Mod´ elisation DPSM en ´ electrostatique

Muitas organizações são estruturadas em um esquema de departamentalização funcional que privilegia a especialização de cada área e a cooperação intradepartamental. Tal estrutura, entretanto, produz duas consequências indesejadas. (CHIAVENATO, 2005):

a) A subobjetivação, ou seja, os objetivos departamentais tornam-se mais importantes do que os objetivos globais da organização. Isso funciona como uma força centrífuga de esforços para o departamento;

b) A dificuldade da cooperação interdepartamental impede uma visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os departamentos. As áreas se separam e disputam recursos ao invés de cooperarem entre si.

Figura 2: Organização Funcional

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005).

Na figura 2, cada departamento é constituído por profissionais especializados em funções específicas. Aparentemente, essa organização traz vantagem pela concentração e integração dos profissionais da mesma área. Porém, essa estrutura faz com que haja orientação focada nos objetivos específicos de cada função. O resultado é a subobjetivação, com privilégio dos objetivos departamentais e diminuição do foco nos resultados globais da organização. Embora a estrutura tradicional das organizações contemple a cooperação intradepartamental, ela dificulta a coordenação interdepartamental. Com isso, torna-se difícil obter a cooperação interdepartamental e a colaboração entre as diversas áreas nos assuntos mais amplos da organização. (CHIAVENATO, 2005).

A cooperação entre os departamentos pode ser fundamental para a vantagem competitiva. Para a organização produzir os seus produtos e/ou serviços é necessária a interação entre os departamentos. Os processos são constituídos por diversas atividades que dependem de pessoas com diferentes habilidades e especializações. No processo de desenvolvimento de novos produtos, por exemplo, em que há a necessidade de interação de equipes multifuncionais, a cooperação entre os diferentes departamentos acelera o desenvolvimento, possibilitando introduzir mais produtos de maneira mais rápida do que os concorrentes. (KOSTE; MALHOTRA,

2000, MALHOTRA; GROVER; DESILVIO, 1996, TATIKONDA; ROSENTHAL, 2000 apud MARTÍNEZ-SÁNCHEZ et al., 2009). Também no desenvolvimento de novos processos de uma organização é necessária a interação de diversas áreas, pois se depende da expertise de colaboradores divididos entre vários departamentos. A compra de um equipamento novo envolve, primeiramente, o departamento de compras, que realiza as cotações necessárias. Para efetuar esses levantamentos, entretanto, a área de compras depende das especificações técnicas que são fornecidas pela engenharia de processo. Para efetuar o pagamento do fornecedor, é necessário envolver o departamento financeiro. Após a chegada do equipamento à empresa, necessita-se a intervenção dos departamentos de infraestrutura, de qualidade, de produção e de recursos humanos, a fim de instalar o material, de definir os parâmetros de processo que devem ser controlados e de treinar o grupo operacional.

Resumidamente, todos esses departamentos têm como objetivo final o funcionamento do equipamento que irá produzir materiais que geram receita à empresa. Sendo assim, a cooperação é um processo mútuo, no qual dois ou mais departamentos trabalham em conjunto, com entendimento mútuo e com visão comum, compartilhando recursos para alcançar metas de modo coletivo. (ERNST; HOYER; RÜBSAAMEN, 2010).

Para uma melhor cooperação entre as áreas, é fundamental a existência de uma estrutura global que permite a visualização do processo como todo. A estrutura global minimiza as diferenças entre visão de mundo e de linguagem. (BUSS, 2002). Assim, as pessoas envolvidas no processo devem ser esclarecidas quanto ao impacto que a estrutura global trará às atividades nas quais elas estão inseridas e quanto ao objetivo final do trabalho do grupo.

A cooperação também é um fator importante na solução de problemas, contribuindo para a aprendizagem organizacional. Em um ambiente em que há cooperação entre os membros, a equipe tende a superar barreiras analisando os erros e criando soluções viáveis. Incentivar a cooperação entre os membros do grupo pode ajudá-los a discutir seus erros para que desenvolvam novas abordagens que reduzirão a probabilidade de erros futuros. (TJOSVOLD; ZI-YOU YU; CHUN HUI, 2004). Há muitos problemas nas organizações que dependem da atuação de diversas especialidades. Como exemplo, pode-se citar um problema de qualidade identificado no produto durante o processo de fabricação. O departamento de qualidade precisa

estar envolvido por conhecer a necessidade do cliente e por saber o impacto que o defeito identificado ocasionará. Logo, a engenharia de processo se envolverá para analisar o processo de fabricação e identificar a causa raiz e as ações que deverão ser realizadas para solucionar o problema e evitar uma nova ocorrência.

A cooperação é um comportamento com amplas influências sobre a identidade do indivíduo no trabalho, principalmente em relação à confiança sobre o outro. (PHUA, 2004). Para Smith, Carroll e Ashford (1995), a cooperação resulta do atendimento das metas de cada indivíduo e também das atitudes que estão relacionadas à satisfação no trabalho. Para esses autores, as atitudes evidenciadas no dia a dia da organização são essenciais para disseminar o comportamento cooperativo. O clima organizacional da instituição tem forte influência sobre a conquista de um ambiente cooperativo, como por exemplo, o ambiente físico de trabalho, a remuneração, a liderança, etc. As pessoas inseridas em um ambiente com bom clima organizacional tendem a trabalhar em equipe promovendo a cooperação entre elas.

Algumas empresas como a Scripps Health, de San Diego, Estados Unidos, adotam procedimentos para aproximar os departamentos e promover a cooperação entre eles. Os cronogramas dos administradores e gerentes permitem que eles façam visitas e conversem com funcionários de outras unidades e departamentos. O resultado é um relacionamento de confiança. Ao visitar outras unidades e departamentos, os líderes entendem melhor o que os colaboradores fazem e como os departamentos interagem entre si. Além de apoiar a cooperação entre os administradores, as visitas geram informações que ajudam a aprimorar a cooperação interdepartamental. (BURCHELL; ROBIN, 2012, p. 139).

Quanto mais os colaboradores conhecem o trabalho dos diversos departamentos que compõem a organização, mais têm estimulada a consciência de que fazem parte de uma equipe que forma a organização como um todo, e não de áreas independentes que competem por recursos e reconhecimento. A empresa CHM2 HILL, nos Estados Unidos, líder mundial em projetos com clientes locais e internacionais em toda América Latina, usa uma estrutura para aproximar os colaboradores e promover a cooperação entre os departamentos. Para a empresa, se o colaborador sabe cooperar, a organização funciona adequadamente. (BURCHELL; ROBIN, 2012, p. 139).

Em suma, conclui-se que a cooperação interdepartamental é fator fundamental para atingir resultados globais e não apenas locais. Para se atingirem resultados

globais, é essencial o alinhamento de indicadores dos departamentos, de modo que promovam a cooperação entre as pessoas, que juntas devem buscar os resultados almejados pela organização.