Mesures d’amélioration de la relation entre l’administration fiscale et ses

Simplification et qualité de service vont de pair et ne peuvent être dissociées. Le substantif

«service » renvoie au verbe « servir » ; il met en fait en perspective une situation de type

«dominant - dominé », la relation du serviteur au maître. On conçoit bien que dans la relation

usagers - administration, l’usager n’est pas dans la position du maître. Cependant, cette

relation déséquilibrée a sa dynamique propre qui n’exclut pas un aspect qualitatif. De prime

abord, le concept de qualité de services s’appliquerait mieux au secteur public qu’au secteur

privé car c’est l’essence même de l’action des services publics que de réaliser des prestations

et d’offrir des services. Pour la DGI, la qualité de service est indispensable au développement

d’une relation de confiance entre usager et administration. Nous allons voir les efforts déjà

entrepris dans ce sens et les pistes de réflexion sur la qualité d’écoute des usagers à travers la

stratégie d’accueil « multicanaux » que la DGI prévoit de déployer.

II.2.1 Efforts déjà entrepris sur la qualité de l’accueil des usagers :

II.2.1.1 Démarche qualité déjà engagée à travers la professionnalisation de la DGE

57 http://www.modernisation.gouv.fr/les-services-publics-se-simplifient-et-innovent/par-des-simplifications-pour-les-entreprises/dites-le-nous-une-fois-un-programme-pour-simplifier-la-vie-des-entreprises, consulté le 26 mai 2018

39

Madagascar s’est engagée dans une démarche qualité à travers la professionnalisation de la

DGE

⁵⁸

afin d’augmenter les recettes fiscales mais également améliorer les services rendus aux

usagers. Elle a choisi de prioriser ceux qui contribuent à 80% des recettes fiscales. Il s’agissait

tout d’abord de réhabiliter la gestion des dossiers fiscaux des grandes et moyennes

entreprises. Cela a permis de sécuriser les recettes grâce aux actions de relance systématique

par exemple. Une meilleure maîtrise du dossier du contribuable présente un gain de

productivité en temps de traitement des dossiers et en termes d’efficacité sur les

renseignements du contribuable sur sa situation fiscale.

Puis, la création d’un service « front office » dénommé Service Accueil et Information au sein

de la DGE a permis d’assurer un accueil de qualité aux contribuables tant dans le

recouvrement que la satisfaction des attentes des contribuables (délivrance des diverses

attestations, réponses aux courriers, assistance par téléphone, relance …). La DGE assure

ainsi, à l’occasion de ces relations directes avec les contribuables, un accueil professionnalisé

par des inspecteurs compétents.

Par ailleurs, une première orientation des usagers à l’entrée du bâtiment a été mise en place.

La réhabilitation des locaux et l’aménagement des bureaux en matériaux transparents de la

DGE ont permis de distinguer clairement les locaux de l’accueil et de réception, le service

« gestion des usagers » et le service « contrôle » ne pouvant plus recevoir directement les

contribuables dans leurs bureaux respectifs. Afin de garantir la transparence, il fut un temps

où la DGE a été équipée de caméra de surveillance. L’accès aux locaux de la DGE a été

strictement contrôlé par l’utilisation de badge pour le personnel, permettant ainsi le suivi de la

ponctualité et des absences.

II.2.1.2 Mise en place d’un standard de service

Conformément à la stratégie « Administration fiscale efficace, transparente et tournée vers la

satisfaction des usagers », l’administration fiscale s’engage à améliorer concrètement la

qualité de service à travers les différents liens qu’elle entretient avec ses usagers au quotidien.

58 Un programme de réforme pour l’efficacité de l’administration (PREA) 1, programme gouvernemental financé par la banque mondiale, a été mis en place pour améliorer les services publics des différentes administrations. Par ailleurs, lors du dialogue présidentiel (Président Marc Ravalomanana) qui a réuni tous les responsables publics ou privés pour accélérer la mise en oeuvre du MAP le 6 novembre 2007, la mise en place d’un standard de service dans toutes les administrations publiques à Madagascar constitue un engagement gouvernemental et s’inscrit dans l’engagement n°1 Gouvernance responsable du Madagascar Action Plan(MAP)3 défi n°5 qui consiste à renforcer les prestations de services publics. Par rapport aux objectifs du MAP, l’administration fiscale de Madagascar a développé une stratégie pour la modernisation de l’administration fiscale pour la période 2007-2011 dont l’objectif consiste en une administration fiscale plus efficace, plus simple et tournée vers un « meilleurs service » au public.

40

La note

⁵⁹

adressée aux services de la DGI en date du 01 janvier 2014 oblige l’ensemble de

l’administration fiscale à relever le défi de changer sa mauvaise image due au manque de

politesse, à l’incompétence, au harcèlement, à la corruption, à l’abus de pouvoir, au manque

de transparence. La finalité demeure l’adhésion à l’impôt, c’est-à-dire faire admettre la

nécessité de l’impôt et la raison d’être du contrôle fiscal en tant que contrepartie du système

déclaratif.

Le standard de service se décline en normes de rigueur à respecter par les différents services

pour répondre aux attentes des usagers et des partenaires avec plus d’efficacité et pour

renforcer la qualité du contrôle fiscal dans le respect des droits des usagers. Il s’agit de fixer

des délais à respecter par le service pour répondre aux demandes d’attestation (autorisation ou

refus à motiver) ou pour fournir des pièces de comptabilité exigées par les autres services. Ce

standard de service doit être mis à jour au regard de l’évolution récente de la législation

fiscale en matière de contrôle fiscal et doit être étendu aux autres procédures fiscales.

L’amélioration de l’image de l’administration est tributaire du comportement de ces agents

qui doivent respecter scrupuleusement le « code de conduite des agents des impôts»

⁶⁰

qui

reprend les principes et règles d’éthique et déontologiques des fonctionnaires.

II.2.2 Qualité d’écoute de l’administration

⁶¹

: stratégie d’accueil multicanal des

usagers

Écouter l’administration, c’est améliorer l’accueil des usagers. La DGI s’engage à écouter

l’usager par une stratégie d’accueil multicanal notamment l’accueil physique, l’accueil

téléphonique, le courriel ou la messagerie sécurisée.

II.2.2.1 Outils et organisation de l’accueil personnalisé sur rendez-vous

(APRDV)

⁶²

Ce dispositif constitue une réponse adaptée aux enjeux de l’accueil, notamment au guichet. Il

s’agit de valoriser l’activité d’accueil et le rôle de l’agent au contact du public. Plus qu’une

simple gestion de rendez-vous portant sur des demandes complexes, il emporte une

réorganisation d’ensemble de l’accueil, tant au guichet qu’au téléphone, avec un traitement

59 Note de service n°3841-2014/MFB/SG/DGI en date du 01/01/2014, disponible sur : http://portal.impots.mg/textes/textes/2014-01-01--N- 3831-2014-MFB.SG.DGI-Ref-Z2GPAF-JAFSWW.pdf

60 Arrêté n° 6103/2008-MFB du 2008-03-10 portant Code de conduite des agents des impôts

61 WAINTROP (Françoise), « Écouter les usagers : de la simplification à l'innovation. Témoignage », Revue française d'administration publique, 2011/1 (n° 137-138), p. 209-215. DOI : 10.3917/rfap.137.0209. URL : https://www.cairn.info/revue-francaise-d-administration-publique-2011-1-page-209.htm

62 Note de service sur le déploiement de l’accueil personnalisé sur rendez-vous dans les services locaux en date du 18 janvier 2018 – Stratégie Relations aux publics - DGFiP

41

plus fluide des demandes les plus simples. Il permet donc de maîtriser et de réduire les flux

tout en améliorant la qualité de service.

Sa mise en place requiert un accompagnement dans son déploiement (formation à l’accueil

physique et au logiciel APRDV), la réalisation de campagnes de communication locales à

destination des usagers et des partenaires institutionnels, la mise en place d’espaces munis

d’un ordinateur libre-service pour orienter l’usager vers la démarche en ligne, accompagné

par un « volontaire de service civique », l’aménagement des espaces d’accueil (espace

d’attente dédié, box aux rendez-vous, signalétique adaptée), et l’organisation de l’accueil

(réception des rendez-vous, contre-appel et préparation des rendez-vous confiée aux agents de

gestion, rotation du personnel à l’accueil ou agents de l’équipe d’accueil dédié).

Les services de la DGFiP ayant déployé l’accueil personnalisé sur rendez-vous sont

globalement satisfaits de ce dispositif. Ce dernier n’est pas obligatoire. Chaque service est

libre d’adopter ou non en fonction de ses besoins. En outre, l’outil de prise de rendez-vous est

très flexible et modulable par le service utilisateur lui-même. Cette solution présenterait une

solution aux longues files d’attente. L’usager peut prendre rendez-vous par téléphone, au

guichet, sur Internet.

II.2.2.2 Accueil au téléphone : création de centre d’appel

En 2008, la DGI a engagé un plan de rénovation de son système téléphonique à la DGE pour

renforcer le civisme (relance des défaillants, rappel des obligations) et le contact avec les

usagers. Un centre d’appel téléphonique a été créé et devait être modernisé en 2008 mais cela

n’a pas été pérennisé. En 2018, l’idée d’offrir une assistance à distance aux usagers en mettant

à leur disposition un « call center »

⁶³

a été formalisée dans la stratégie développée par la DGI.

Le « call center » se chargera d’expliquer toutes les modalités de taxation et les imprécisions

dans l’application des textes législatifs. Il s’agit d’un changement de culture auquel le

personnel de la DGI ne semble pas être préparé. Il faut alors anticiper les résistances et

accompagner le changement de manière efficace.

Comme les modalités de mise en place de ce dispositif ne sont pas encore connues,

l’expérience auprès des plateformes téléphoniques, le Centre Impôts Service et le Centre de

42

contact de Lille

⁶⁴

pourrait être mise à contribution pour identifier les principales conditions de

réussite d’un tel projet :

- il faut distinguer le centre de contact du Centre impôts service. Le premier permet la

délivrance de renseignements personnalisés ou le traitement à distance (téléphonie et

courriels) des démarches simples pour les particuliers des centres impôts services. Le

deuxième peut répondre sur les renseignements généraux relatifs à la fiscalité et sur

les procédures d’accès aux services en ligne. Donc, il faudra de prime abord définir le

périmètre de compétences du centre d’appel à créer (type d’usagers, compétence

territoriale, missions). Les canaux de contact sont l’appel téléphonique mais également

le courriel sur la boîte aux lettres fonctionnelle (BALF) du service ou bien la

messagerie sécurisée ;

- puis, l’organisation du centre d’appel concerne le personnel affecté (mutation

volontaire assortie d’une incitation financière), la planification du travail la répartition

des appels, la gestion des absences et des congés, le système de rotation) ;

- des plages horaires qui peuvent s’étendre de huit heures à vingt-deux heures les jours

ouvrables et de neuf heures à dix-heures heures le samedi, à titre indicatif ;

- la gestion des appels téléphonique se fait à deux niveaux : en premier niveau, les

contrôleurs ou agents dynamiques et compétents et en deuxième niveau, les

inspecteurs superviseurs qui ont une expertise fiscale (surtout sur la fiscalité

professionnelle et la fiscalité internationale) ;

- les conditions de travail devront être correctes (un local et un bureau de préférence en

espace ouvert pour permettre le travail d’équipe) ;

- les outils (casques, matériels informatiques, logiciel de gestion des appels) doivent

être adéquats ;

- le personnel doit bénéficier de temps de pause, de temps de documentation, d’un

programme de formation périodique sur l’évolution de la fiscalité, de séances de

coaching sur l’accueil téléphonique (apprendre à poser les bonnes questions et

travailler sur la voix et utiliser les termes et vocabulaires de référence) ;

64 Entretien avec les responsables du Centre Impôts services et centre de contact de Lille le 21 mars 2018 Clothilde DESBUISSON-SMAGGHE, Philippe PULCIAN

43

- l’ensemble du personnel doit faire un débriefing des appels chaque jour pour

mutualiser les expériences.

II.2.2.3 Dématérialisation par courrier ou « courriel »

Les gains de la dématérialisation du courrier

⁶⁵

sont nombreux. Elle permet d’accélérer

traitement de l’information, d’accéder immédiatement à un courrier et de favoriser le travail

en équipe. En outre, la dématérialisation est une source non négligeable de gain de

productivité qui permet de réduire les coûts d’impression (circulation de la copie

électronique), d’économiser sur les frais postaux (utilisation du courrier électronique), de

sécuriser et d’assurer la traçabilité de l’information et de réduire les coûts de gestion et

d’archivages.

L’avis au public publié par la DGI le 06 avril 2018 est explicite sur ce qu’elle appelle la

« politique axée sur la satisfaction des contribuables ». En vue de maximiser l’information du

public, l’administration fiscale rappelle que la plateforme de SMS groupé a été mise en place

depuis 2016. Il s’agit pour l’administration de pouvoir envoyer des SMS via contacts mobiles

aux contribuables ayant renseigné leurs coordonnées téléphoniques dans le NIFONLINE.

A cela s’ajoute la possibilité pour l’administration d’utiliser le publipostage afin d’envoyer

des lettres personnalisées renfermant des informations essentielles en matière fiscale aux

contribuables. Ainsi, la DGI affirme que le mailing électronique figure parmi l’un des canaux

de communication les plus usités pour la diffusion de l’information, même s’il n’a pas été

possible d’obtenir des données quantitatives sur le sujet.

Il découle de tout ce qui précède que c’est en réaction au scepticisme et du manque de

confiance des usagers que se mettent en place les politiques d’amélioration de la qualité de

service. L’objectif est de rapprocher la production de services de l’usager. La simplification

doit être au cœur de ces politiques de « réenchantement »

⁶⁶

du citoyen. Elle va de pair avec

l’appropriation du numérique par les usagers. À Madagascar, les agents des impôts doivent

les accompagner dans ces démarches, mais la priorité serait de rétablir suffisamment le niveau

d’éducation fiscale de la population.

65 « Dématérialisation du courrier », disponible dans : http://www.aci-multimedia.net/papyrus/presentation_papyrus.pdf 66 WAINTROP (Françoise), « Écouter les usagers : de la simplification à l'innovation. Témoignage », Revue française d'administration publique, 2011/1 (n° 137-138), p. 209-215. DOI : 10.3917/rfap.137.0209. URL : https://www.cairn.info/revue-francaise-d-administration-publique-2011-1-page-209.htm

44

CONCLUSION

Cette étude sur la simplification des procédures fiscales nous permet de confirmer l’idée

de Gouadain. La complexité fiscale est inévitable, mais elle doit être maîtrisée. Penser la

complexité (Edgar Morin) est la mieux méthode indiquée pour changer notre façon de

penser, puis prendre nos responsabilités en connaissance de cause tout en envisageant les

problèmes dans leur contexte.

Engager des réformes fiscales est une entreprise complexe. Les actions de

l’administration fiscale interagissent avec d’autres domaines (économique, social,

politique) et d’autres politiques (énergétique, éducative, numérique,etc.) qui sont parfois

en contradiction. Il est dès lors indispensable de travailler ensemble (administrations et

usagers). Pour cela, il faut apprendre des erreurs du passé et adapter nos actions sur la

base de nos connaissances. Cela requiert de mettre en place des outils permettant de faire

face aux différents défis ainsi que de lutter contre les complications inutiles.

Dans le contexte malgache de fortes instabilités économiques et politiques, les réformes de

l’administration fiscale ont été poursuivies. Pour cela, les modalités d’actions ont été

définies : le tri pour supprimer les contraintes inutiles, par la modernisation des dispositifs,

par le développement de l’administration en ligne comme outil essentiel pour révolutionner

les relations avec les usagers, et surtout l’évaluation de la qualité et de l'ampleur des progrès

accomplis.

La réforme de la DGI a été menée sur deux fronts : l’une, d’ordre structurel et organisationnel

et l’autre au niveau des processus de fonctionnement. En principe, les réformes structurelles

requièrent un investissement lourd. Elles sont donc vouées à l’échec en l’absence de moyens

d’investissement sur le long terme. Par ailleurs, les responsables politiques trouvent souvent

plus glorieux de créer un nouveau système que d’améliorer le fonctionnement concret d’un

système existant.

Cependant, le vrai enjeu de la simplification réside dans l’amélioration des modes de

fonctionnement des dispositifs administratifs et dans la qualité des relations avec les

citoyens

⁶⁷

. Révolutionner la relation entre l’administration et l’usager, c’est passer d’une

administration de défiance à une administration de confiance, en supprimant des documents

justificatifs lors de l’instauration de la déclaration en ligne par exemple. La simplification des

67Casteigts Michel, « Réforme(s) territoriale(s) : de la complexité comme solution à la simplification comme problème », Espaces et sociétés, 2010/2 (n° 142), p. 125-130. DOI : 10.3917/esp.142.0125. URL : https://www.cairn.info/revue-espaces-et-societes-2010-2-page-125.htm

45

formalités et des procédures administratives consiste alors en une série de mesures

pragmatiques et concrètes destinées à faciliter la vie des usagers. La dématérialisation des

procédures **fiscales constitue l'une de ces mesures de simplification des procédures à la

DGI.

Simplifier, moderniser, c’est mettre en place les bons outils, mais c’est aussi parvenir à des

résultats qui soient visibles pour l’usager. À défaut leur implication pourrait diminuer. Il

convient de changer la culture des administrations et inverser les valeurs : privilégier l’écoute

du « monde extérieur » par rapport aux contraintes internes, tirer partie et valoriser le front

office en y affectant des agents compétents, intègres et communiquants.

Une organisation plus souple des administrations apparaît nécessaire. La création d’une

expertise de la relation client du front office quel que soit le mode d’accueil, physique,

téléphonique ou par Internet permet de recueillir les avis, les idées et les insatisfactions des

usagers. Il s’agit aussi de motiver et d’impliquer les agents afin d’intégrer la simplification et

la qualité de service dans les process. L’administration fiscale devrait également s’organiser

pour prendre en compte les innovations proposées par les agents.

Pour que la complexité soit véritablement à la portée de tous comme le suggère François

Balta

⁶⁸

, il faudrait véritablement établir une stratégie globale de réduction de la fracture

numérique. L’ensemble des acteurs étatiques, les collectivités locales et les associations

communautaires devraient prendre part à l’appropriation de l’outil numérique par le plus

grand nombre. Il faudrait s’organiser au niveau local pour mettre en place des solutions

énergétiques adaptées aux besoins de la population. Cette dernière devrait être informée et

être éduquée à penser par elle-même afin de mieux s’orienter dans la complexité du monde et

être moins démuni face aux discours d’expertise.

Dans la plupart des États européens

⁶⁹

, l’évolution des modes de communication (le web

« 2.0 », voire « 3.0 ») a permis d’établir un dialogue constant entre les usagers et les

administrations. Parallèlement à la démarche de simplification qui permet une amélioration

continue, l’innovation apportée par les nouvelles technologies permettra d’aller encore plus

loin dans l’amélioration des relations entre l’administration et les usagers.

68 Balta (François) , La complexité à la portée de tous. Une nécessité citoyenne. ERES, « Relations », 2017, 184 pages. ISBN : 9782749255514. DOI : 10.3917/eres.balta.2017.01. URL : https://www.cairn.info/la-complexite-a-la-portee-de-tous--9782749255514.htm

69 En Belgique comme aux Pays-Bas (sites « Kafka »), en Italie (site « burocrazia : diamoci un taglio ») comme en France (site « ensemble simplifions ») et récemment le site britannique « spending challenge »

46

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

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citoyenne, ERES, « Relations », 2017, 184 p. ISBN : 9782749255514. DOI :

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^ème

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https://www-cairn-info-s.bibliopam-ena.fr/revue-francaise-d-administration-publique-2016-1-page-7.htm

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Dans le document soutenu par RAKOTOMANGA VerohasinaCIP Promotion Louis Pasteur (2017 (Page 38-51)