Gosselin (2005) met en évidence trois volets principaux de la gestion de la sécurité. Les trois étapes qui seront développées ici sont l’adoption de mesures préventives, les projets d’investissement ainsi que l’utilisation d’indicateurs de performance.
Pour la mise en œuvre et la gestion efficace de contrôles de la sécurité, il semble également nécessaire, après l’utilisation et l’analyse des indicateurs de performance, de pouvoir entreprendre des actions correctives et également d’assurer le suivi de ces actions. C’est en tout cas le point de vue que défend Cooper (2001). Cette dernière étape sera donc, elle-aussi, développée dans ce chapitre.
Bien qu’elles soient non exhaustives, ces quatre étapes, mises bout à bout, offrent une vision générale des phases indispensables à la bonne implémentation de systèmes de contrôle de gestion de la sécurité dans les entreprises.
1. L’ADOPTION DE MESURES PREVENTIVES
En 1976, une étude menée au Texas par Rinefort dans les industries de la chimie, du bois et du papier ciblant des entreprises de toutes tailles a révélé les variables les plus efficaces pour réduire les coûts des accidents de travail. Les variables les plus importantes, dans un ordre décroissant, sont les règles de sécurité, la formation en matière de sécurité, les activités d’accueil des nouveaux employés, les rencontres, les fournitures médicales et le personnel. Nous observons que la prévention joue donc un rôle crucial dans la gestion de la sécurité. Gosselin (2005) aborde également les 3 étapes essentielles pour augmenter la sécurité sur le lieu de travail exposées par Harms-Ringdahl (1990). Cet auteur soutient que l’attention doit être portée sur le système d’enquête, l’implantation des mesures et sur le système une fois opérationnel. Des ressources financières doivent également être consacrées à ces trois étapes qui généreront rapidement des avantages en termes de diminution des coûts relatifs aux accidents de travail. Löning et al. (2008) indiquent que l’implémentation de mesures préventives repose sur un comportement volontariste faisant l’hypothèse de l’existence de risques déduits par l’analyse de l’organisation et des connaissances acquises. Ils soutiennent que l’objectif de la prévention est de s’assurer une certaine tranquillité grâce à l’anticipation de ces dangers.
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En se penchant plus particulièrement sur la cible analysée dans ce travail, Favaro et al. (1997) indiquent que dans le domaine des PME, la prévention n’est que peu, voire pas du tout organisée, planifiée et orientée. Ils ajoutent également que dans les très petites entreprises de type artisanal, le risque est tellement banalisé qu’il en est souvent oublié. Les dirigeants et travailleurs considèrent fréquemment que le risque d’accident ou de maladie professionnelle fait tout simplement “partie du métier”, qu’il est donc simplement inévitable et qu’ils ne peuvent rien faire contre celui-ci. Selon eux, les PME de plus grande taille que les TPE sont plus conscientes des risques d’accidents du travail mais mettent souvent les actions de prévention au second plan. En effet, ils ajoutent que les dirigeants de PME ne voient pas toujours la nécessité d’investissements (techniques, financiers et organisationnels) dans des mesures de prévention et souhaitent les envisager seulement si le besoin se présente.
2. LES PROJETS D’INVESTISSEMENT
Gosselin (2005) met en évidence le fait que les mesures préventives expliquées plus tôt dans cette étude ne sont pas suffisantes et doivent souvent s’inscrire dans des programmes de plus grande taille impliquant des investissements plus importants offrant une vision à plus long terme de la gestion de la sécurité dans les PME. Le choix et la mise en œuvre de ces investissements supposent une étude préalable de la rentabilité de ceux-ci. Les avantages résultant de ces projets d’investissement doivent donc être supérieurs aux coûts engendrés. Gosselin (2005) expose une étude développée par Spilling et Aaras en 1986 qui met en évidence qu’un projet d’investissement dans la gestion de la sécurité dans le but de réduire les risques de maladies musculosquelettiques dans une usine d’assemblage de matériel électronique peut prendre différentes formes et mener à des bénéfices à différents points de vue. En effet, dans ce cas particulier, l’entreprise a investi dans de nouvelles tables de travail mais aussi dans des systèmes d’éclairage et de ventilation. En plus du coût de cet investissement, il faut aussi ajouter les coûts de manutention et d’exploitation. Cette étude a démontré une importante diminution de la rotation du personnel (qui a résulté en une baisse des coûts de recrutement et de formation) mais également une réduction du nombre de maladies professionnelles et, par conséquent, une diminution des coûts liés aux congés de maladie.
Ceci montre clairement qu’au moment d’évaluer la rentabilité d’un projet d’investissement dans la gestion de la sécurité, il est important de tenir compte de tous les bénéfices pouvant résulter de cet investissement. Grâce à cette étude, il est aisé de remarquer que ces bénéfices se situent dans différents départements de l’entreprise, tant au niveau de la production, qu’au niveau des
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ressources humaines et du recrutement par exemple. Wahlström et Rollenhagen (2013) ajoutent que l’analyse de l’efficacité et de la rentabilité du projet de contrôle de sécurité ne doit pas être faite uniquement avant l’implémentation de celui-ci, mais également à intervalles réguliers tout au long de la durée de vie de ce projet.
3. L’UTILISATION D’INDICATEURS DE PERFORMANCE
C’est ici que le contrôle de gestion de la sécurité prend tout son sens.
Cooper (2001) défend l’idée que les entreprises qui gèrent efficacement la santé et la sécurité ont souvent une caractéristique commune : elles accordent une grande importance au contrôle de leurs projets de sécurité. Ce contrôle passe inévitablement par l’analyse d’indicateurs de performance. Il indique cependant qu’un contrôle efficace de la sécurité dépend également d’autres facteurs qui sont, dans l’ordre, la définition d’objectifs et de standards de sécurité, l’évaluation des résultats en comparaison avec les standards et objectifs préalablement fixés, la capacité à mettre en place des actions correctives si les résultats sont trop éloignés des objectifs et, finalement, les mécanismes de récompenses lorsque les résultats sont meilleurs qu’attendu. Dans la même optique, Gosselin (2005) définit les indicateurs de performance comme des éléments indispensables à l’étude et à l’analyse de l’efficacité des projets de sécurité en entreprise. Favaro (1991), même s’il défend la même idée quant au fait que les indicateurs de performance sont indispensables à l’analyse des contrôles de gestion de la sécurité, ajoute que ces indicateurs ne constituent pas une fin en soi mais plutôt un moyen d’améliorer la gestion de la sécurité dans l’entreprise. L’objectif des indicateurs, selon lui, est donc d’éclairer la prise de décision du dirigeant en matière de sécurité.
Wahlström et Rollenhagen (2013), abordent l’utilisation de ces indicateurs sous le nom de feedback sur l’expérience organisationnelle. Pour eux, ce feedback repose sur des étapes similaires à celles mises en évidence par Cooper (2001) qui sont la collecte de l’information, son analyse, la proposition de recommandations et enfin l’organisation et la mise en place de mesures visant à améliorer l’efficacité du système.
Cooper (2001) donne également des exemples d’indicateurs de performance utiles dans l’évaluation des forces et faiblesses d’un système de contrôle de gestion de la sécurité. Ces indicateurs peuvent prendre différentes formes comme des stratégies écrites, des programmes de gestion de la sécurité, des procédures normalisées, des indicateurs définissant les
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responsabilités des dirigeants, des indicateurs révélateurs des compétences du personnel, des contrôles administratifs, la documentation des actions entreprises ou encore des audits internes de sécurité.
Favaro (1991) classe ces indicateurs en trois catégories distinctes : les indicateurs de résultats, les indicateurs de risque et les indicateurs de moyens relatifs à la prévention.
I. LES INDICATEURS DE RESULTATS
Ces indicateurs sont le plus souvent de type statistique et concernent les accidents. Le taux de fréquence en est un exemple (Favaro, 1991).
II. LES INDICATEURS DE RISQUE
Selon Favaro (1991), cette classe d’indicateurs a pour objectif de prévoir, ou tout du moins identifier les risques associés aux processus de production, à l’utilisation de machines ou de matériel ou encore aux directives de travail. Il prend comme exemple la mise au point de suivi des contrôles ou de l’état de l’outillage mis à la disposition du personnel. Une conséquence découlant de l’identification de tels risques pourrait être la mise en œuvre de procédures d’évaluation et de contrôle des protections individuelles.
III. LES INDICATEURS DE MOYENS
Favaro (1991) définit l’objectif de ces indicateurs comme d’évaluer la prise en charge et le contrôle de la sécurité dans l’entreprise. Il s’agit donc ici d’apprécier les moyens déployés par l’entreprise pour gérer la sécurité. Des exemples d’indicateurs de moyens sont l’organisation des procédures d’urgence ou des secours, le suivi accordé aux sollicitations de matériel, l’évaluation des investissements dans le domaine de la gestion de la sécurité, etc…
Favaro (1991) attire tout de même l’attention sur le point du “vieillissement” des indicateurs. En effet, après quelques temps, certains indicateurs peuvent devenir obsolètes et donc ne plus refléter de manière fidèle les événements étudiés. Les phénomènes analysés peuvent à leur tour disparaître ou leur étude peut devenir inutile. Il est donc nécessaire d’évaluer le risque de vieillissement de ces indicateurs mais aussi de réévaluer régulièrement leur utilité et leur justesse afin d’éventuellement les adapter pour qu’ils tiennent compte des phénomènes mesurés de la manière la plus représentative possible.
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4. LA MISE EN ŒUVRE D’ACTIONS CORRECTIVES ET LEUR SUIVI
Cooper (2001) met en évidence le fait que l’utilisation et l’analyse de ces différents indicateurs de performance vont faire ressortir les forces et des faiblesses des systèmes de contrôles mis en œuvre. Il sera donc souvent nécessaire de concevoir et de mettre en place des actions correctives afin de pallier aux faiblesses mises en évidence par les indicateurs de performance.
Favaro (1991) nuance quelque peu l’avis de Cooper en ajoutant que même si ces indicateurs représentent une aide certaine à la prise de décision et à la mise en place d’actions correctives, le choix de décideurs en matière de prévention et de gestion du risque est aussi fonction d’autre facteurs qui résultent de leur appréciation personnelle de la situation.
Selon Cooper (2001), la mise en place des actions correctives nécessite la conception d’un véritable plan d’action définissant clairement les actions à entreprendre, les personnes responsables de ces actions ainsi que le délai imparti. Il explique également que la conception et la mise en œuvre d’actions correctives ne suffisent pas, il faut aussi en assurer le bon suivi pour les rendre efficaces.
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