Niveau 1 : culture

La culture organisationnelle réfère aux normes, valeurs et croyances dans une organisation et « la seule chose que les leaders font qui a vraiment de l’importance consiste en la création et la gestion de la culture de l’entreprise » (Hollway, 1991).

La culture sous-tend les pratiques de gestion, lesquelles auront un impact sur la créativité (Carrier et Gélinas, 2011).

Les valeurs. La culture organisationnelle est basée sur des valeurs. Certaines de ces

valeurs ont été dictées comme ayant une influence sur la créativité organisationnelle. D’abord, une organisation se voulant créative doit se doter d’une culture organisationnelle détournant les obstacles organisationnels tels que l’évitement des risques, les problèmes politiques internes, la compétition interne destructive et une emphase élevée sur le statu quo (Amabile et al., 1996) et doit donc promouvoir la prise de risque, le respect et l’amélioration continue.

De plus, la culture de créativité doit permettre un environnement de travail axé sur la collaboration et la non-complaisance (Rosa, Qualls et Fuentes, 2008), une considération des employés comme une source de créativité (McAdam et McClelland, 2002) et l’acceptation de la prise de risque par la direction (Hunter, Bedell et Mumford, 2007; Ekvall, 1993; Isaksen et al., 2000; Sarri et al., 2010; McAdam et McClelland, 2002; Bunduchi, 2009; Andriopoulos, 2001; Luecke, 2003).

De plus, l’organisation doit promouvoir des valeurs de liberté, de communication, de confiance et de respect envers les individus la composant (Andriopoulos, 2001). Les entreprises créatives donnent aussi suffisamment de place à la liberté, l’autonomie et la réalisation de défis (Amabile, 1998).

Contexte de la PME. Tel que constaté plus haut, plusieurs valeurs doivent être prônées

pour favoriser la créativité. Entre autres, la prise de risque a fait partie des découvertes de Sarri et al. (2010), qui évoquent qu’une culture non favorable à la prise de risque entrave la créativité dans leur PME, selon les répondants interrogés, 51 % des entrepreneurs l’ayant souligné (Sarri et al., 2010). McAdam et McClelland (2002), dans leur étude sur la créativité impliquant des PME, soulignent que, parmi les entreprises qu’ils ont rencontrées, aucune n’était encline à la prise de risque en ce qui a trait au développement de nouveaux produits, certaines visant l’élimination du risque avant d’entamer le processus de développement, d’autres se limitent à des innovations à faible risque (incrémental) (McAdam et McClelland, 2002). Dans les recherches consultées au sujet de la PME, aucune mention d’autres valeurs n’a été faite. Par contre, il sera intéressant de constater quelles valeurs les PME créatives prônent et si elles sont plus enclines à la prise de risque ou comment elles gèrent leurs risques.

Les individus. « L’individu consiste en la source ultime de nouvelles idées et procure la

fondation pour l’innovation organisationnelle » (Gumusluoglu et Ilsev, 2009).

Les employés créatifs et innovateurs peuvent non seulement générer de nouvelles idées, mais peuvent aussi trouver des solutions à des problèmes courants (Moghimi et Subramaniam, 2013). De plus, les individus faisant partie de l’entreprise auront une influence sur la culture organisationnelle et vice-versa.

Certaines caractéristiques individuelles distinguent les gens créatifs et ont été validées empiriquement dans diverses études. La plupart de celles-ci sont présentées à l’annexe A,

au tableau A2.4. Par ailleurs, les gens créatifs seraient motivés par le pouvoir et auraient des besoins psychologiques d’accomplissement élevés (Hon, 2012), des profils innovateurs (Kirton, 1976), des valeurs portant vers une ouverture face aux changements (George et Zhou, 2001), un engagement organisationnel élevé (Sousa et Coelho, 2011; Sun, Zhang, Qi et Chen, 2012), une orientation client (Sousa et Coelho, 2011) et un comportement consciencieux (George et Zhou, 2001). De plus, les gens créatifs sont conscients et sensibles aux problèmes, ont une bonne mémoire et un haut degré d’adaptabilité (Cheung et Wong, 2011), et sont autonomes (Sheldon, 1995).

Les habiletés de base de la personne créative comportent aussi une capacité d’adaptation, du leadership, une habileté d’application, de même que des forces en relations interpersonnelles, en communication et en résolution de problèmes et analyse (Sohn et Jung, 2010), en plus de posséder une fluidité, une flexibilité, une originalité et une pensée latérale (Bissola et Imperatori, 2011).

Par contre, même si un individu possède des habiletés de pensée créative et une expertise, un haut niveau de créativité ne peut être obtenu s’il manque de motivation pour mobiliser ses efforts afin d’utiliser ses capacités créatives (Amabile, 1998; Jung, 2001). C’est d’ailleurs ce qui a été démontré par Amabile (1998) dans sa théorie componentielle. Cette théorie affirme que la créativité des individus implique la présence de trois aspects (Amabile, 1997, 1998) : la motivation, les habiletés de pensée créative et l’expertise dans le domaine. La créativité individuelle se trouve à la jonction de ces trois aspects, telle qu’illustré à la figure 2.6.

Figure 2.4. Les trois composantes de la créativité individuelle selon Amabile (1998) L’aspect reconnu comme étant le plus important parmi les trois éléments mentionnés ci- haut pour augmenter la créativité individuelle consiste en la motivation de l’individu et plus particulièrement la motivation intrinsèque (Amabile, 1997, 1998). Cette dernière se présente quand un individu se sent motivé par l’intérêt, la satisfaction et les défis du travail, et non par les pressions externes. Elle est par contre influencée par l’environnement de travail (Amabile, 1998). Cette motivation s’avère possible lorsque le ressenti personnel d’un individu face au travail, c’est-à-dire les perceptions et les émotions de la personne par rapport aux évènements, est positif. Trois éléments influencent ce ressenti : le progrès, les catalyseurs et l’enrichissement humain. Le progrès doit se faire dans un travail significatif pour l’employé, en ce sens que celui-ci doit sentir qu’il a une valeur contributive à la société, à sa personne, à sa famille ou à son équipe; il peut se vivre dans des petites victoires, des mouvements vers l’avant, des avancées et/ou dans l’atteinte d’un objectif. Les catalyseurs consistent aux évènements soutenant le travail tels que d’établir des buts clairs, d’accorder de l’autonomie, de procurer des ressources et du

temps, d’aider au travail, d’apprendre des problèmes et du succès ainsi que de permettre un flux d’idées. L’enrichissement humain concerne les éléments soutenant la personne, tels que le respect, l’encouragement, le soutien émotionnel et l’affiliation (Amabile, 1997, 1998; Amabile et Kramer, 2011a, 2012).

Kyvik, Zhang et Romero-Martinez (2012) tirent deux principales conclusions de leurs recherches concordant avec la théorie componentielle : le système de valeur intrinsèque de la personne affecte positivement la créativité (valeurs dans la vie personnelle et au travail), tandis que le système de valeur extrinsèque (valeurs de vie sociale et valeurs extrinsèques au travail) a un impact non significatif ou peu d’impact positif sur la créativité.

D’un autre point de vue, Woodman et al. (1993) adoptent une perspective interactionniste en affirmant plutôt que, d’un point de vue individuel, autant les aspects cognitifs que non cognitifs se relient au comportement créatif. Donc, la créativité individuelle dépend des conditions antécédentes, du style et de l’habileté cognitive, des facteurs de personnalité, des connaissances, de la motivation, des influences sociales et du contexte.

Encore une fois, Scott et Bruce (1994) ayant établi une échelle très utilisée dans les recherches en créativité, il s’avère intéressant de considérer les variables indépendantes qu’ils ont utilisées. Leur étude se sert des antécédents en créativité, innovation et climat organisationnel pour bâtir et tester un modèle de comportement individuel innovateur et, de surcroit, créatif. L’hypothèse formulée implique que le leadership, le style individuel de résolution de problème et les relations dans le groupe de travail affectent le comportement innovateur directement et indirectement par leur influence sur le climat. Une analyse par équation structurale teste les paramètres du modèle et explore les effets modérateurs des caractéristiques des tâches. La figure 2.7 présente le modèle et les résultats obtenus. Les chiffres sur les flèches indiquent la corrélation obtenue pour chaque lien. Au niveau organisationnel, les auteurs confirment ainsi que le soutien pour

l’innovation, donc pour la créativité, de même que la disponibilité des ressources influencent le comportement innovateur (et créatif) des employés (Scott et Bruce, 1994).

Figure 2.5 : Résultats obtenus par Scott et Bruce (1994)

Les individus créatifs étant à la base de la créativité organisationnelle, leurs caractéristiques se doivent donc d’être soulignées. En résumé, les individus créatifs possèdent certaines caractéristiques telles que l’ouverture aux changements, l’orientation client et l’autonomie, mais une motivation intrinsèque élevée s’avère nécessaire et souvent plus importante pour que la créativité puisse émerger de ces individus; motivation pouvant être favorisée par un environnement et un climat, donc une culture, favorable à la créativité.

Contexte de la PME. Moghimi et Subramaniam (2013), lors de leur recherche quantitative

sur l’impact du climat organisationnel sur les comportements créatifs en PME, ont utilisé

Comportement innovateur Appui à l’innovation Disponibilité des ressources Style systématique de résolution de problèmes Étape de carrière Style intuitif de résolution de problèmes Échange membre ‐ leader Attentes du rôle par le leader 0.28 0.20 0.61 0.45 0.30 ‐0.31 ‐0.25 0.21 ‐0.19 ‐0.33

les facteurs suivants pour qualifier les comportements créatifs des employés : suggère de nouvelles façons d’atteindre les objectifs et les buts, procure des idées nouvelles et pratiques pour améliorer la performance, recherche de nouvelles technologies, processus, techniques ou des idées de produits, suggère de nouvelles façon d’améliorer la créativité, est une bonne source d’idées, n’a pas peur de prendre des risques, prône les idées des autres, a souvent des idées créatives et innovantes, a des solutions créatives pour les problèmes, a une perception rafraichissante des problèmes et suggère de nouvelles façons de travailler sur les tâches (Moghimi et Subramaniam, 2013).

Sarri et al. (2010), dans leur recherche avec des entrepreneurs de PME, découvrent que les répondants accordent un rôle plus important à tous les employés pour le développement de la créativité dans leur entreprise (40 %), qu’au gestionnaire de celle-ci (34 %).

Comme l’individu est la source ultime des idées (Gumusluoglu et Ilsev, 2009), nous pourrions donc nous attendre à trouver, dans une PME, des individus ayant des comportements créatifs tels que mentionnés par Moghimi et Subramaniam (2013) ainsi que certaines autres caractéristiques des individus mentionnés par les autres études effectuées en grandes entreprises. Cet élément s’avère donc être une variable à analyser plus en profondeur lors de la collecte de données.

La motivation organisationnelle. La théorie componentielle d’Amabile s’applique aussi

au niveau de l’organisation, mais à partir de trois nouveaux éléments. Ces trois éléments, favorisant l’innovation résultant de la créativité, consistent en les ressources, les pratiques de gestion et la motivation organisationnelle (Amabile, 1997). Cette motivation organisationnelle implique un soutien de la créativité dans l’entreprise. Ce soutien se fait par la présence de pratiques de gestion qui donnent suffisamment de place à la liberté, l’autonomie et la réalisation de défis, en plus de procurer un travail intéressant, des buts clairs et des groupes de travail diversifiés (Amabile, 1998).

La motivation organisationnelle peut aussi être influencée par l’environnement externe de l’entreprise. Par exemple, certains secteurs d’activité, tels que les médias, la communication et les jeux vidéo sont des secteurs où la créativité est de mise et l’implantation de pratiques d’affaires pour la favoriser va de soi. Par contre, d’autres domaines, comme le domaine manufacturier, baigne moins dans ce type de pratique. D’un autre côté, même dans le domaine manufacturier, l’environnement dans lequel baigne l’entreprise peut influencer sa motivation organisationnelle à favoriser la créativité. Malgré que cet environnement s’avère difficile, voire impossible à contrôler par les gestionnaires des entreprises, il peut procurer des arguments valables pour promouvoir le changement. L’effet de l’incertitude et de la compétition dans l’environnement d’une entreprise apparaît d’ailleurs comme étant modérateur et sert de motivateur (Jung et al., 2008).

Incertitude. Lorsqu’une entreprise exerce ses activités dans un environnement turbulent

et/ou que ses clients changent de préférences, l’innovation organisationnelle devient plus importante pour la survie (Milner et al., 1988). De plus, quand les membres d’une organisation perçoivent un haut niveau d’incertitude, un sentiment de crise ou d’urgence se crée et le besoin d’innovation devient largement accepté (Frambach et Schillewaert, 2002 dans Jung et al., 2008).

Compétition. Quand une organisation est active dans un marché hautement compétitif et

que les membres de celle-ci en sont conscients, ils acceptent plus facilement le besoin d’innovation (Frambach et Schillewaert, 2002 dans Jung et al., 2008). Par contre, la compétition peut réduire les ressources disponibles pour favoriser l’expérimentation et les initiatives innovatrices (Jung et al., 2008).

Donc, un environnement externe à l’entreprise où la compétition et l’incertitude sont présentes pourrait favoriser la motivation organisationnelle à la créativité, motivation nécessaire à la créativité organisationnelle.

Contexte de la PME. L’environnement externe aura aussi un impact sur la PME et

comprend les politiques gouvernementales, les conditions du marché domestique et international (Harvie et al., 2010). Par contre, les PME étant très hétérogènes, elles vivent dans des environnements externes variés. Ces environnements consistent en des éléments intéressants à considérer dans cette recherche pour connaître leur impact sur la motivation organisationnelle. De plus, selon la théorie de l’Upper echelon, tel que mentionné par Soo- Young et al. (2013), le PDG influence la créativité organisationnelle. Sa propre motivation aura probablement un impact sur la motivation organisationnelle à favoriser la créativité. Ce point sera à considérer dans la collecte de données.

Le climat organisationnel. Le climat organisationnel consiste en « un ensemble de

propriétés mesurables de l’environnement de travail, perçu directement ou indirectement par les gens vivant et travaillant dans cet environnement et susceptibles d’influencer leur motivation et comportement » (Litwin et Stringer, 1968). Le climat organisationnel se définit aussi par les perceptions partagées des membres de l’organisation sur les politiques organisationnelles, les pratiques, les procédures formelles et informelles et est symptomatique des buts de l’organisation et des moyens appropriés pour les atteindre (Reichers et Schneider, 1990).

Plusieurs auteurs se réfèrent à la perspective du climat organisationnel pour étudier la créativité organisationnelle. Plusieurs relient la créativité organisationnelle au climat régnant dans l’entreprise (Ekvall, 1996) ou du moins à la perception de celui-ci (Amabile

et al., 1996). Amabile et al. (1996) présentent cette perspective par l’intermédiaire d’un

modèle étudiant les différents aspects du climat organisationnel identifiés comme ayant un impact sur la créativité organisationnelle. Cette équipe de chercheurs a conçu un outil de mesure du climat et de la créativité organisationnelle à partir de ce modèle nommé « KEYS ». Cet outil évalue les perceptions de toutes les dimensions de l’environnement de travail suggérées comme importantes dans des recherches empiriques et les théories sur la créativité en organisation. KEYS, avec son modèle inhérent, met l’accent sur les

perceptions individuelles et l’influence de ces perceptions sur la créativité d’un travail. L’outil comporte 78 items, dont 66 décrivent l’environnement de travail et 12 valident l’évaluation de la performance de travail des répondants. Une échelle sur quatre points est utilisée par les répondants pour répondre aux questions. Ceux-ci devaient donc noter, pour chaque affirmation, « combien de fois est-ce vrai? » dans leur environnement de travail courant. Les échelles sont divisées en trois catégories : les éléments stimulant la créativité, ceux étant des obstacles et les critères de performance. Le tableau 2.1 présente les détails du modèle et des échelles utilisés par Amabile et al. (1996). Les facteurs stimulants le développement de la créativité considérés dans leur recherche consistent à l’encouragement organisationnel, l’encouragement du leader, le soutien au travail d’équipe, l’octroi de ressources suffisantes, un travail stimulant et la liberté de décision.

Tableau 2.1 : Modèles et échelles utilisés par Amabile et al. (1996)

Catégorie Échelle Impact sur la _créativité Nombre _d’items Description

Stimulants Encouragement

organisationnel Positif 15 Une culture organisationnelle qui encourage la créativité par l’intermédiaire d’un jugement juste et constructif des idées, une reconnaissance et une récompense du travail créatif, des mécanismes de développement de nouvelles idées, un flux d’idées et une vision partagée de ce que l’entreprise veut faire.

Encouragement du leader Positif 11 Un superviseur qui sert de bon modèle de travail, définit des buts appropriés, soutient le travail d’équipe, valorise les contributions des individus et montre une confiance face au travail d’équipe.

Soutien au travail d’équipe

Positif 8 Un groupe de travail diversifié dans lequel les personnes communiquent bien, sont ouvertes aux idées, se mettent au défi mutuellement de façon constructive, s’aident, se font confiance mutuellement et se sentent engagées au travail.

Ressources suffisantes Positif 6 Accès aux ressources appropriées : fonds, matériels, espace, information. Travail stimulant Positif 5 Un sens d’avoir à travailler fort à des tâches avec défis et des projets

importants.

Liberté Positif 4 La liberté de décider quel travail faire ou non et le sentiment de contrôle sur son travail.

Obstacles Obstacles

organisationnels Négatif 12 Une culture organisationnelle qui empêche la créativité par le biais des problèmes politiques internes, des critiques sévères des nouvelles idées, une compétition interne destructive, un évitement des risques et une emphase élevée sur le statu quo.

Pression sur la charge de travail

Négatif 5 Pression extrême sur le temps, attentes irréelles quant à la productivité et distraction du travail créatif.

Critères Créativité Variable

dépendante 6 Une organisation ou une unité créative au sein de laquelle une grande créativité est appelée et où les gens croient qu’ils produisent un travail créatif.

Productivité Variable

Finalement, les recherches de l’équipe d’Amabile confirment que la perception de l’environnement de travail fait une différence sur le niveau de créativité de l’organisation (Amabile et al., 1996).

Ekvall (1996), de son côté, a conçu un instrument de mesure pour la structure et le climat organisationnel pour la créativité et l’innovation. Il regarde également le climat comme un attribut de l’organisation qui caractérise la vie dans l’organisation et qui existe indépendamment des perceptions et de la compréhension des membres de l’organisation (Ekvall, 1996). Le climat est donc considéré comme une réalité objective et se différencie de la culture organisationnelle. Le questionnaire conçu par Ekvall comprend 50 items couvrant dix dimensions : défi, liberté, soutien des idées, confiance et ouverture, dynamisme, humour, débats, conflits, prise de risques et temps pour les idées. Le modèle qu’il utilise, présenté à la figure 2.8, présume que le climat influence le processus conduisant à des produits innovateurs, à des profits et à la satisfaction au travail. Son modèle souligne aussi que les ressources sont indispensables à la création du climat, mais que celles-ci proviennent des résultats obtenus par le processus créatif. De plus, ces résultats influencent le climat et le processus psychologique, qui mènent vers encore plus de créativité et de résultats.

Les recherches d’Ekvall concluent que les organisations innovatrices diffèrent de climat. Ces entreprises développent avec succès des produits nouveaux et profitables et sécurisent leur survie dans le marché. Certaines dimensions ressortent comme plus importantes pour mener à des innovations de type radicales3 _{: prise de risques, dynamisme, liberté et débats} (Ekvall, 1996).

3 _{L’innovation radicale mène à des changements drastiques dans le modus operandi (Dasgupta et Gupta,}

Figure 2.6 Modèle utilisé par Ekvall (1996)

Quelques années plus tard, Ekval a collaboré avec Isaksen pour bonifier son modèle. Celui-ci, présenté à la figure 2.9, clarifie le modèle précédent en affirmant, entre autres, que tous les facteurs d’influence passent par le climat organisationnel, qui lui influence la créativité organisationnelle (Isaksen et al., 2000). Les facteurs d’influence qu’ils considèrent importants sont la mission et la stratégie d’entreprise, la structure et la taille de l’entreprise, les ressources et technologies, les requis de la tâche, les habiletés et compétences individuelles, le comportement du leader, la culture organisationnelle, les pratiques de gestion, les systèmes, politiques et procédures, les besoins individuels, de même que les motivations et le style, le tout entouré par un environnement externe. Ces facteurs influencent le climat organisationnel, qui lui, en passant par les processus psychologiques et organisationnels, mènera à la performance et au bien-être de l’organisation et de ses individus; la performance incluant la créativité. Ces études

incluent aussi l’aspect des boucles de rétroaction. Entre autres, elles supposent que les résultats obtenus en termes de bien-être et de performance auront par la suite un impact