1. LES MESURES PREVENTIVES
Sur les dirigeants interrogés, 43% voient toujours la gestion de la sécurité comme une source de coûts plutôt que d’économies ou de bénéfices pour l’entreprise. Pour ces personnes, la prévention est donc, elle-aussi, vue comme une source de coûts et n’est donc pas poussée à son maximum. L’étude révèle également que 78% des dirigeants indiquent investir dans la gestion de la sécurité uniquement si le besoin se présente. Toutefois, l’aspect préventif de la gestion de la sécurité devrait idéalement être envisagé avant que le besoin ne se fasse ressentir.
Au niveau des ouvriers interrogés, 42% indiquent ne pas connaître l’existence d’un plan de prévention définissant les mesures de sécurité spécifiques à chaque poste de travail.
Cette étude met également en évidence la corrélation entre l’existence de plans de prévention et le nombre de personnes occupées dans l’entreprise. Le graphique présenté en annexe 6 démontre très clairement que les entreprises employant 2 à 10 personnes sont les plus concernées par le manque de mesures de prévention claires.
La prévention est donc, selon nous, un axe essentiel sur lequel les PME du secteur de la construction étudiées ont du progrès à faire. Cela commence par un travail sur la perception qu’ont les dirigeants de la gestion de la sécurité. En effet, pour permettre la mise en œuvre de mesures de prévention suffisantes et efficaces, il semble essentiel que les dirigeants des PME puissent voir ces investissements en termes de bénéfices pour l’entreprise (réduction des coûts liés aux maladies et accidents professionnels, réduction des coûts de recrutement liés aux absences pour maladie ou accidents, amélioration du bien-être au travail, …) plutôt qu’en termes de coûts.
2. LES PROJETS D’INVESTISSEMENT
Nous remarquons une certaine réticence aux projets d’investissement en matière de gestion de la sécurité de la part des chefs d’entreprise. Cette réticence d’une partie des patrons interrogés est intimement liée à la perception de la gestion de la sécurité développée précédemment. Cette vision en termes de coûts plutôt qu’en termes de bénéfices est un frein indéniable à l’implémentation de projets d’investissement dans la gestion de la sécurité.
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Toutefois, une autre question adressée aux dirigeants révèle le principal frein à la mise en place de contrôles de gestion de la sécurité et, par conséquent, à l’investissement dans de telles mesures. Ici, le manque de moyens financiers ne ressort que dans 8% des réponses, contre 73% des répondants déclarant que le frein le plus important dans les projets d’investissement dans la gestion de la sécurité est plutôt le manque de temps. Les chefs d’entreprise sont bien conscients que la mise en place d’un système de contrôle de gestion efficace de la sécurité nécessite, au-delà de l’aspect financier, un investissement non négligeable en temps. Dans ce type d’entreprise, où les délais sont souvent serrés et où le dirigeant est souvent le seul décideur, le patron a souvent des difficultés à voir comment il pourrait consacrer du temps à la mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion de la sécurité en plus de la gestion quotidienne de son entreprise.
Pour pouvoir implémenter les contrôles de gestion de la sécurité de manière efficace dans les PME de la construction en Belgique, il faudrait, selon nous, au-delà de systèmes peu onéreux, trouver des solutions simples et rapides à mettre en œuvre.
3. L’UTILISATION D’INDICATEURS DE PERFORMANCE
L’étude menée chez les dirigeants de PME de l’industrie de la construction indique que les indicateurs de performance sont peu utilisés par les dirigeants. En effet, 83% des répondants ont déclaré ne pas avoir recours à ce type d’indicateurs pour évaluer leur gestion de la sécurité. Ce constat paraît quelque peu interpellant. Alors que des méthodes de gestion de la sécurité plus ou moins formalisées sont mises en place dans la grande majorité des entreprises analysées, leur efficacité n’est que peu, voire pas du tout, mesurée.
En effet, sans des objectifs de sécurité clairement définis, et l’étude d’indicateurs servant à mesurer l’écart entre les objectifs et l’état du système, il semble difficile d’obtenir des systèmes de contrôle de gestion de la sécurité efficaces.
4. LA MISE EN ŒUVRE D’ACTIONS CORRECTIVES ET LEUR SUIVI
Comme mis en évidence par Cooper (2001), la mise en place d’actions correctives efficaces est rendue possible par l’analyse d’indicateurs de performance permettant d’évaluer les forces et faiblesses des méthodes de contrôle de gestion de la sécurité utilisées. Dans le cas des PME analysées, compte tenu de la faible utilisation des indicateurs de performance, il semble difficile de mettre en place des actions correctives efficaces et d’en assurer le suivi.
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Toutefois, 65% des dirigeants interrogés déclarent avoir déjà adapté certains contrôles de gestion de la sécurité après constatation de leur manque d’efficacité. Ceci confirme donc la thèse de Favaro (1991) selon laquelle les choix des dirigeants concernant la prévention et la gestion des risques ne résultent pas uniquement de l’analyse des indicateurs de performance mais aussi de leur appréciation personnelle de la situation. Dans le cas des entreprises étudiées, il semble que la mise en place d’actions correctives soit généralement motivée par l’appréciation du chef d’entreprise plutôt que par l’analyse d’indicateurs de performance.
LA CULTURE DE SECURITE
Un élément essentiel et représentatif de la culture de sécurité dans une entreprise est, selon Cooper (2001), l’adhésion du personnel aux objectifs de sécurité de la firme. Plusieurs facteurs comme la participation à des formations et sensibilisations en matière de sécurité, le sentiment d’implication dans les projets de gestion de la sécurité, la perception qu’a le personnel de la gestion de la sécurité sont, entre autres, des éléments qui peuvent témoigner de l’existence d’une culture de sécurité au sein de l’entreprise.
L’étude menée auprès des ouvriers du secteur de la construction démontre que 64% des répondants perçoivent la gestion de la sécurité comme une source de bénéfices pour l’entreprise plutôt que comme une source de coûts. Cette proportion est supérieure à celle des dirigeants partageant cette opinion qui est de 57%. La majorité des ouvriers interrogés semble donc consciente des bienfaits des projets de gestion de la sécurité. Cette perception plutôt positive de la gestion de la sécurité représente donc un bon point de départ pour l’implémentation d’une culture de sécurité au sein de l’entreprise.
Ensuite, 97% des ouvriers interrogés soulignent l’ouverture de la direction au dialogue et aux suggestions du personnel en matière de gestion de la sécurité. De plus, 74% des répondants indiquent se sentir impliqués dans les projets de gestion de la sécurité de leur entreprise. Ces éléments mettent en évidence que la dimension sociale n’est pas négligée au sein des PME étudiées. La proximité ainsi que l’informalité de ces structures permettent un dialogue régulier entre la direction et le personnel et un sentiment d’implication de celui-ci dans la gestion quotidienne de la sécurité dans l’entreprise.
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Ces résultats constituent de bons indicateurs de l’existence d’une culture de sécurité au sein des entreprises analysées. Le personnel se sent impliqué et connaît les enjeux d’une bonne gestion de la sécurité. Il trouve les règles mises en place généralement pertinentes dans la gestion des risques et peut proposer des suggestions à la direction à ce sujet.
Cependant, cette culture de sécurité pourrait être améliorée. En effet, l’étude a également révélé le faible taux de participation du personnel à des programmes de formation ou sensibilisation en matière de sécurité. En plus de constituer un outil de prévention efficace, il semble que ce genre de formations pourrait encore renforcer le sentiment d’implication du personnel et son adhésion aux projets de gestion de la sécurité dans l’entreprise.
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