d’aider les entreprises engagées dans la concurrence internationale et soumises à la concurrence étrangère sur leur propre marché domestique.
Ensuite, il veille à la protection du patrimoine économique et technologique, surtout pour les entreprises « situées sur des créneaux stratégiques pour l’économie nationale ». Enfin, il mobilise les informations de l’administration, pour être capable de définir une vision stratégique globale ainsi qu’une hiérarchie des priorités et des axes d’intervention.
A la suite d’une étude sur les comportements des firmes à la fin des années 1990, Franck Bournois dans Danet (2002) titre son compte rendu :
« Les Etats ne sont plus les acteurs-clés de l’intelligence économique ». A la vision centralisatrice et administrative s’est progressivement substituée une approche décentralisée et marchande, notamment sous l’influence des organismes professionnels ou consulaires, de l’initiative des firmes et de la multiplication des cabinets de consultants.
Pour rester sur la scène et occuper une bonne place, les Etats ont dû mettre en œuvre diverses politiques dont le système d’intelligence économique.
S’informer est un besoin fondamental de l’être humain et on s’accorde à reconnaître que l’information joue un rôle capital dans la vie et la puissance des nations. Mais l’information doit être stratégique pour une action efficace.
Par stratégie, on entend la réponse qu’une organisation ou une entreprise peut apporter, au vu de ses compétences et moyens, aux opportunités, défis, menaces que recèle son environnement ; et ce par rapport à la concurrence.14
Pour Delengaigne (2014), « la veille est un processus informationnel volontariste à travers lequel l’on recherche des informations à caractère anticipatif concernant l’évolution d’une activité, de connaissances ou d’un environnement particulier ». Discipline apparue récemment (début des années 80), la veille découle d’une prise de conscience de la nécessité de mettre en place une nouvelle forme de gestion de l’information tournée vers des notions de qualité et non plus de quantité. Elle peut être ponctuelle ou étalée dans le temps ; individuelle, organisée en réseau de professionnels, ou impliquer tous les acteurs d’une entreprise, d’une collectivité, d’une organisation. Aussi ses démarches et ses approches se multiplient, s’enrichissent, avec des implications tantôt très étendues, tantôt très pointues15.
Bien qu’elle soit perçue comme un processus continu, récurrent et fortement itératif par Fournier-Mickiewicz (2007), elle est loin d’être considérée comme un mécanisme de décision puisqu’incapable de modifier l’environnement de l’organisation. Une insuffisance que vient corriger son
14 Algérie TELECOM (2008), « Colloque International UFC », 15p.
15IAAT (2005), « La veille stratégique : du concept à la pratique : note de synthèse », P.4 177 Martre (1994), il organise d’abord la gestion de l’information économique, afin d’aider les entreprises engagées dans la concurrence internationale et soumises à la concurrence étrangère sur leur propre marché domestique.
Ensuite, il veille à la protection du patrimoine économique et technologique, surtout pour les entreprises « situées sur des créneaux stratégiques pour l’économie nationale ». Enfin, il mobilise les informations de l’administration, pour être capable de définir une vision stratégique globale ainsi qu’une hiérarchie des priorités et des axes d’intervention.
A la suite d’une étude sur les comportements des firmes à la fin des années 1990, Franck Bournois dans Danet (2002) titre son compte rendu :
« Les Etats ne sont plus les acteurs-clés de l’intelligence économique ». A la vision centralisatrice et administrative s’est progressivement substituée une approche décentralisée et marchande, notamment sous l’influence des organismes professionnels ou consulaires, de l’initiative des firmes et de la multiplication des cabinets de consultants.
Pour rester sur la scène et occuper une bonne place, les Etats ont dû mettre en œuvre diverses politiques dont le système d’intelligence économique.
S’informer est un besoin fondamental de l’être humain et on s’accorde à reconnaître que l’information joue un rôle capital dans la vie et la puissance des nations. Mais l’information doit être stratégique pour une action efficace.
Par stratégie, on entend la réponse qu’une organisation ou une entreprise peut apporter, au vu de ses compétences et moyens, aux opportunités, défis, menaces que recèle son environnement ; et ce par rapport à la concurrence.14
Pour Delengaigne (2014), « la veille est un processus informationnel volontariste à travers lequel l’on recherche des informations à caractère anticipatif concernant l’évolution d’une activité, de connaissances ou d’un environnement particulier ». Discipline apparue récemment (début des années 80), la veille découle d’une prise de conscience de la nécessité de mettre en place une nouvelle forme de gestion de l’information tournée vers des notions de qualité et non plus de quantité. Elle peut être ponctuelle ou étalée dans le temps ; individuelle, organisée en réseau de professionnels, ou impliquer tous les acteurs d’une entreprise, d’une collectivité, d’une organisation. Aussi ses démarches et ses approches se multiplient, s’enrichissent, avec des implications tantôt très étendues, tantôt très pointues15.
Bien qu’elle soit perçue comme un processus continu, récurrent et fortement itératif par Fournier-Mickiewicz (2007), elle est loin d’être considérée comme un mécanisme de décision puisqu’incapable de modifier l’environnement de l’organisation. Une insuffisance que vient corriger son
14 Algérie TELECOM (2008), « Colloque International UFC », 15p.
15IAAT (2005), « La veille stratégique : du concept à la pratique : note de synthèse », P.4
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178prolongement au domaine de la stratégie. En effet, pour Coudol et Gros (2007), la veille stratégique s’apparente à un système d’aide à la décision qui s’appuie essentiellement sur « les informations ayant un caractère stratégique ou sur les décisions importantes lui associant le terme de veille stratégique ». Ainsi ils la définissent comme « l’observation et l’analyse de l’environnement scientifique, technique, technologique et économique de l’entreprise pour en détecter les menaces et en saisir les opportunités de développement ».
C’est dans ce même ordre d’idées que Lesca (1997) définit le concept de veille stratégique comme un processus collectif continu, par lequel un groupe d’individus traque de façon volontariste et utilise, des informations à caractère anticipatif concernant les changements susceptibles de se produire dans l’environnement extérieur de l’entreprise, dans le but de créer des opportunités d’affaires et de réduction des risques et de l’incertitude en général.
L’autre dimension essentielle de l’IE est la sécurité.
En effet, la notion de sécurité s’appréhende généralement comme l’état d’esprit confiant et tranquille de celui qui se croit être à l’abri du danger (Le Robert Micro 2006).
Pour Delbecque et Pardini (2008), la dimension sécuritaire de l’intelligence économique s’articule autour des « fonctions d’anticipation, de détection et d’évaluation des menaces qui concernent toute organisation ». Ils trouvent que la nouveauté par rapport à la vision régalienne traditionnelle réside dans l’approche en réseau. Protéger l’appareil productif sans le
« bunkériser » est apparu comme un défi cardinal à relever.
C’est dans ce même sens qu’abonde Marcon (2011) en affirmant qu’en matière de sécurité économique, la mobilisation devra être générale. En effet, déchiffrer les menaces, concevoir les organisations et les stratégies nécessaires pour y répondre est une urgence nationale. La sécurité étant une arme redoutable pour la compétitivité, l’Etat, doit agir avec les services partenaires et faire de la sécurité un mode de management et un facteur de compétitivité.
Ainsi, ne suffit-il plus à l’Etat d’assurer le bon fonctionnement de l’économie, mais également d’aider les entreprises à élaborer une politique de défense, de sécurité économique active et par conséquent d’intelligence économique (Lebrun, 2007).
1.1.2. L’influence et le lobbying
Les relations internationales sont gouvernées par le rapport de force. Le recours à la force étant désormais proscrit par les divers accords internationaux (Pacte Briand Kellog, Charte des Nations Unies), le recours à la violence ne peut plus de jure justifier les appétits économiques d’un Etat.
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179Restent alors la ruse, la diplomatie, voire la déstabilisation comme moyens de conquête économique d’un territoire.
Dans une économie ultralibéralisée, où les parts de marchés sont de plus en plus importantes, les profits conséquents, il s’agit d’une dimension à intégrer pour ne pas tomber dans une naïveté suicidaire.
La compétition s’est exacerbée entre les Etats et les entreprises et chaque pays s’ouvre au jeu complexe des influences.
Aujourd’hui, les dirigeants des nations ont de moins en moins d’autonomie dans leurs politiques économiques. Les réunions régulières du
« G8 », « les sommets traitant tantôt des questions de sécurité, tantôt des questions d’environnement, tantôt de la population, etc. » (Bruté de Rémur, 2006), examinent de grands sujets d’actualité et déjà sur ces points, il est visible qu’aucune action ne peut être effectivement mise en œuvre de manière isolée. Il en est de même pour les questions économiques les plus simples.
L’influence consiste selon Juillet et Racouchot (2012) à amener celui que l’on veut influencer à changer son paradigme de pensée et à modifier ses fondamentaux. Elle induit un changement de niveau dans la perception des réalités et est au service de la politique étrangère d’un pays.
Pour l’AFDIE (2004), les stratégies d’influence permettent à l’entreprise de mieux se positionner sur les marchés, de bénéficier d’une meilleure image, de profiter de normes favorables et de mieux attirer l’attention sur des produits qui répondent non seulement à des besoins des consommateurs, mais satisfont aussi à des règles environnementales en cours d’élaboration dans le cadre du développement durable, par exemple. L’influence comporte la plupart des actions de communication de l’entreprise, de la publicité à la communication institutionnelle et au lobbying. Elle comporte également la promotion de l’image, la réplique aux attaques concurrentielles, et permet la préparation des opérations marketing et de lancement de produits.
L’absence de maîtrise de ces stratégies d’influence – car toute entreprise exerce une influence, même involontaire sur son environnement – amène l’entreprise à réagir avec retard ou mal à propos face à des attaques qu’elle n’a pas pu prévoir et anticiper.
Quant au lobbying, l’Encyclopedia Universalis le définit comme « un mot anglais désignant une pratique consistant à organiser un groupe de pression auprès d’autorités politiques afin de défendre des intérêts économiques, professionnels... ». Il est un concept né en Grande Bretagne sous l’appellation de « lobby » (Romagni, 1995) et désigne tout d’abord les couloirs de la Chambre des Communes britannique. Au début du XIXe siècle, le terme évolue pour évoquer un groupe de pression. Migré aux Etats-Unis, le « lobby » devient lobbying sous le Président Grant, qui désignait sous ce terme la salle d’attente de l’Hôtel Willard à Washington, où étaient établis ses bureaux et où de nombreux courtisans se hâtaient chaque jour pour se faire entendre par le
180
180gouvernement. Selon Debouzy (2003), le lobbying est en France « discret, obscur [et] souterrain ». Le lobbying sous sa forme traditionnelle consiste alors en la mise en place de stratégies d’influence, qui sont menées en particulier par des groupes privés. Ces derniers cherchent ainsi à exercer une influence directe auprès de décideurs publics, sur des sujets liés à leurs propres intérêts privés, économiques et industriels (Lorenzani, 2014).
1.2. L’intelligence économique, modalités fonctionnelles
Quelques théories ont établi une corrélation entre l’IE et la performance d’entreprises. Il s’agit en réalité de mesurer les incidences de l’intelligence économique sur l’activité économique. Cette appréciation implique l’étude de la théorie des acteurs en lien avec l’intelligence économique (I), et son impact sur la rentabilité de celles-ci (II).
1.2.1. Les acteurs privés de l’intelligence économique : les entreprises
Une entreprise est une organisation (structure publique ou privée) sous laquelle s’exerce une activité économique en utilisant un personnel, des locaux et des équipements appropriés et qui a pour but le retour sur investissement.
Cette dénomination n’est pas attachée à l’importance de la structure économique concernée puisque les activités artisanales se réalisent aussi dans le cadre d’une entreprise.
La pratique de l’IE est une décision volontaire et stratégique pour toute organisation. Ses résultats, et en particulier son impact sur la performance, restent des questions récurrentes des managers qui investissent parfois de grandes ressources dans cette fonction (recrutement de spécialistes, formation, équipement informatique, achat de sources, d’outils de recherche et traitement de l’information).
Au service de la stratégie de l’entreprise, l’intelligence économique permet de connaître pour comprendre avant d’agir. Cette capacité d’analyse aide les entreprises à détecter les opportunités et anticiper les menaces, à favoriser l’innovation et minimiser les risques, à identifier les données sensibles à protéger.
L’intelligence économique vise à maîtriser et à protéger l’information stratégique. Au sein de l’entreprise, elle s’observe par la transformation collective des informations en connaissances actionnables permettant d’améliorer sa position concurrentielle, de protéger son patrimoine immatériel et d’influencer sur son environnement. L’entreprise doit tout d’abord engager une réflexion stratégique sur son environnement, sa position et ses objectifs.
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181 Pour ce faire, la démarche d’intelligence économique doit y être intégrée afin que l’entreprise devienne très efficace. Cette démarche, comparable à la démarche qualité, entretient un lien étroit avec les outils de la stratégie, mais offre également des outils plus novateurs, tels que l’analyse des relations internes et externes de l’organisation et de son environnement. L’entreprise peut choisir d’intégrer une démarche d’intelligence économique plus globale, lui permettant de mieux percevoir son intérêt. C’est dans ce cadre que Diallo (2016) pense qu’il est nécessaire d’impliquer l’ensemble des collaborateurs et de leur présenter non seulement ce qu’est une démarche en termes de méthodes et d’outils d’intelligence économique, mais aussi les modifications éventuelles de comportements à adopter en termes de recherche organisée des informations, de partage de savoir et savoir-faire, de protection des informations par le brevet, et d’actions d’influence et de lobbying.
La présence de l’entreprise sur le marché l’expose à une forte compétition. Pour y faire face, elle a la possibilité de nouer des partenariats, de travailler en réseau et de coopérer avec d’autres acteurs économiques pour s’adapter à son environnement concurrentiel. Le travail en réseau doit être un point fort pour partager des connaissances, dialoguer avec des parties prenantes et conduire des projets concrets. Lors d’accords de coopétition, mélange entre la compétition et la coopération, l’entreprise se focalise plus sur le partage des connaissances, de l’innovation permanente et de la création de nouveaux savoirs qui régissent la compétitivité. Aujourd’hui, l’innovation est multiple et concerne toutes les entreprises du monde.
Ainsi, les avantages concurrentiels reposent sur le principe d’innovation permanente, qui porte sur tous les niveaux de la chaîne de valeur, d’amont en aval : innovation de produits, de procédés, de commercialisation, de marketing et d’organisation sociale. C’est pourquoi l’application de cet état d’esprit nécessite de recombiner les savoirs et les informations pour leur donner du sens.
1.2.2. La performance, plus-value de l’intelligence économique
La notion de performance fait toujours débat dans la recherche en entreprise. La connaissance scientifique sur ce sujet est encore parcellaire.
On distingue deux volets :
au niveau opérationnel
La performance permet à tout dirigeant d’expliquer le lien entre l’entreprise et son fonctionnement quotidien. Dans cette optique, chaque fonction de l’entreprise doit améliorer positivement la valeur apportée par son activité.
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182
Au niveau de la recherche
Plusieurs notions sont utilisées pour définir le concept de performance.
Certains l’assimilent à l’efficacité, à la capacité ou à la compétitivité.
D’autres l’identifient à l’efficience, au rendement, à la productivité.
D’autres encore, l’associent à la réussite et au succès. Ainsi, Tchankam (2000) définit l’entreprise performante comme celle qui fait mieux que ses concurrents sur le court, moyen et long terme. Bourguignon (1995) pense que la définition de la performance est corrélée à l’appréciation du marché : part de marché, chiffre d’affaires, etc. (Habhab-RaveSaïda, 2007).
Il en résulte que la notion de performance ne peut être définie d’une manière absolue. Sa définition est fonction de son contexte. Ainsi, on parle de performance économique, performance technologique, performance commerciale, etc.
Bien que plusieurs paramètres concourent à la performance des entreprises (gestion des ressources humaines, politique ou stratégie commerciale, communication et marketing…), dans notre travail, nous choisissons la performance économique en général et celle commerciale en particulier et nous l’utiliserons indifféremment que la notion de compétitivité.
Ainsi le chiffre d’affaires sera observé.
Le contexte dans lequel les approches de la compétitivité et de l’IE sont apparues est un contexte de "guerre économique" où l’Etat doit soutenir les entreprises nationales dans leur processus d’internationalisation. C’est ainsi que l’IE a pris essor "comme un avatar de la politique commerciale stratégique des pouvoirs publics" (Danet, 2002) mettant en avant la métaphore militaire.
La contribution de l’IE à cette dimension de performance réside alors dans l’intégration des informations et la justification des choix stratégiques réussis, liés à l’activité de l’entreprise. De ce fait, le rôle de l’IE doit être apprécié d’une part, dans la réflexion stratégique et la prise de décision adéquate (pertinente), et d’autre part, rendre l’entreprise plus compétitive.
Bien que l’IE semble avoir un impact sur la performance de l’entreprise, peu de recherches ont abordé cette relation d’une manière explicite. Celles qui prétendent le faire l’ont déduit en faisant l’association entre activité de veille et incertitude stratégique ; ou encore entre veille et capacité du dirigeant à traiter l’information. La performance de l’entreprise résulte ainsi de l’impact des activités de veille confondue à l’IE.
Par exemple, les recherches de Humbert Lesca & al. (1994), (2003), (2004), (2006) ont vérifié auprès d’un grand nombre d’entreprises de taille moyenne à grande, la relation entre l’intensité des activités de veille, l’habilité du dirigeant à traiter l’information et la création d’intelligence collective.
Intelligence collective fait référence ici à la performance de l’entreprise. Ainsi,
183
183le modèle Vasic, Lesca, (2003)16 a pour but d’aider à créer des opportunités d’affaires, d’innover, de s’adapter rapidement à l’évolution de l’environnement, d’éviter les mauvaises surprises stratégiques, de réduire les risques de toute sorte et l’incertitude en général dans une perspective de compétitivité durable.
Le premier construit a été mesuré à partir du rapport de la quantité d’informations collectées par le dirigeant et ses collaborateurs et la manière de traiter ces informations, en tenant compte de l’utilisation de ces informations dans l’aide à la prise de décision.
L’étude de Audet (2003) auprès de PME innovantes a pour but de vérifier l’existence de relation entre l’intensité de veille, l’intégration de l’information au processus stratégique et l’adéquation entre l’intensité de la veille et l’incertitude stratégique perçue des secteurs scrutés et, le cas échéant, d’établir si cette relation a un impact sur la performance des PME étudiées.
Les résultats montrent que les dirigeants des PME les plus performantes ont une forte propension à l’innovation et sont motivés par la recherche des occasions d’affaires.
Maryse Colletis-Salles (2003) a effectué auprès de nombreuses firmes des études qui avaient pour but d’analyser les besoins des PME en IE, en étudiant la relation entre l’incertitude stratégique et la capacité d’une entreprise à comprendre son environnement, à affiner son positionnement et à générer de nouvelles représentations innovantes. Ses résultats ont montré que les PME pratiquent des activités d’IE en fonction du niveau d’incertitude stratégique qu’elles perçoivent. La performance fait ici référence à la maîtrise de l’environnement, et peut être mesurée en termes de productivité, rentabilité, etc.
Quant à Alice Guilhon (2004), elle a montré que les PME sont des structures dissemblables et que leur pratique de l’IE dépend des logiques d’actions priorisées par les chefs d’entreprises. Néanmoins, une culture organisationnelle forte et une prise de conscience de la part du dirigeant des enjeux et de la rentabilité que peut lui procurer l’IE peuvent conduire à la performance de son entreprise.
Les recherches de Martinet & Ribault (1989), Martinet (2002) quant à elles, ont concerné la relation entre l’intensité de l’activité de veille pour un secteur de l’environnement donné et l’incertitude stratégique perçue pour ce secteur. Dans leur étude, l’environnement de la firme comprend l’environnement direct de l’entreprise (clients, fournisseurs, etc.) et l’environnement global (secteur économique, réglementaire, technologique,
Les recherches de Martinet & Ribault (1989), Martinet (2002) quant à elles, ont concerné la relation entre l’intensité de l’activité de veille pour un secteur de l’environnement donné et l’incertitude stratégique perçue pour ce secteur. Dans leur étude, l’environnement de la firme comprend l’environnement direct de l’entreprise (clients, fournisseurs, etc.) et l’environnement global (secteur économique, réglementaire, technologique,