Des enjeux culturels

La gestion des talents semble également être devenue cruciale avec l’apparition d’un nouvel enjeu d’ordre culturel, lié au développement international des organisations et à la nécessaire prise en compte de la diversité dans sa globalité. Cet enjeu est « essentiel pour faire de l’entreprise un organisme vivant et apprenant développeur de talents » (Foix, Blanc, Maurice, 2008, p. 171).

L’UNESCO définit la culture comme étant l’ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs qui caractérisent une société ou un groupe social.

Nous allons dans les prochaines lignes nous attacher à comprendre en quoi les enjeux culturels ont une influence sur le TM dans les organisations.

III.1.4.1 L’entreprise au confluent des cultures

(Blanc, Foix, Maurice, 2008, p. 171&172) Il ne faut pas uniquement se référer à l’inter-culturalité géographique mais aussi à l’inter- culturalité métiers (informaticien et ingénieur, commercial et production). Il en est de même pour l’investisseur, le manager, le salarié et le client final qui sont loin de partager le même langage. « La réussite économique impose de réunir cette diversité de cultures sous un lien suffisamment solide et fort pour les intégrer ».

Ce cercle vertueux de la création de valeur ne fait que transposer trois termes de la relation qui définit le bon fonctionnement d’une économie de marché : la juste rémunération des

67 apporteurs de capitaux, la mobilisation des dirigeants et collaborateurs de l’entreprise, la réponse adéquate, pérenne et profitable à une demande du marché.

Si l’équilibre est rompu par l’un des termes, c’est tout le cercle vertueux qui est déréglé. III.1.4.2 Mobiliser la culture des nouvelles générations

(Foix, Blanc, Maurice, 2008, p. 176 & 178) Les jeunes talents appartiennent aujourd’hui à ce que l’on appelle communément « la génération Y » pour laquelle « Réussir sa vie est plus important pour elle que réussir dans la vie ».

Cette génération souvent qualifiée de « zapping » est perçue comme instable (elle aime le mouvement), superficielle (elle est méfiante face au déclaratif des discours), impatiente (elle a su intégrer « l’imprévisibilité du monde ») et infidèle (elle a confiance dans sa capacité à rebondir). On est passé d’un modèle collectif prôné par les générations antérieures ou aînés à la culture du « nomadisme » et du « chacun pour soi ». Force est de constater que nombre de ces qualités sont compatibles avec ce que recherchent les entreprises qui promeuvent les « concepts d’autonomie, responsabilité et flexibilité ».

Si les jeunes « rejettent les voies traditionnelles et hiérarchiques de l’autorité, ils la reconnaissent d’emblée lorsqu’elle est justifiée au quotidien par les compétences et l’expérience de leur supérieur ». Il est par ailleurs à noter que les jeunes ne développent pas une relation affective avec l’entreprise. Ils se montrent cependant très attirés par « toute forme de travail en équipe et en dispositifs de réseaux […]. Ils privilégient […] le développement de leurs compétences techniques et comportementales, les conditions et l’ambiance de travail ». On comprend à travers cette analyse que l’entreprise doit apprendre elle aussi à adapter son mode de management y compris pour le TM qui doit pouvoir adapter ses pratiques à ce qui fait écho à la génération Y.

De plus qu’il ne faut pas pour autant croire que les jeunes ne sont pas sensibles au sentiment d’appartenance à leur entreprise. Pour espérer garder ses jeunes collaborateurs, l’organisation doit « se considérer comme une véritable tribu et offrir une aventure collective à ses jeunes salariés si elle veut espérer les garder ».

Un paradoxe pas toujours évident à gérer et mettre en œuvre pour le manager qui doit tout à la fois « savoir les écouter, les encadrer, les conseiller mais sans les commander ou leur ordonner quoique ce soit ».

« Cette génération Y nous place ainsi en face d’une culture particulièrement exigeante sur les ingrédients organisationnels et psychologiques de ses attentes vis-à-vis du monde du travail. Il faut en tenir compte, dans l’intérêt même de l’entreprise pour offrir aux jeunes un terreau favorable à l’émergence de leurs propres talents ».

Pitelet, le PDG du cabinet de conseil Onthemoon, estime que « la guerre des talents ne pourra être gagnée qu’en jouant sur plusieurs tableaux auprès des jeunes et en fondant sa

68 communication RH sur des preuves » (le Journal du Congrès HR, 31 mars 2010). Ainsi, transparence, exemplarité, proximité et partage sont des valeurs et conditions essentielles pour gagner la confiance de ces nouvelles générations et les fidéliser.

III.1.4.3 La coopération au sein des populations issues de la diversité

(Foix, Blanc, Maurice, 2008, p. 180) Afin de faire cohabiter les différentes générations et notamment les seniors avec les Y, mais aussi les populations de femmes, il convient pour le manager du 21è siècle de « susciter en permanence de nouvelles compétences au sein de son équipe en jouant sur l’interaction des différences ». Il doit donner les moyens à ses collaborateurs de parvenir au niveau d’excellence individuelle ou collective qu’on appelle le talent.

Les auteurs nous démontrent à travers cette approche que le manager est une nouvelle fois au centre du dispositif.

III.1.4.4 La parité hommes / femmes dans les instances dirigeantes

En ce début du XXIe siècle, la loi relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance et à l’égalité professionnelle transforme la place des femmes dans les instances dirigeantes des grandes entreprises. La parité ou l'égalité entre les femmes et les hommes dans le domaine professionnel et salarial demeure donc un véritable sujet pour le management des talents.

Cet enjeu est juridique et financier. Un mécanisme de sanctions financières et l’annulation des nominations sont prévus en cas non application de la loi. Par conséquent, il pousse les entreprises à développer une gestion des « talentes » qui commence par le recrutement. Interviewé dans le Journal du Congrès HR du 31 mars 2010, Elisabeth Grimaldi d’Estra, responsable de la diversité du groupe Michelin déclare : « pour 2010 nous souhaitons qu’une personne sur trois qui rentre dans l’entreprise soit une femme. Il ne s’agit pas de faire de la discrimination positive mais d’être attractifs pour avoir des CV de femmes et que les meilleurs talents que l’on trouve soient des femmes ».

Il est par conséquent fort probable que la pénurie de talents, couplée à de nouvelles obligations légales, amènent les organisation à faire évoluer leur Talent Management pour permettre l’éclosion de nouveaux talents issus de populations autrefois délaissées par les organisations tels que les jeunes, les femmes ou les seniors. L’enjeu de cette évolution sera nécessairement complexe : il faudra non seulement adapter les programmes aux attentes de chacun mais également créer les conditions de la cohabitation de ces segments de populations aux caractéristiques spécifiques.

III.2 Le management des talents : une évolution vernaculaire RH ?

Le Larousse nous donne la définition de l’adjectif vernaculaire comme suit : « du latin vernaculus, indigène, de verna, esclave né dans la maison du maître. Langue vernaculaire,

69 langue parlée seulement à l’intérieur d’une communauté, parfois restreinte (par opposition à langue véhiculaire) ». L’adjectif semble donc renvoyé à ce qui est courant.

Dans le cadre de notre étude le terme de « vernaculaire » s’entend comme le langage propre à la communauté des professionnels de la fonction ressources humaines.

Notre propos est de tenter d’apprécier si le Talent Management est un mode de gestion original, un nouveau concept ou une forme de management spécifique développée pour la population des « talents » ou s’il s’agit avant tout de l’apparition d’une terminologie nouvelle construite par la communauté RH pour faire référence à une application segmentée de pratiques GRH classiques.

En effet, pour certains auteurs, le Talent Management ne constituerait pas véritablement un nouveau mode de management. De surcroît, des questions se posent également sur la justification qui aurait conduit à son émergence. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi de nous demander au cours de cette étude, s’il ne constituait pas une simple évolution vernaculaire RH.