Le management des talents, une segmentation de la GPEC ?

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Quels outils de la GPEC au service du management des talents ?

Finalités Principaux outils Quels effets sur les talents

Mettre en avant des perspectives

- Observatoires métiers - Référentiel des compétences - Bilan de compétences - Prospective métiers

- Nommer les compétences et leurs composantes permet d'en parler et d'y travailler

- Permettre aux collaborateurs de découvrir le champ des possibles pour exercer ses talents

- Identifier les talents attendus par métier pour fixer des axes de progrès

Développer les compétences - Intégration - Plan de formation - DIF - VAE - Tutorat - périodes de professionnalisation

- Permettre aux talents repérés lors du recrutement de s'épanouir sur le terrain. - Valoriser les talents :

* fonction de l'évolution du métier * à l'occasion d'une mobilité

- Démultiplier les compétences critiques pour l'entreprise

- Permettre à un collaborateur de mesurer son "capital talents »

Gérer la mobilité

- Mobilité interne : Bourse de l'Emploi, procédures de recrutement interne et de transfert

- Revue de carrières

- Mobilité externe : bilan de compétences, Bourse de l'emploi pilotée par une branche ou un bassin d'emploi

-Favoriser la meilleure adéquation entre les aspirations et talents individuels et le poste occupé par chacun.

- Permettre à un collaborateur d'identifier son "capital talent"

- Prendre la mesure des compétences disponibles dans l'entreprise et de la valeur relative de ce capital compétence

Faire de l'organisation

un levier de développement

individuel

- Gestion de projet, attribution de responsabilités transversales - Polyvalence - Plan de délégation - Unités autonomes - Groupes d'échanges - Boîtes à idées

-En favorisant l'autonomie, permettre aux collaborateurs d'explorer de nouveaux champs et de développer leurs talents.

(Peretti, 2009, p. 231, 232)

72 Nous constatons à la lecture de ce tableau des outils de la GPEC à destination du management des talents, que la plupart des dispositifs présentés sont issus d’une démarche GPEC classique. Ils ne sont donc en rien différenciant pour les talents. On peut alors s’interroger de deux manières :

- la pertinence de les utiliser communément pour l’ensemble des collaborateurs et pour les talents ;

- la pertinence de construire des outils propres à chaque population de talents en tenant compte de sa spécificité et donc en adaptant les outils.

Nous aurons l’occasion de ré-aborder cette question lors de notre étude empirique en interrogeant nos entreprises cibles sur leurs pratiques internes.

Enfin, si la GPEC est un système performatif et structurant, ayant bénéficié de la législation pour monter en puissance, on peut lui trouver des limites. En effet, la GPEC effectue des classifications de personnes selon leurs compétences or les talents ont un caractère unique, comme on l’a vu précédemment.

Coffman et Gonzales-Molina (2003) vont encore plus loin : « tout le monde a du talent …, le tout est de trouver le rôle dans lequel le talent peut être optimisé ». Ceci les amène à critiquer le management par les compétences, qui serait basé selon eux sur « l’idée que n’importe qui peut réussir à faire n’importe quoi avec une formation suffisante ». Pour eux, il faut construire l’avenir de l’entreprise sur les points forts des salariés (ce qui va à l’encontre de la guerre des talents qui consiste à sélectionner les personnes les mieux adaptées aux exigences des emplois).

Il apparaît donc essentiel de faire grandir les talents autour du projet d’entreprise quel qu’il soit. Ainsi que nous le rappelle PH.D. Stuart Crandell dans la revue Talent Management d’octobre 2009, « la gestion des talents devrait être au service de l’organisation et de l’individu en se concentrant sur la gestion de carrière […] La gestion de talent permet à l’organisation de prendre les meilleures décisions, d’optimiser son activité, atténuer les risques, d’améliorer la stratégie ».

En tout état de cause, les outils existants tels que ceux de la GPEC, les entretiens annuels d’évaluation, le suivi des plans de formations, les comités de carrières sont autant de supports utiles au TM si la politique RH les mobilise avec cohérence.

On voit bien que le TM décrit par les auteurs n’est pas en tant que tel une nouvelle pratique dans son ensemble. Il serait plus une segmentation des outils RH et surtout de la GPEC, sans forcément de « démarche sur-mesure ». Les seuls nouveaux concepts qu’apporterait le TM seraient le scouting et le cocooning (développés aux paragraphes II.).

Pour Boudreau cité par Peretti (2009, p.423), le temps est venu « qu’une véritable science de la décision relaie ou complète une approche seulement fonctionnelle de la gestion des RH » à l’instar en son temps de l’émergence de la direction financière vis-à-vis de la comptabilité ou encore du marketing vis-à-vis du commercial.

73 Ils expliquent en effet que « la prise en compte des talents devrait constituer le vrai conducteur des décisions en matière de ressources humaines ». Ainsi, « la stratégie de l’entreprise devrait pouvoir être traduite en termes de talents nécessaires pour sa réussite et l’ensemble des décisions se prendraient avec le seul critère de contribution réelle au succès de la stratégie ».

Une telle vision romprait selon l’auteur avec une gestion des talents qu’il estime infructueuse car « ne serait qu’un sacrifice à la mode, ou une approche trop fonctionnelle de quelques pratiques spécifiques ajoutées à la GRH actuelle ».

III.2.3 Mais au fait, le management des talents, qui l’applique ?