Les talents : émergence d’enjeux générationnels

Même si ce point n’a été évoqué directement que par un seul de nos interlocuteurs, le Directeur de la gestion des talents du Groupe PERNOD RICARD, il nous semble que la gestion des talents réponde aujourd’hui à une problématique générationnelle.

Le constat est unanime sur les particularités de la génération des jeunes salariés, âgés de 25 à 35 ans, usuellement dénommée « génération Y ». Ces jeunes ne partagent pas les mêmes liens avec l’entreprise que leurs aînés. Ils sont plus volatiles, saisissent plus facilement les opportunités de faire évoluer leurs missions, leur carrière ou leur rémunération. Ils cherchent à mesurer ce que l’entreprise peut globalement leur apporter en échange de leur travail et sont fortement en attente d’évolution. Dans ce contexte, mettre en place une véritable gestion des talents risque de devenir crucial pour les organisations qui souhaitent s’inscrire dans la durée avec leurs collaborateurs et conserver les jeunes éléments.

Chez ALLIANZ, c’est la construction même des programmes qui a été conçue avec un souci de variété afin de préserver l’intérêt pour l’organisation des populations volatiles, et ce même si l’enjeu générationnel n’a pas été directement évoqué. Le parcours « découverte » de 18 mois des jeunes talents, constitué de missions successives, répond à ce besoin de « zapping » des collaborateurs appartenant à la « génération Y ».

C’est donc l’une des raisons pour laquelle ces organisations travaillent sur la mobilité : mobilité transversale et horizontale qui leur permet, tout en répondant au fort besoin d’évolution des collaborateurs talentueux, de capitaliser sur l’expérience et de renforcer la cohérence et la transversalité au sein du Groupe, de ses différentes structures et services. Il est à noter que l’enjeu générationnel n’a été abordé que concernant les problématiques de la jeune génération. Aucun de nos interlocuteurs n’a évoqué la population sénior qui n’est visiblement pas aujourd’hui dans la cible du « talent management ».

Nous pouvons donc conclure à ce stade de notre étude que le développement du « talent management » constitue donc bien un enjeu stratégique en termes d’attractivité et de fidélisation. Nous allons à présent chercher à apprécier si le « talent management », créé pour répondre aux enjeux stratégiques évoqués constitue ou non un système de gestion original.

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III.2 Le Management des talents : un ensemble de pratiques davantage

qu’un concept

Comme nous l’avons déjà évoqué, les entreprises utilisent indifféremment les vocables de « management » ou de « gestion » de leurs talents.

Si la littérature théorique comme nous l’avons vu en première partie distingue le « management » en tant que notion collective de la « gestion » des talents comme faisant référence à une prise en charge individuelle, les organisations étudiées allient en réalité dans leurs programmes les deux notions. Il semble donc que d’un point de vue pratique le management des talents ne puisse se faire sans gestion des talents. La démarche est bien la suivante : pour répondre à ses enjeux stratégiques, chaque organisation construit des programmes collectifs mis en œuvre, certes sous forme de promotions le plus souvent annuelles, mais à destination de chaque individu qu’elle gère à travers ces parcours spécifiques.

Le management ou la gestion des talents ne nous est pas apparu au cours de notre étude comme un nouveau concept, une méthode particulière ou un nouveau pan de la gestion des ressources humaines. Même si les programmes utilisent toutes les techniques de la GRH au sens large (recrutement – évaluation – formation – rémunération – plan de carrière…) c’est avant tout un ensemble de pratiques trouvant sa source et son originalité à la fois dans les domaines du marketing des ressources humaines et de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

III.2.1 Management des talents et marketing

Nous l’avons vu, le management des talents, développé autour d’enjeux stratégiques globaux, répond principalement à des enjeux d’attractivité et de fidélisation en matière de ressources humaines.

Comme toute démarche marketing, il s’est construit autour des attentes de ses clients : clients externes présents sur le marché du travail et clients internes présents dans l’organisation. La communication de la démarche, que ce soit sur les sites corporate, dans les plaquettes de communication institutionnelle interne ou dans les rapports annuels des grands Groupes, apparait comme essentielle.

III.2.1.1 Talent management - marketing et objet

L’objet du marketing est défini par Kotler (2005, p.5) en ces termes : il « permet de se livrer concurrence en se battant sur autre chose que le prix ». Son objet a des points communs avec le talent management.

En effet, même si, comme nous l’avons vu, les programmes prévoient des rémunérations attractives assorties d’avantages pour les collaborateurs talentueux, la rémunération est loin d’être le principal levier d’attractivité et de fidélisation.

III.2.1.2 Talent management et besoins « clients » Pour répondre aux attentes des clients, il convient en premier lieu de les connaître.

132 Sur le plan interne, les pratiques de détection, bien que destinées à mesurer les collaborateurs sur les critères intéressant l’organisation (performance et potentiel principalement), prennent également en compte l’implication et la volonté du collaborateur de se dépasser, conditions nécessaires à l’expression du talent.

Sur le plan externe, les entreprises affichent la qualité de leurs démarches en mettant essentiellement en avant les perspectives de carrière et d’évolution offertes. Elle savent que leur population cible a de fortes ambitions professionnelles et souhaite bénéficier de parcours riches et rythmés. Ciblant plus finement leurs « clients », elles prennent en compte les impacts liés à la diversité en adaptant leurs programmes aux attentes de la génération Y et des talents féminins, en communiquant notamment sur l’équilibre vie professionnelle / vie privée… Le talent management s’adresse à un segment du marché de l’emploi (marché externe ou marché interne), segment pouvant faire l’objet à son tour de segmentation.

III.2.1.3 Talent management et communication

Evoquant les problématiques d’attractivité, nos interlocuteurs ont tous évoqué la notoriété de leur organisation.

Le Directeur du Développement du Groupe VINCI nous a précisé que, bien que présent dans le Top 10 des Entreprises en terme d’image « employeur », son attractivité devait être forte en raison du peu d’attrait du secteur du BTP. La problématique est identique chez TOTAL marqué par l’image de groupe pollueur et chez PERNOD RICARD, certains talents refusant de travailler pour un entreprise faisant la promotion de l’alcool.

Tous les grands groupes travaillent leur marque employeur pour attirer les talents. Ils communiquent sur les sites corporate, auprès des grandes écoles et des universités, organisent des challenges sportifs, octroient des bourses d’étude et proposent des stages… C’est une vraie nécessité pour l’organisation qui souhaite attirer les meilleurs.

Mais, si la communication externe est fondamentale dans la réussite de la démarche, la communication interne est également essentielle. Elle a été particulièrement travaillée au sein du Groupe PERNOD RICARD. Sa démarche de management des talents est présentée en tant que véritable projet d’entreprise tant dans son rapport annuel 2010 que dans son journal interne « Entreprendre » dont le n° 56 titre « créateurs de talents ». Le Directeur de la gestion des talents du groupe PERNOD RICARD nous a d’ailleurs précisé souhaiter conserver la main sur la communication interne en raison de son aspect essentiel dans la réussite de la démarche engagée.

Le lien entre management des talents et marketing est donc étroit. Les démarches de management des talents constituent, au moins en partie, un ensemble de pratiques obéissant aux règles du marketing : analyse du besoin, segmentation, communication, travail sur la marque et sur la valeur ajoutée offerte… destinée à créer, entre autre, un avantage concurrentiel pour l’organisation.

Par ailleurs, un rapide tour sur la toile nous permet de mesurer qu’il existe parfois des écarts entre le « produit » vendu et la réalité. Les témoignages sont en effet nombreux sur la

133 « publicité trompeuse » faite dans certaines organisations entre les promesses à l’embauche autour des programmes de talents et potentiels et leur mise en œuvre.

Enfin, les « talents » sont perçus comme une élite à laquelle il est difficile mais valorisant d’appartenir. Les programmes de management des talents affichés par les grands groupes permettent de faire rêver les candidats sur la rareté. Nous retrouvons là l’un des concepts du marketing qui vise à créée l’envie, donc la demande, en ne travaillant pas sur les volumes mais sur la rareté du produit.

Nous allons à présent voir que le management des talents s’inspire également d’autres domaines de la gestion des ressources humaines, en particulier celui de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

III.2.2 Management des talents : les best practices de la GPEC ?