Définition de la créativité

Le directeur général de ManuAgri pense que la créativité est un état d’esprit ou une façon de penser qui se développe, pouvant aussi être inné. D’ailleurs, le président souligne que la créativité se développe, à coup sûr, dans l’expérience. Le président souligne également que la créativité comporte non seulement une partie de plaisir, consistant à développer un nouveau produit, mais aussi une partie de rigueur, pour implanter des idées rentables. Cette affirmation porte à se questionner sur la compréhension des intervenants rencontrés sur les définitions de la créativité et de l’innovation. Entre autres, la créativité est plus souvent associée à l’innovation, surtout si l’on considère, comme c’est le cas dans cet ouvrage, que la créativité consiste en la génération d’idées et l’innovation en l’implantation des idées. Il semble que les deux concepts, en entreprise du moins, soient indissociables.

4.2.3.2 PME

Chez ManuAgri, les intervenants ne pensent pas nécessairement que les PME possèdent un avantage sur les grandes entreprises pour être plus créatives. Par contre, les deux intervenants de ManuAgri, tout comme un des intervenants de ManuCom, soulignent que la créativité repose souvent sur un nombre limité de personnes, peu importe la taille de l’entreprise.

Encadré 15 : Illustrations des commentaires sur les avantages/inconvénients d’être une PME pour la créativité

« Il n’y a pas de monde idéal, c’est juste des mondes différents… » (président) « …si tu as des gens qui sont très forts au niveau développement des nouveaux produits,

bien c’est une force à l’interne. Dans une grande entreprise, c’est la même chose, tu as des gens qui sont très, très forts en développement des produits et ça va naviguer autour

Donc, chez ManuAgri, on ne pense pas que le fait d’être une PME permet d’être plus créative comme entreprise.

4.2.3.3 Culture et climat de l’entreprise

Pour favoriser la créativité organisationnelle, l’entreprise ManuAgri tente de créer une culture organisationnelle permettant aux gens d’exprimer leurs idées et surtout d’en retirer un gain. Cette culture organisationnelle est composée de plusieurs valeurs prônées chez ManuAgri. Parmi les valeurs véhiculées par cette entreprise, on retrouve l’autonomie et la responsabilisation de ses employés. Cette entreprise valorise aussi la créativité et l’innovation et préconise une philosophie d’amélioration continue. La collaboration et l’esprit d’équipe ainsi que la transparence dans les communications, la prise de risque et la valorisation des individus sont toutes des valeurs faisant partie de sa philosophie. Malgré le fait que la rigueur fasse partie des valeurs qu’elle prône, cette entreprise entend faire transparaitre plus de rigueur dans ses processus dans le futur.

En comparaison avec la littérature, certaines de ces valeurs sont considérées comme pouvant favoriser la créativité, telle que la prise de risque, le respect, la responsabilisation, l’autonomie et la communication. Encore une fois, soulignons que la littérature ne fait aucunement mention de la rigueur comme valeur à prôner pour favoriser la créativité, mais semble importante pour ManuAgri, comme elle l’était pour ManuCom, car elle permet de mettre en place les idées, entre autres. Au niveau du climat de travail, il semble que celui- ci soit convivial et que les gens n’hésitent pas à donner leurs idées. Par contre, le président souligne vouloir apporter plus d’occasion d’améliorer le climat en changeant les lieux de l’entreprise tel que la cafétéria.

L’entreprise ManuAgri a mis en place une culture d’entreprise prônant des valeurs essentielles à la créativité, dont la prise de risque, l’autonomie et la créativité et l’innovation. D’ailleurs, l’amélioration continue, malgré qu’elle n’ait pas été nommée

spécifiquement, fait partie des valeurs véhiculées par cette entreprise car le président valorise les gens ayant des idées pour améliorer leurs façons de faire, valeur étant reconnue pour favoriser la créativité. De plus, il considère les employés comme étant des sources d’idées intéressantes.

4.2.3.4 Individus de l’entreprise

Dans l’entreprise ManuAgri, les individus, mais surtout leur cohérence avec la culture de l’entreprise, font le succès de celle-ci selon les interlocuteurs rencontrés. L’embauche de personnes autonomes ayant de l’initiative et motivées y est primordiale. De plus, cette entreprise mise sur des employés capables de versatilité, ayant des habiletés manuelles, étant débrouillards, créatifs et ouverts au changement. L’entreprise favorise d’ailleurs un travail axé sur les forces des individus et n’accepte pas de conserver un leader négatif à son emploi, tel que démontré dans l’encadré suivant.

Encadré 16 : Illustrations du type d’individus privilégiés chez ManuAgri « Un leader négatif, tu ne veux pas garder ça dans l’équipe. » (président)

« On veut quelqu’un qui va amener des idées, au niveau du développement des produits, qui va avoir des compétences de pouvoir se débrouiller avec, des fois, pas grand- chose… on est obligés d’avoir des gens qui vont être un peu généralistes. » (directeur

général)

Il importe beaucoup, pour le président et le directeur général de ManuAgri, que les gens de l’entreprise soient proactifs, en recherche de solution, ce qui est une caractéristique des gens créatifs (Moghimi et Subramaniam, 2013). Le constat semble d’ailleurs le même pour ManuAgri que pour ManuCom, que, dès l’embauche, l’entreprise met en place des moyens pour favoriser les valeurs qu’elles préconisent, ce qui est favorable à la créativité, en ce qui a trait à la proactivité, dans le cas de ManuAgri. Finalement, notons aussi que les intervenants de l’entreprise discutent de la polyvalence des individus. Certaines

caractéristiques des gens créatifs ont été soulignées dans la littérature mais ne se retrouvent pas dans celles importantes pour ManuAgri, telles que la fluidité, l’originalité et la pensée latérale. Chez ManuAgri, on souligne plutôt vouloir des idées mais on ne semble pas accorder une importance à la qualité de celles-ci.

4.2.3.5 Gestionnaires

Les deux gestionnaires rencontrés chez ManuAgri sont très différents en termes de personnalité et de mode de fonctionnement. D’un côté, le président a un côté créatif considérable et un intérêt marqué pour le développement de l’entreprise, incluant la représentation et la vision future. D’un autre côté, le directeur général est aussi créatif, mais plutôt rationnel et axé sur les actions à exécuter pour atteindre les objectifs. Dans les deux cas, ce sont des gestionnaires tentant de consulter les employés pour des décisions les concernant. Trois autres gestionnaires font partie du comité de direction, soit un directeur financier, un directeur recherche et développement et le fondateur de l’entreprise, maintenant président du conseil d’administration. Cette équipe de direction est diversifiée en termes de talent et de mode de fonctionnement, leur permettant de résoudre les problèmes efficacement.

Pour ce qui est des autres gestionnaires, tels que les contremaîtres et chefs d’équipe, ils reçoivent plutôt des idées d’amélioration des façons de faire. Les employés seront alors consultés mais les idées sont tellement nombreuses que les gestionnaires peinent à en faire le suivi. Certaines idées au niveau du développement de produits peuvent surgir et les gestionnaires vont les considérer, mais ces idées sont très rares et les employés ne seront pas impliqués.

La diversité dans les modes de gestion des principaux gestionnaires de ManuAgri peut aider à l’émergence des idées mais aussi à organiser la mise en place de celles-ci. Cette

diversité au sein du comité de direction peut s’avérer bénéfique pour mener à des débats et générer des idées différentes, utiles et viables.

4.2.3.6 Ressources

Comme plusieurs PME, ManuAgri vit un problème de rareté des ressources. En effet, ses intervenants soulignent qu’ils ne peuvent s’attaquer à d’aussi gros projets que voulus dû aux investissements nécessaires et aux risques encourus. Par contre, des moyens pour dégager les fonds nécessaires pour développer de nouveaux produits sont utilisés. Par contre, le directeur général pense que d’être une PME limite peut-être les ressources, mais que les problèmes dans une grande entreprise sont seulement différents. L’encadré suivant présente des illustrations de la gestion des ressources chez ManuAgri.

Encadré 17 : Illustrations de la gestion des ressources chez ManuAgri

« Au niveau de la R-D, on investit beaucoup, 6 % à 6,5 % de notre chiffre d’affaire. » (président)

« On aurait des ressources différentes avec 100 millions de chiffre d’affaires. Par contre, on aurait peut-être des contraintes différentes, les choses vont toujours ensemble. Si tu as

100 millions de chiffre d’affaires, tu as un nom à respecter. » (directeur général) ManuAgri semblent conséquemment ouverte à accorder les ressources nécessaires pour le développement de produits et à favoriser l’implantation d’idées dans son entreprise par la prise de risque, malgré ses ressources limitées.

4.2.3.7 Structure, systèmes et procédures

Lors de la visite chez ManuAgri, les intervenants ont souligné qu’une transition était en cours au niveau de la structure, des systèmes et procédures. De plus, l’entreprise visait à augmenter considérablement la rigueur dans ses façons de faire passant d’une entreprise

« organisée » à une entreprise « très organisée », selon leurs commentaires. Ils ont ressenti ce besoin d’accentuer cette rigueur pour s’arrimer à l’expansion de l’entreprise.

Au niveau de la structure organisationnelle elle-même, le président souligne qu’actuellement, l’entreprise n’est pas organisée par départements et que cette structure les aide pour faire émerger des idées. Par contre, il semble qu’ils visent à une structure plus définie pour permettre non seulement l’émergence des idées, mais surtout leur implantation. L’entreprise compte d’ailleurs mettre en place un processus plus rigoureux en développement de produits, encore dans le but de s’assurer de mettre en place les idées. L’encadré suivant illustre ces propos.

Encadré 18 : Illustrations sur la structure, les systèmes et procédures « Ce n’est pas méli mélo, mais c’est moins par département. » (président)

« On veut se structurer plus parce que des fois, aller vite et faire des évaluations et avoir des projets rentables, ce n’est pas évident. » (président)

« Je nous considère moyen-faible au niveau de la rigueur, on est plus laisser-aller. » (président)

ManuAgri se situe à un point tournant au niveau de sa structure, la structure actuelle lui permettant de faire émerger plus d’idées, mais étant plus difficile à gérer. En effet, pour l’entreprise, bien que les idées émergent, le fait d’être moins rigoureux et organisés leur nuit au niveau de l’implantation des idées, surtout qu’elle compte prendre de l’expansion dans les prochaines années. Dans le futur, cette entreprise pourrait jouir, tout comme ManuCom, des avantages de la petite et de la grande entreprise en étant plus rigoureux, mais en laissant place aux discussions menant vers de nouvelles idées. Une organisation de type transformative est souvent jugée comme plus apte à promouvoir la créativité. ManuAgri possède actuellement une structure de ce type mais semble vouloir maintenant créer des départements et devenir plus hiérarchique. Quelques raisons poussent cette PME à adopter ce type de structure : méconnaissance de d’autres types de structure

organisationnelle, méconnaissance des avantages de la structure actuellement en place, grande connaissance et popularité de la structure hiérarchisée. Si l’entreprise continue en ce sens, elle devra mettre en place des processus lui permettant de faire émerger les idées et de s’assurer que ses gestionnaires soutiendront la créativité dans leurs départements respectifs.

4.2.3.8 Équipes de travail

Le président de ManuAgri évoque continuellement le mot équipe dans nos discussions, à la fois pour parler de toute l’entreprise ou de certaines équipes dédiées. D’ailleurs, cette entreprise n’utilise pas beaucoup l’équipe de travail ou le département mais plutôt des équipes par projet. Ils veulent maintenant dédier une équipe en développement de produits et ont actuellement une équipe de ventes. Malgré que peu d’équipes formelles soient en place, le travail d’équipe est privilégié et fréquent dans l’entreprise. L’entreprise mise aussi sur la diversité au sein des équipes comme elle le fait dans son équipe de direction. Les équipes sont habituellement de petites tailles, avec deux à cinq personnes, mais ils ne font pas de mention précise à ce sujet.

Encadré 19 : Illustrations du travail d’équipe chez ManuAgri « Ça travaille beaucoup en équipe. » (président) « On a différents types de gens. » (directeur général)

Pour qu’une équipe soit créative, la littérature souligne l’importance de la diversité dans les équipes, ce qui est présent chez ManuAgri au niveau de la haute direction et dans la conception de nouveaux produits, entre autres. Puisque ManuAgri n’utilise pas les équipes formelles mais plutôt des équipes ad hoc, elle se rapproche d’une structure organisationnelle de type transformatif et ce type de structure favorise la créativité. Avec le peu d’information réunie à propos de l’organisation de ces équipes et avec les discussions soulevées dans cette entreprise, tout porte à croire que ces équipes sont peu

organisées et gérées en laisser-aller ou en autonomie, pouvant ainsi les aider à faire émerger plus de créativité au sein de celles-ci. En effet, une rigidité dans la gestion des équipes pourrait inhiber la créativité. Par contre, ce mode de fonctionnement peut s’avérer risqué pour les entreprises selon le type de personnalité travaillant dans les équipes. S’il n’y a pas de diversité dans ces équipes ad hoc, le danger est double : soit l’équipe n’aura pas d’idées créatives, soit les idées ne seront jamais mises en place et les ressources seront mal utilisées. ManuAgri semble tout de même savoir comment bien gérer ce genre d’équipes.

4.2.3.9 Ressources humaines

Au niveau des pratiques en gestion des ressources humaines, ManuAgri a une propension à utiliser la gestion par les talents. En effet, les intervenants soulignent répartir les tâches et rôles selon les talents de chacun. De plus, le directeur général de ManuAgri souligne qu’ils sont souvent tributaires des gens à l’intérieur de l’entreprise. Ce fait conduit ManuAgri à adopter des pratiques d’affaires à l’embauche permettant de bien choisir ses employés. Par exemple, elle mettra une emphase élevée sur le choix des employés en fonction de leur cohérence avec les valeurs de l’entreprise. Les intervenants soulignent d’ailleurs que l’entreprise préfère attendre de trouver un employé correspondant à leurs besoins en terme d’adaptation à la culture de l’entreprise plutôt que de choisir une personne disponible. Le directeur général souligne qu’il est important, selon lui, de bien choisir une personne car la probabilité que cette personne demeure dans l’entreprise, à long terme, sera plus élevée.

Pour favoriser la créativité, ManuAgri mise aussi sur le bien-être de ses employés et s’assure que ceux-ci demeurent au fait des informations concernant l’entreprise par l’entremise de leurs gestionnaires, mais aussi via des rencontres formelles de la haute direction à tous les employés. ManuAgri a aussi des politiques de gestion du temps telles que le télétravail et les horaires flexibles. En termes de pratiques en aménagement des

espaces de travail, cette entreprise mise sur l’implantation à venir d’une cafétéria bien éclairée pour que les repas soient propices aux discussions et crée un climat de travail agréable mais n’a pas de lieu particulier pour travailler sur des projets et l’aménagement de ses bureaux a complètement été refait pour permettre le positionnement de plusieurs fenêtres, fenêtres permettant une ouverture vers l’extérieur mais aussi permettant à tous les employés de se voir entre eux et de pouvoir plus facilement communiquer ensemble, même au niveau de la haute direction. L’encadré suivant illustre les propos discutés ci- haut.

Encadré 20 : Illustrations des pratiques en ressources humaines « On est vraiment tributaires des gens à l’interne. » (directeur général)

« On va répartir selon les talents que chacun a dans l’organisation. » (directeur général) « Le bien-être des employés c’est important, je veux qu’on ajoute un petit peu plus. »

(président)

Parmi les pratiques de gestion des ressources humaines mises en place par ManuAgri, certaines favorisent la créativité tels que les communications fréquentes, le travail flexible et l’aménagement de bureaux facilitant la communication. Par contre, les PME telle que ManuAgri mettent souvent l’accent sur le recrutement de gens étant en cohérence avec les valeurs de l’entreprise, ce qui est positif pour certains aspects telle la rétention des employés, mais il existe un danger de recruter des gens toujours semblables, menant à une diminution de la diversité et diminuant ainsi la possibilité d’être créatif. De plus, cette entreprise ne mentionne pas utiliser la formation auprès de ses employés, ce qui serait un avantage pour elle pour s’assurer d’avoir l’expertise nécessaire pour trouver des idées originales.

4.2.3.10 Génération d’idées

ManuAgri, pour générer ses idées, utilise plusieurs outils et sources d’idées variées tels que le remue-méninges, des consultants externes, un programme de suggestions ainsi que l’affichage des idées. Comme plusieurs entreprises rencontrées, le brainstorming demeure l’outil le plus utilisé lors de rencontres d’équipe mais d’autres façons de faire de ManuAgri sont intéressantes comme le contact direct avec les utilisateurs du produit plutôt que simplement avec les acheteurs. Elle utilise aussi parfois les produits existants pour les mélanger et en créer de nouveaux. ManuAgri possède également un processus de gestion des idées. Par exemple, les idées devront être acheminées via des responsables recueillant les idées puis les acheminant à un comité de sélection des idées à implanter. Un tableau d’affichage est alors utilisé pour afficher le statut des idées. En vue de favoriser la créativité et l’innovation, elle utilise aussi des sources externes d’idées, tels les clients, les utilisateurs ou les compétiteurs, ou des sources internes d’idées telles que l’arrivée d’un nouvel équipement ou d’un nouvel employé ou des repas partagés entre les employés. Ils font d’ailleurs une analyse très détaillée des compétiteurs à raison d’une fois l’an. L’entreprise utilise aussi des processus tels que les kaizen (outil de l’amélioration continue) pour mettre en place certains projets. L’encadré suivant discute des outils de génération d’idées utilisés chez ManuAgri.

Encadré 21 : Illustrations des outils de génération d’idées utilisés chez ManuAgri « J’ai toute ma liste de nos compétiteurs mondiaux, je les connais tous, je les évalue même presque une fois par année, on fait une évaluation, on regarde où ils se situent, sur quel marché, on les évalue, on cote le degré de dangerosité versus notre marché, puis on

les analyse. » (président)

« Le fait d’avoir l’équipement à l’interne, ça ouvre des possibilités et ça amène des nouvelles idées. » (directeur général)

« On a un dîner, quelqu’un émet une idée pour un concept puis il y a quelqu’un d’autre qui ajoute de l’information… on met ça ensemble et on vient soudainement de

développer un nouveau produit. » (directeur général)

Les outils de génération d’idées utilisés chez ManuAgri sont variés. Lors des discussions, plusieurs mentions à ce sujet ont eu lieu, prouvant l’importance accordée à l’utilisation de plusieurs manières différentes d’aborder un problème ou de trouver des idées. Ils ont d’ailleurs inventé de nouvelles façons de trouver des outils pour générer de nouvelles idées, ce qui prouve qu’ils sont créatifs dans leur travail.