Modèle II : Déterminants de la performance en innovation

L’objectif de recherche visé est aussi d’étudier l’impact de l’innovation ouverte et de la collaboration sur la performance des entreprises en matière d’innovation.

Entreprises ouvertes Entreprises fermées

Importance des méthodes formelles de protection de la PI

Importance des partenariats

Importance des méthodes formelles de protection de la PI

Importance des partenariats H2a > H1 > H4a < H4b < Gestion de la PI comme un élément d’actif comme une source de revenus Syndrome NIH Syndrome NSH Gestion de la PI comme un élément d’actif comme une source de revenus Syndrome NIH Syndrome NSH H2b > H3 >

4.2.1 Innovation ouverte et performance en innovation

Laursen et Salter (2006) trouvent que les entreprises qui pratiquent l’IO entrante sont plus innovantes et ce, jusqu’à un certain seuil au-delà duquel l’ouverture devient contre-productive. Le concept d’IO étant relativement nouveau pour les entreprises aérospatiales (Mortara & Minshall, 2011), on peut supposer qu’elles n’atteignent pas ce seuil d’ouverture excessive. Hung et Chou (2013) montrent que l’implantation de l’IO entrante et sortante a un effet positif sur la performance de l’entreprise lorsque les investissements en R-D interne et la turbulence de l’environnement sont élevés. L’aérospatiale étant une industrie de haute technologie dans laquelle le concept d’IO est relativement récent (Mortara & Minshall, 2011) et où les investissements en R-D sont élevés (Chiaroni et al., 2010), notre hypothèse suivante s’appuie sur Laursen et Salter (2006) et Hung et Chou (2013) :

H5 : L’implantation de l’IO a un effet positif sur la performance en innovation.

4.2.2 Collaboration et performance en innovation

La littérature souligne que la collaboration inter-organisationnelle est favorable pour l’innovation et augmente la performance des firmes en matière d’innovation (Faems, Van Looy, & Debackere, 2005). Comme nous l’avons souligné dans le paragraphe 2.1.4, les entreprises de l’industrie aérospatiale collaborent avec d’autres organisations dans le but de réduire les coûts, accélérer le développement et améliorer le niveau technologique des produits (Johnson, 2003). Or, comme discuté dans le Chapitre 1, ces trois éléments sont des métriques de la performance en innovation (Brown & Svenson, 1998; Chiesa et al., 2009; Prajogo & Ahmed, 2006). Nous pouvons donc formuler l’hypothèse générale que les entreprises qui mettent l’emphase sur la collaboration sont plus innovantes. Pour construire des hypothèses plus spécifiques, reprenons maintenant notre typologie des partenaires externes présentée au Chapitre 1 et constituée de quatre types d’organisations : partenaires de R-D, clients, fournisseurs et concurrents.

Les travaux empiriques de Belderbos, Carree et Lokshin (2004) et de Faems et al. (2005) démontrent que la collaboration avec les universités et instituts de recherche contribue positivement à la performance en innovation en ce qui concerne les nouveaux produits. Par conséquent, nous proposons l’hypothèse suivante :

H6a : L’importance accordée à la collaboration avec les partenaires de R-D a un effet positif sur la performance en innovation.

Les deux hypothèses suivantes portent sur les alliances verticales, c’est-à-dire les alliances avec des fournisseurs ou avec des clients, usagers et utilisateurs finaux. Gassmann (2006) souligne que l’intégration précoce des fournisseurs dans le processus d’innovation affecte positivement la performance en innovation. Bozdogan et al. (1998) confirme cette tendance pour le cas de l’aérospatiale. Par ailleurs, le rôle joué par les clients et utilisateurs dans l’innovation est largement reconnue dans la littérature (Gassmann, 2006; Von Hippel, 1986). Enfin, Faems et al. (2005) démontrent que la collaboration avec les clients et les fournisseurs favorise l’innovation incrémentale. Dans la lignée de ces travaux, nous proposons les deux hypothèses suivantes : H6b : L’importance accordée à la collaboration avec les clients pour des activités d’innovation a un effet positif sur la performance en innovation.

H6c : L’importance accordée à la collaboration avec les fournisseurs pour des activités d’innovation a un effet positif sur la performance en innovation.

Comme nous l’avons mentionné dans le Chapitre 2 au paragraphe 3.2.2., les alliances horizontales permettent aux partenaires de se partager les risques inhérents à l’innovation, aussi bien financiers que technologiques (Berrittella et al., 2007; Frear & Metcalf, 1995). Les risques supportés par chaque partenaire sont donc moins élevés, ce qui devrait favoriser l’innovation. Par conséquent, nous formulons comme suit notre hypothèse relative aux partenariats avec les concurrents : H6d : L’importance accordée à la collaboration avec les concurrents pour des activités d’innovation a un effet positif sur la performance en innovation.

4.2.3 Autres facteurs possibles : variables de contrôle

Outre les concepts précédemment cités, d’autres facteurs pourraient avoir un effet sur la performance des firmes en matière d’innovation. Parmi ces facteurs, on peut penser à : la taille de l’entreprise, sa localisation ou encore la part de ses revenus qu’elle investit en R-D.Dans la suite de ce paragraphe, nous justifierons brièvement en quoi ces facteurs peuvent avoir un impact sur la performance en innovation. Ces facteurs seront utilisés comme variables de contrôle dans notre Modèle II.

Tout d’abord, la littérature souligne l’impact impact positif de la taille de l’entreprise sur sa capacité à innover (Cohen & Levin, 1995). En effet, les entreprises plus grandes ont davantage de ressources, tant financières que matérielles et humaines, pour financer et développer des innovations (Rogers, 2004).

Ensuite, le lien entre innovation et R-D a été démontré au début du Chapitre 1. Toutes choses égales par ailleurs, plus une entreprise investit en R-D, plus il est probable qu’elle soit capable de mettre au point des innovations (voir par exemple Cohen et Levinthal (1989)). Ainsi, nous nous attendons à un effet positif de l’intensité de la R-D sur la performance en innovation.

Enfin, la localisation de l’entreprise et notamment son éventuelle proximité avec une grappe d’innovation peut également avoir un impact sur la performance en innovation. Comme nous l’avons vu au Chapitre 3, l’industrie aérospatiale est caractérisée par l’existence de grappes locales et le Canada ne fait pas exception. Or, ces grappes créent des externalités de connaissances qui stimulent l’innovation (Audretsch & Feldman, 1996; Gilbert, McDougall, & Audretsch, 2008). On peut donc supposer que les entreprises se trouvant dans l’une de ces grappes auront tendance à innover davantage. Comme mentionné au Chapitre 3, le Québec et l’Ontario sont particulièrement importantes pour l’industrie aérospatiale au Canada. D’une part, ces provinces abritent les deux grappes aérospatiales canadiennes situées respectivement à Montréal et Toronto (Armellini et al., 2015; Niosi & Zhegu, 2005). D’autre part, ces deux provinces représentent respectivement 68% et 29% des activités de R-D en aéronautique en termes de revenus (Emerson, 2012a).

En conclusion, nous utiliserons dans notre Modèle II des variables de contrôle relatives à la taille, àl’intensité de la R-D et à la localisation des entreprises.

4.2.4 Représentation du Modèle II

Finalement, les concepts étudiés dans le Modèle II ainsi que les hypothèses testées sont représentés sur la Figure 4.2 ci-après.

Figure 4.2 : Cadre conceptuel et hypothèses du Modèle II

4.3 Synthèse

En conclusion, la littérature présentée aux Chapitres 1 et 2 nous a permis de formuler une série d’hypothèses que nous avons intégrées dans deux modèles conceptuels. Le Modèle I vise à déterminer s’il existe des différences entre les entreprises ouvertes et fermées en matière de gestion de la PI, de partenariats pour l’innovation et de barrières culturelles à l’ouverture. Le Modèle II étudie des facteurs influençant potentiellement la performance en innovation, à savoir l’implantation de pratiques d’IO et de collaboration.

Implantation de pratiques d’IO

Importance des partenariats avec clients fournisseurs concurrents partenaires de R-D Performance en innovation H6a + H5 + H6c + H6d + H6b + Taille Localisation Intensité de R-D Contrôle