MANQUE D’ADHESION DES PATIENTES ET DIFFICULTE A MODIFIER LES HABITUDES

A organização de saúde, alvo desta pesquisa, é uma organização com mais de 40 anos de existência, com sede em Porto Alegre, e atuação em 46 municípios. Formada sob o regime de cooperativa de trabalho médico, a organização possui um forte alinhamento da marca com o cuidar. Seus direcionamentos encontram-se nos norteadores estratégicos e abrangem todos que trabalham na organização.

 missão: prover as melhores soluções em saúde, com crescimento sustentável e valorização do trabalho médico cooperado;

 visão: ser a operadora de planos de saúde líder em todos os segmentos, com crescimento sustentável, proporcionando trabalho médico aos cooperados, com as melhores práticas assistenciais, de gestão e de governança corporativa.

 valores:

o princípios cooperativistas; o excelência no cuidado ao cliente;

o trabalho médico com qualidade e dignidade; o ética e transparência;

o responsabilidade socioambiental;

o colaboradores satisfeitos e comprometidos; o atitude inovadora.

Desde 2001, a organização atua na profissionalização da gestão com a introdução da prática do planejamento estratégico. Em 2005 estruturou seu orçamento de forma eletrônica, e desde 2012 atua com um desdobramento de indicadores, metas e projetos alinhados à estratégia de dar clareza às responsabilidades individuais. Observou-se que a gestão da organização vem em constante evolução, alinhada aos preceitos da Administração Moderna. A metodologia de trabalho está baseada no PDCA (Plan-Do-Check-Act) que, em inglês, significa “Planejar”, “Desenvolver”, “Checar” e “Agir Corretamente” ou “Agir para a Padronização”, pois tanto indicadores quanto projetos se abastecem dessa lógica. Essa metodologia foi introduzida em 2009 e hoje faz parte da forma de trabalho das pessoas. Isso faz com que as pessoas tenham uma rotina bastante interessante, com demandas de trabalho organizadas em documentos nomeados de “procedimentos operacionais padrão”, “requisitos da qualidade”, que determinam como fazer as atividades de rotina e “planos de ação” e “cronogramas”, como uma forma de auxílio na priorização e na definição do tempo das tarefas “controladas” pelo “líder” ou “gestor” ou, no caso dos cronogramas, pelo “gerente de projeto” e “gerentes de programa de projetos”.

Em adição à rotina de trabalho, desde 2013 a organização trabalha com um processo de formação de lideranças estruturado a partir de um diagnóstico do Departamento de Recursos Humanos e conduzido por uma consultoria externa. Esse processo estruturado de desenvolvimento de lideranças já consumiu mais de 80 mil horas de trabalho, conforme informação do Departamento de Recursos Humanos. Observa-se uma rotina de trabalho intensa, pois os esforços de trabalho das lideranças se dividem entre construção e melhoria das rotinas e processos e, ainda, entre discussões sobre “o que é líder” e “como se prática a liderança”.

Desde o meu primeiro contato com a organização foram perceptíveis as suas transformações: novas áreas e novos serviços foram criados, um novo nível de liderança foi formalizado, a comunicação interna se voltou totalmente para o “cuidar”, o grupo de lideranças teve a adição e diminuição de pessoas, pela transformação de cargos e, ainda, pela substituição de pessoas do grupo. Além disso, a empresa passou por dois processos eleitorais para a definição do Conselho de Administração e, posteriormente, da diretoria, sendo que na última eleição mais da metade do Conselho de Administração e todo corpo diretivo13 foram renovados. Essa alteração na “alta administração” da organização não teve impacto na

13 _{Essas lideranças (Diretoria e Conselho de Administração) são médicos que atuam na gestão da organização e,}

definição dos executivos, mas é interessante relacionar essa mudança de contexto com a noção de “cenário” de Goffman (2014, p.35-36), explicitado no primeiro capítulo deste estudo. O cenário mudou daquilo que era conhecido para um novo “cenário”, em que novas situações passaram a se apresentar, pois outras pessoas passaram a integrar essa relação social, ensejando a necessidade de criação de vínculos e confiança. A organização passou por um processo de ajustamento das relações sociais.

No dia a dia da organização, é possível observar uma linha de comunicação básica, voltada para o “cuidar”, formalização de papéis e objetivos comuns. Existe o que Velho (1994) denomina de consistência cultural:

Símbolos compartilhados, linguagem básica comum, gramaticalidade no processo de interação e negociação da realidade, expectativas e desempenho de papéis congruentes, tudo isso configurava [no caso descrito] um quadro do que poderíamos chamar de consistência cultural. (VELHO, 1994, p. 17)

Hierarquicamente apresentado, o corpo da liderança executiva está estruturado em cinco níveis:

 primeiro nível: Superintendente Executivo;  segundo Nível: Superintendentes;

 terceiro nível: Gerentes;  quarto nível: Coordenadores;  quinto nível: “Líderes”.

A partir desses níveis de liderança, a base etnográfica funda-se conversas baseada em um roteiro que aborda questões como “descreva sua trajetória até aqui”; “como é ser líder para você?”; “você já teve mentores?”; “como você define a sua trajetória de liderança?”; “o que foi mais importante para você”?. Essas conversas foram realizadas com nove líderes da organização, escolhidos aleatoriamente14, sem a participação da organização, a qual preferiu que a pesquisadora escolhesse os sujeitos para a entrevista, sem interferências. Adicionalmente, foi realizada uma observação do desenvolvimento de “líderes”, nas práticas

14

Por aleatoriamente, diz-se que a escolha foi realizada com o auxílio da ferramenta “Excel”, em que a base de líderes foi escolhida, utilizando uma “fórmula” que se chama “aleatório entre”.

da liderança que estavam sendo ensinadas. Além disso, observou-se o desenvolvimento de gestores, ou seja, coordenadores e gerentes, na condição de participante, fez-se um processo de coaching e manteve-se conversas de “mentoria”, “sentindo-se na pele” como é esse processo.