4. L‟ENGAGEMENT DE LA DISTRIBUTION DANS LE PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT D‟UNE
4.1 Une conjonction de facteurs favorables
4.1.4 Les nouvelles technologies
Les technologies de l‟information et de la communication (TIC) jouent un rôle à deux niveaux dans le processus d‟engagement des entreprises de la distribution dans le marketing : au travers du développement du e-commerce et, plus généralement, en provoquant « l‟électronisation » du commerce95.
Le e-commerce contribue au renforcement de la pression concurrentielle dans le commerce et à la contraction des perspectives de croissance pour les entreprises de distribution en magasin. Initialement cantonné à des volumes de vente modestes, la vitesse de développement du circuit lui confère progressivement une place significative dans le paysage commercial et organise une fuite d‟activité non négligeable et croissante hors des magasins. Le e-commerce, qui représente grossièrement 3 ou 4% du chiffre d‟affaires du commerce de détail en 2010, affiche une part de marché très inégale selon les secteurs : d‟ores et déjà élevée dans l‟électrodomestique, les produits culturels, voire l‟habillement, elle demeure modeste dans l‟alimentaire. De surcroît, alors que les « pure players » sont souvent leaders sur les marchés non-alimentaires, le e-commerce alimentaire est massivement entre les mains des groupes de la grande distribution, qui récupèrent ainsi sur le Net les clients perdus en magasin.
La concurrence du e-commerce (et plus encore l‟anticipation de son renforcement dans les années à venir) est une puissante incitation pour les entreprises du commerce en magasin à réagir. Les deux modes de réaction privilégiés par les distributeurs les encouragent à renforcer leur engagement marketing. Le premier consiste à prendre position sur ce nouveau circuit. Les entreprises de distribution sont ainsi de plus en plus nombreuses à devenir « multicanal ». Elles ont alors à faire l‟apprentissage de la vente en ligne96. Leur expérience de la vente en magasin est non entièrement transférable. Elles doivent donc, comme les pure players, bâtir un savoir-faire largement inédit qui les oblige à s‟engager dans un apprentissage dont l‟observation et l‟analyse des comportements des consommateurs est une composante importante. En outre, le multicanal induit une réflexion sur la manière d‟articuler la présence de l‟enseigne en magasin et en ligne, en veillant à la cohérence de la politique tarifaire, voire en exploitant la complémentarité des circuits pour améliorer la prestation commerciale. Le multicanal est une puissante incitation à déplacer le centre de gravité de la politique commerciale du produit et du magasin vers le client.
Le second mode de réaction à la concurrence du e-commerce consiste à renforcer la compétitivité des magasins en misant sur ce qui fonde leur avantage comparatif par rapport au e-commerce. Notre enquête sur la vision du commerce en 202097 par les acteurs du secteur a clairement mis en évidence que cette contre-attaque des magasins est pensée comme devant passer en priorité par la mise en avant des dimensions relationnelles et expérientielles des points de vente, dimensions qui supposent la mobilisation de compétences marketing.
95 Rallet [2010].
96 Isaac et Volle [2011, 2è édition à paraître]. 97 Moati et al. [2010].
Plus généralement, les TIC exercent un fort impact sur les entreprises de distribution en transformant les conditions d‟exercice du métier. Par leur diffusion au sein de chaque maillon de la chaîne de valeur, elles génèrent un processus d‟ « électronisation » du commerce98. Burke [2006] analyse ce processus autour de trois grandes vagues de changement technologique. La première, qui remonte à près de 30 ans (mais plus récemment dans certains secteurs comme le bricolage), correspond à la généralisation du code-barres apposé aux produits et à la constitution de systèmes d‟information associés qui vont contribuer à une profonde révision de l‟organisation logistique des distributeurs par le suivi en temps réel des ventes dans les points de vente et la mise en œuvre de nouveaux mécanismes de coordination entre les distributeurs et leurs fournisseurs. Sur le plan du marketing, les bases de données ainsi générées permettent une modélisation de l‟activité commerciale, par exemple par l‟estimation de l‟élasticité de la demande par rapport aux prix et à l‟activité promotionnelle.
La deuxième vague correspond à la mise en place de dispositifs techniques permettant de tracer les achats des clients identifiés individuellement au moyen de cartes de paiement privatives ou de cartes de fidélité. Ces données autorisent une meilleure compréhension des comportements d‟achat débouchant sur des segmentations comportementales sur lesquelles s‟appuient des actions marketing ciblées (promotions, marketing relationnel). Les dispositifs de « Customer Relationship Management » (CRM), qui apparaissent au début des années 1990, autorisent une « distribution de masse personnalisée », un « commerce de précision » opérant sur des marchés de masse. Sur la base de ces dispositifs, il ne s‟agit plus seulement de fidéliser les clients, mais de concentrer l‟effort de fidélisation sur les clients qui représentent le potentiel le plus important pour l‟enseigne. Ce sont de grands distributeurs américains (Kmart, puis Wal-Mart) qui, les premiers, à la fin des années 1980, montent des « entrepôts de données » sur la base des remontées d‟information en provenance des magasins. Les autres grands distributeurs leur emboitent le pas à partir du milieu des années 199099. La baisse du coût de ces nouveaux outils, ainsi que l‟amélioration de leur puissance et de leur ergonomie, favorisent leur diffusion, notamment auprès des réseaux de distribution de taille modeste.
La troisième vague identifiée par Burke n‟en est qu‟à ses balbutiements. Elle consiste à implanter des dispositifs techniques permettant le traçage en temps réel des comportements des clients dans le point de vente, par la vidéo, l‟usage de puces RFID, du GPS… Ces dispositifs seront à la base de la « gestion de l‟expérience client » (CEM, pour Customer Experience Management). A ces trois vagues, il convient d‟ajouter les conséquences de l‟équipement des consommateurs en téléphone mobile connecté à Internet qui, depuis peu, commence à donner lieu à des applications dans le commerce, confortant le tournant relationnel et individualisé de la relation avec la clientèle, avant de devenir un dispositif de paiement et de débouché sur des applications de réalité augmentée100.
98 Rallet [2005, 2010].
99 « 11 Entrepôts de données : La bataille de l'information », LSA, 16 décembre 1999. 100 Pour un point à date, voir Dauvers [2010].