Modèle d’analyse stratégique de l’organisation

Le modèle d’analyse stratégique de l’organisation de Collerette, Lauzier et Schneider (2013) offre une grille analytique pertinente qui sera utilisée pour examiner les facteurs environnementaux et les facteurs locaux influençant le processus d’intégration dans les organisations. Fondé sur les travaux de recherche de Lawrence et Lorsch (1989), le modèle d’analyse de l’architecture des organisations élaboré depuis 1980 par Robert Schneider et Pierre Collerette (à la base du modèle d’analyse stratégique) démontre que l’architecture d’une organisation (ensemble des structures et mécanismes formels de coordination et de décision présents dans une organisation pour assurer son fonctionnement) est largement tributaire des caractéristiques de son environnement (Collerette et Turcotte, 2015). Ce modèle d’analyse a été développé avec la contribution de gestionnaires ayant l’expérience de changements complexes

Changements organisationnels

et professionnels Perception des changements

Bien-être au travail: stress négatif, stimulation

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et est fondé sur des revues d’écrits, l’observation et des interventions dans de nombreuses organisations au Québec (Collerette, Lauzier et Scneider, 2013). Les résultats de nombreux travaux de recherche ont contribué à la validation de plusieurs aspects du modèle. Ainsi, Beckhard et Harris (1987) ont démontré l’effet des facteurs environnementaux sur la résistance aux changements des employés et les processus associés aux étapes du changement organisationnel. Collins et Porras (1994) ont démontré que pour atteindre les buts fixés et survivre, les entreprises doivent suivre inévitablement les évolutions de l’environnement et s’y adapter.

Étant donné que ce modèle s’intéresse à l’interaction entre l’environnement et l’organisation, il a été utilisé à des fins de planification stratégique. Il a d’ailleurs servi à l’élaboration d’un outil de planification stratégique propre aux commissions scolaires du Québec (Collerette et Turcotte, 2008). Ce modèle est souvent employé comme guide méthodologique puisqu’il est associé à des instruments d’évaluation systémiques de l’organisation (instrument d’évaluation de la conjoncture externe, instrument d’évaluation de la capacité de réponse de l’organisation, etc.) qui permettent d’élaborer des scénarios de changement.

Inspiré par de plus récentes connaissances scientifiques dans le domaine de la gestion du changement et des expériences des auteurs sur le terrain, ce modèle d’analyse cherche à enrichir l’éventail des stratégies possibles du changement à déployer dans les organisations, selon le contexte et les facteurs d’influence. Pour ce faire, ce modèle s’inscrit dans une perspective systémique et se base sur la théorie des systèmes (Bertalanffy, 1973). La théorie des systèmes,

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bien connue dans le domaine de la gestion depuis les années 60, soutient que les organisations doivent s’adapter à leur environnement et être en équilibre avec les pressions exercées par celui- ci afin de répondre effectivement et de façon continue aux caractéristiques, exigences ou pressions que pose son environnement (conjoncture externe) et d’intégrer les changements souhaités. Autrement, elles s’exposent à des difficultés (Graetz et Smith, 2010). Les organisations en santé sont préoccupées par leurs pratiques tant organisationnelles que professionnelles, ainsi que par leur performance auprès de la clientèle (Childress, Elmore et Grossman, 2006). En s’appuyant sur la théorie des systèmes, ce modèle met l’accent sur des facteurs qui se situent sur deux plans.

Le premier plan représente la conjoncture externe. Cette conjoncture touche un ensemble de facteurs externes ou environnementaux qui exercent une influence significative sur l’évolution et la dynamique de l’organisation selon leur proximité et niveaux d’interaction. Ainsi, des facteurs situés près de la frontière de l’organisation avec lesquels l’organisation est en interaction constante et continue (p.ex. les clientèles, le marché de la main d’œuvre, les fournisseurs, les partenaires), des facteurs avec lesquels l’organisation est en interaction de façon occasionnelle et qui exercent une pression continue sur l’évolution et le fonctionnement de l’organisation (p.ex. les groupes de pression, la législation et la réglementation, les associations professionnelles) ou, encore, des facteurs qui, bien qu’étant distants de l’organisation, contribuent à déterminer le sens de son orientation et de son fonctionnement (p.ex. le contexte économique, les politiques) (Collerette, Lauzier et Schneider, 2013).

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Le deuxième plan met l’accent sur la qualité de la réponse de l’organisation par rapport aux caractéristiques de sa clientèle et à l’environnement dans lequel elle évolue. Ce plan fait référence à la qualité de ses ressources, telles que la qualification de la main-d’œuvre, le financement, les espaces de travail, le mandat et la mission, les processus organisationnels, la recherche et le développement, l’expertise, la technologie, la culture dynamique, les procédés de travail, le leadership, l’implication du personnel, etc. La qualité de ces ressources détermine la capacité de l’organisation à s’adapter aux défis de la conjoncture externe et à atteindre un niveau de performance souhaité (inspiré des travaux de Lawrence et Lorsch, 1989, relevé par Collerette, Lauzier et Schneider, 2013) (figure 6).

L’analyse de la capacité de réponse se fonde sur « la théorie des champs de force » (Lewin, 1951), selon laquelle une situation sociale (définie comme dynamique) se caractérise par la résultante de l’effet combiné de multiples forces (éléments de la réalité) en état d’équilibre plus ou moins stable qui ont de l’influence sur une situation. Il peut s’agir de forces motrices ou leviers qui exercent une influence allant dans la direction du changement désiré, ou de forces restrictives ou contraignantes qui s’y opposent (Collerette, Delisle et Perron, 1997; Collerette, Lauzier et Schneider, 2013).

Les forces motrices peuvent se composer, par exemple, de disponibilités financières qui permettent d’assumer les coûts de transition, des réactions favorables de la part des leaders naturels, un soutien visible du supérieur immédiat, les compétences du personnel par rapport aux exigences du changement recherché, la disponibilité d’une technologie adaptée aux exigences du changement, des installations physiques propices aux solutions proposées, etc.

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Figure 6. Analyse de la capacité de réponse de l'organisation

Cadre adapté de Collerette, Lauzier et Schneider, (2013).

À l’opposé, des contraintes financières qui limitent la marge de manœuvre, des réactions négatives des leaders naturels, un faible soutien du supérieur immédiat, une formation inadéquate du personnel, le manque d’expertise, une technologie qui n’est pas adaptée au changement recherché etc., constituent des forces restrictives au changement.

L’analyse stratégique d’une organisation permet de déterminer son état de santé et de préciser les cibles les plus importantes sur lesquelles intervenir. Il peut s’agir d’obstacles identifiés à franchir ou de forces à mettre davantage de l’avant. Cette grille analytique sera utilisée afin d’examiner de manière systématique le contexte de l’intégration des soins et obtenir une image réaliste de la capacité de réponse de l’organisation et de l’écart entre la situation souhaitée par le changement (il s’agit ici d’une meilleure intégration dans les soins) et les situations existantes dans l’environnement.

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