador externo do projecto.
2.4. Mapeamento do Processo de Gestão de Projectos
A tabela 3 mostra o mapeamento dos 44 processos de gestão de projectos, nos 5 grupos de processos de gestão de projectos e nas 9 áreas de conhecimento da gestão de projectos, conforme definido no PMBOK Guide 2004.
Áreas de
Conhecimentos Iniciação Planeamento Execução Monitorização e controlo Encerramento Gestão da Integração - Criar o Termo de Abertura - Desenvolver a descrição do âmbito - Desenvolver o plano de gestão do projecto - Dirigir e gerir a execução do projecto - Monitorizar e controlar o trabalho do projecto - Encerrar o projecto Gestão do Âmbito - Planear e definir o âmbito do projecto - Criar a EDT - Verificar e controlar o âmbito do projecto Gestão do Prazo - Definir e sequenciar as actividades - Estimar os recursos - Estimar a duração das actividades - Desenvolver o cronograma do projecto - Controlar o cronograma do projecto
Gestão do Custo - Estimar orçamentar o e
custo do projecto - Controlar o custo do projecto Gestão da Qualidade - Planear a
qualidade - Executar garantia da a qualidade - Realizar o controlo da qualidade Gestão do Recursos Humanos - Planear os
recursos humanos - Recrutar equipa de a projecto - Desenvolver a equipa de projecto - Gerir a equipa de projecto Gestão da Comunicação - Planear as
comunicações - Distribuir informação a - Relatar desempenho do o projecto - Gerir os stakeholders Gestão do Risco - Planear a gestão do risco - Identificar os riscos - Efectuar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos do projecto - Planear a resposta aos riscos
- Monitorizar e controlar os riscos do projecto Gestão das aquisições - Planear as compras - Planear a contratações - Pedir proposta e seleccionar fornecedores - Administrar
os contratos - Encerrar contratos os
Tabela 3 – Mapeamento das Áreas de Conhecimento, Processos e Grupos de Processos. Fonte: Adaptação do PMBoK, 2004.
2.5. Síntese
A gestão de projectos é a aplicação de conhecimento, capacidades, ferramentas e técnicas para que as actividades dos projectos consigam alcançar os seus requisitos, através da utilização de processos de iniciação, planeamento, execução, controlo e conclusão inerentes a cada fase do projecto [PMBOK, 2004] – conforme explicitado no ponto 2.1.4 e 2.3.3.
O alinhamento dos projectos com a estratégia de SI/TI da organização contribui para melhorar o seu sucesso [PMBOK, 2004; António Miguel, 2003; O’Connor, 1993; Teo e Ang, 1999; Amaral, 1994]. Assim a excelência na gestão de projectos só pode ser alcançada com um planeamento estratégico da SI/TI, conforme é explicitado a seguir.
Os projectos são utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização, seja a equipa do projecto formada por funcionários da organização ou prestadores de serviços contratados [PMBOK, 2004]. Porém, em muitas organizações, muitos projectos emergiram ou evoluíram de forma isolada ao longo dos anos sem constituírem uma parte integrante de qualquer plano estratégico de SI/TI. Isto conduziu a um conjunto de dificuldades: custos elevados, benefícios mínimos ou não quantificados, incapacidade de resposta a mudanças no mercado ou na tecnologia, restrições à integração de sistemas [António Miguel, 2003, pág. 57]. Para O’Connor (1993) empresas com planos estratégicos para os sistemas de informação, bem integrados com a gestão, conseguem sistematicamente melhores resultados do que aquelas que não os têm. Teo e Ang (1999) identificaram como dimensão para o sucesso dos projectos o alinhamento dos projectos com os planos de negócio. Também, para Amaral (1994) o planeamento estratégico de SI/TI traz vantagens competitivas à organização.
De acordo com o PMI o sucesso de um projecto depende em grande parte: Da qualidade do plano inicial de trabalho
O desenvolvimento deste plano requer um processo estruturado, de natureza interactiva, o qual começa com uma perspectiva top-down do problema e mais tarde valida a solução através duma perspectiva bottow-up. Uma implementação bem-sucedida deste processo requer a consideração cuidada de vários aspectos específicos, tanto na perspectiva da organização e como do projecto (e.g. cultura organizacional, disponibilidade de dados). Técnicas de Estimação de Tempos, Custos e Recursos
Um dos problemas mais críticos no planeamento de um projecto consiste na produção de estimativas fiáveis para os prazos, custos e recursos necessários, antes de um plano detalhado ter sido desenvolvido ou estar disponível. A técnica mais utilizada para este fim (e com maior validade cientifica) consiste nos modelos paramétricos de estimação, que requerem a recolha e análise estatística de dados no seio da organização. As organizações que praticam esta técnica tendem a produzir estimativas cada vez mais fiáveis, ao longo de vários projectos, aumentando desta forma a probabilidade de sucesso em projectos futuros.
Planeamento e Gestão do Risco do Projecto
A gestão do risco num projecto constitui uma prática essencial a uma gestão proactiva, capaz de antecipar e resolver problemas sérios, antes de estes se manifestarem. Num ambiente incerto e de crescente mudança a gestão de risco tem vindo a assumir um papel cada vez mais importante na gestão de projectos de SI. Existe todo um conjunto de
técnicas e processos bem definidos para o planeamento e execução da actividade de risco. Contudo, estas técnicas e processos necessitam de ser bem ajustadas às especificações da organização.
Planeamento da Gestão do Custo do Projecto
O custo constitui um dos objectivos operacionais do projecto mais importantes para o sucesso estratégico do projecto. A decisão de se implementar um projecto passa quase sempre por uma fase de avaliação económica, na qual é definida uma expectativa de custo, a qual, de algum modo, justifica a decisão de implementação. É, por isso, fundamental que no decorrer do projecto o custo incorrido seja monitorizado com o máximo de rigor e comparado com esta expectativa. Para além dos benefícios directos que traz ao projecto, um controlo rigoroso do custo, permite à organização saber quanto custam efectivamente os seus projectos, podendo desta forma: estimar como gerir o orçamento dos projectos futuros; diagnosticar as causas de desvios orçamentais; prioritizar a afectação de recursos aos seus projectos, e, em última análise, alinhar melhor as suas decisões quanto à selecção e implementação dos projectos com os objectivos estratégicos do negócio. Infelizmente, poucas organizações controlam correctamente os custos dos seus projectos. A principal razão tem a ver com o facto desta importante função estar quase sempre sob a responsabilidade da contabilidade tradicional, a qual não é orientada aos projectos mas às actividades funcionais e de produção. O controlo do custo de um projecto exige um sistema de planeamento e controlo contabilístico orientado à sua estrutura. O mercado carece de metodologias e ferramentas apropriadas a este fim.
Avaliação e Controlo de Progressos
Um bom plano inicial constitui um factor crítico de sucesso para o projecto. Contudo, não menos importante, a monitorização e o replaneamento do projecto asseguram que o mesmo é capaz de se adaptar aos desvios que sempre ocorrem, bem como a novas condições estratégicas do negócio.
Ou seja, a gestão de projecto é um factor crítico de sucesso dos projectos de sistemas e tecnologias de informação.
3. Avaliação de Projectos de SI/TI
―Project success is a topic that is frequently discussed and yet rarely agreed upon. The
concept of project success has remained ambiguously defined. It is a concept which can mean so much to so many different people because of varying perceptions, and leads to disagreements about whether a Project is successful or not‖ (Liu & walker, 1998,
citado por David Baccarine, 1999).
Neste capítulo é apresentada uma revisão da literatura de vários estudos empíricos (survey e caso de estudo) e estudos teóricos sobre os critérios que permitem avaliar o sucesso (insucesso) dos projectos e os factores críticos que contribuem para o sucesso (insucesso) dos projectos.
A revisão da literatura sobre gestão de projecto não fornece uma interpretação consistente sobre o termo de projecto de sucesso. Observa que não existe uma definição padronizada de projecto de sucesso nem uma metodologia aceite para medição. Wateridge (1998) observa que ―muito poucas pessoas no passado tinham pensado seriamente sobre os critérios de sucesso‖.
3.1. Conceitos
3.1.1. Sistema e Tecnologia de Informação
Como ponto essencial à problemática em causa é importante podermos definir o que se entende por Sistema e Tecnologia de Informação, isto apesar de serem termos banalizados na linguagem comum. Assim, verifica-se que é conceito sem entendimento universal – por isso, pertinente apresentar aqui as definições utilizadas ao longo deste trabalho.
Sistema de Informação. É ―uma combinação de procedimentos, informação, pessoas e Tecnologia de Informação, organizadas para o alcance de objectivos de uma organização‖ (Alter, 1992, citada por Amaral, 1994).
Tecnologia de Informação. Consiste (Ward (1990), citado por Amaral (1994):
Hardware – ―Sistemas de computação, computadores pessoais, estações de trabalho, impressoras, digitalizadores, discos, etc.‖;
de gestão de bases de dados, compiladores e interpretadores de linguagens de programação, etc.‖;
Comunicações – ―Hardware, software e serviços de comunicações‖;
Ferramentas de desenvolvimento – ―Geradores de aplicações, linguagens de 4ª geração, ferramentas CASE (Computer Aided Software/Systems Engineering), ferramentas de prototipagem, etc.‖;
Software de aplicação – ―Sistemas periciais, sistemas baseados em conhecimento, automação do escritório, processamento de texto, correio electrónico, CAD-CAM (Computer Aided Design - Computer Aided Manufacturing), Sistemas de Informação de Gestão, Sistemas de Informação Executivos, Sistemas de Apoio à Decisão, Aplicações genéricas (Folhas de cálculo, etc.), aplicações específicas (salários, contabilidade, etc.), etc.‖.
3.1.2. Critério e Factor de Sucesso
Critério de Sucesso. É a medida que permite avaliar o sucesso ou insucesso do projecto [Cooke-Davis, 2002] e o conjunto de princípios ou normas pelos quais o sucesso do projecto é ou pode ser julgada [Lim e Mohamed, 1999].
Factor de Sucesso. É um input no sistema de gestão que directa ou indirectamente gera o sucesso ou o insucesso do Projecto [Cooke-Davis, 2002]. São um conjunto de circunstâncias, factos, ou nuances que contribuem para os resultados dos projectos [Lim e Mohamed, 1999].
3.2. Avaliação de Projectos – Critérios e Factores de Sucesso
Desde 1960 que a definição de sucesso e insucesso dos projectos tem sido objecto de muitos estudos. A definição de insucesso e de sucesso do projecto é muito nebulosa [Pinto, Jeffery k. e Manterl, Samuel J., 1990] existindo uma variedade de definições [Agarwal et al., 2006]. Wateridge (1995) narra que não existe um grande consenso entre os stakeholders de projecto de SI/TI sobre o conceito de sucesso de projecto.
Para Lim e Mohamed (1999) o sucesso de um projecto deve ser visto de diferentes perspectivas conforme os stakeholders (dono, fabricante, utilizador, público em geral, e assim por diante). Estas diferentes perspectivas irão explicar a razão pela qual o mesmo projecto pode ser considerado um sucesso por uns stakeholders e por outros stakeholders de insucesso. Para os envolvidos no projecto, um projecto sucesso é normalmente pensado como a realização de alguns dos objectivos predeterminados, que comummente inclui vários parâmetros como tempo, custo, desempenho, qualidade e segurança.
Freeman e Beale (citado por Shenhar et al., 2001) considera que:
“Success means different things to different people. An architect may consider success in terms of aesthetic appearance, an engineer in terms of technical competence, an accountant in terms of dollars spent under budget, a human resources manager in terms of employee satisfaction. Chief executive officers rate their success in the stock market.”
Também, o ―Project Manager Competency Development (PMCD) Framework‖ considera que a percepção de sucesso do projecto pode variar, dependendo das perspectivas dos diferentes
gestor de projecto, patrocinadores, clientes e utilizadores, equipa de projecto) vêem o sucesso do projecto de diferente maneira. Por isso, o sucesso do projecto torna-se matéria que usa filtro de diferentes stakeholders.
Mais ainda, Baker, Murphy e Fisher (1983) e Wateridge (1995) perceberam que os factores que afectam a percepção de sucesso não são (exactamente) os mesmos que afectam a percepção de insucesso.
3.2.1. Critérios de Sucesso
Há mais de uma maneira de avaliar o sucesso do projecto e se a mesma regra é aplicável a todos os projectos?
Visão tradicional de sucesso de projecto
Tradicionalmente, o grau de sucesso de um projecto seria medido através do grau em que os objectivos iniciais de custo, prazo e especificações são atingidos (ou seja, qualidade e especificações funcionais), os gestores do projecto tem de se preocupar satisfazer estes três critérios para alcançar o sucesso – ver figura 5.
Figura 5 – Sucesso do Projecto – Visão Tradicional. Fonte: adaptada de Westhuizen et al.
Estas três dimensões indicam o grau de eficiência da gestão do projecto – é designado por Atkison (1999), citado por Chan et al. (2004), como ―iron triangule‖.
Evolução do conceito de sucesso e critérios de avaliação
Contudo, vários estudos teóricos e empíricos – survey e casos de estudo - têm demonstrado