Les méthodologies en usage au CATP et à BPVF

Les entretiens au Crédit Agricole Touraine Poitou et à la Banque Populaire Val de France nous ont fourni des informations sur la pratique actuelle de la gestion de projet. Ces banques ont mis en place des outils et des structures adaptés à la gestion et au pilotage des projets en cours.

3.1.1 Une méthodologie adaptée aux projets de changement au Crédit Agricole Touraine Poitou

L‟entretien a été réalisé auprès de l‟Assistante du directeur du Service Organisation.

Le changement caractérise la période récente au Crédit Agricole Touraine Poitou : changement du poste de travail, des procédures informatiques dans le but de mettre en place une structure commune dans toutes les caisses. Les projets sont classés en deux catégories : des « projets internes » n‟ayant pas d‟impact informatique et les projets informatiques qui ont des « impacts sur les équipes » et qui sont réalisés en concertation avec le GIE qui est une maîtrise d‟œuvre commune à une quinzaine de caisses régionales.

La démarche est la suivante : la réalisation est confiée à la maîtrise d‟œuvre commune et « la livraison est effectuée sous forme de lots à une caisse pilote avant basculement et généralisation à toutes les caisses ». Le CATP est souvent caisse pilote. « L’espace applicatif est découpé en domaines », la maîtrise d‟ouvrage fait le lien entre le maître d‟œuvre et les caisses, « valide la structure applicative, prépare les bagages (de formation) livrés aux caisses mais la façon de faire le bagage, c'est-à-dire le choix des messages, le contenu de la formation est choisi en interne de telle manière que des adaptations soient possibles selon la population » (assistante du directeur du service Organisation).

Les outils sont divers comme par exemple des plannings sur Excel (éventuellement un suivi au jour le jour selon le projet), des « outils pour qualifier les charges avec des répertoires partagés, la mise en commun des ressources, la déclaration des charges selon des sous-chantiers», des « macro de reporting », l‟outil « météo qui dit ce qui va et ce qui ne va pas dans le projet» par analogie avec les informations de Météo France annonçant la pluie et le beau temps, des « arêtes de poisson », du brainstorming, des plans d‟action, des grilles d‟analyse stratégique pour préciser les domaines impactés, des plans de communication etc.

Pour ce qui est des structures, dans les projets transverses, « on travaille en comité opérationnel qui comprend le chef de projet et les responsables des domaines » (assistante du directeur du service Organisation). Les principaux domaines sont les suivants : le crédit, le dépôt collecte, les moyens de paiement, l‟assurance, l‟entreprise, les ressources humaines qui ont la spécificité de gérer les applicatifs de l‟ensemble des domaines. Le comité opérationnel présente des propositions de décisions qui sont « portées au comité de pilotage ». Le comité de pilotage est un organe décisionnel constitué des directeurs des domaines concernés et de la direction.

Les comptes rendus sont tous structurés de la même manière : motivation du projet, enjeux, présentation du projet, solutions et bénéficiaires (CATP, clients ou agences), deux ou trois scénarios, risques, contraintes, incidences pour chacun, objectifs mesurables, avec des indicateurs mesurables, incertitudes pouvant « faire capoter le projet » (assistante du directeur du service Organisation), les freins pour les projets de changement. Ces comptes rendus servent d‟« ancrages pour la communication interne et externe » (assistante du directeur du service Organisation).

Actuellement, les changements sont importants et des structures d‟accompagnement sont mises en œuvre (Intranet, e-learning, formation etc.).

Les moyens à mettre en œuvre pour chaque domaine concerné par le projet doivent être quantifiés. Les impacts à identifier dans la grille d‟analyse stratégique sont de plusieurs sortes :

o technique : ils peuvent être très importants ce qui justifie de « vérifier les investissements à faire, les appels d’offre à lancer, des livraisons et des développements informatiques à demander, éventuellement les mutualiser. Parfois des investissements immobiliers sont nécessaires » (assistante du directeur du service Organisation).

o social : « lorsque le projet impacte sur l‟effectif , va-t-on recruter ? Sur quel type de contrat ? Il faut prévoir les structures pour réceptionner , préparer les fiches, la formation etc. Il s‟agit d‟une partie importante à anticiper, à soumettre au Comité d‟Entreprise » (assistante du directeur du service Organisation).

o commercial : « quelles sont les prévisions des activités, des gammes de produits dans le plan annuel commercial fixé par la direction ? quel est l’impact du projet sur la vente de ces produits en termes de charges, de communication, etc. » (assistante du directeur du service Organisation).

o financier : « combien cela va coûter ? combien cela va rapporter ? quelles sont les charges de fonctionnement au démarrage et dans le rythme de croisière ?. Une ligne budgétaire est ouverte au Contrôle de gestion pour le suivi du projet » (assistante du directeur du service Organisation).

En ce qui concerne la gestion des risques, des réunions hebdomadaires sont prévues ; le risque est préalablement quantifié et pour des risques « qualifiés » une action est demandée comme par exemple si « le développement n’est pas livré ou si le taux d’anomalies est trop important » (assistante du directeur du service Organisation).

La présentation de la méthodologie au cours de l‟entretien montre que les outils de suivi du projet sont régulièrement utilisés. La personne interviewée met l‟accent sur :

le rôle de la maîtrise d‟ouvrage et de la maîtrise d‟œuvre,

le fonctionnement des structures décisionnelles et d‟accompagnement, les questions-clés relatives à l‟analyse des impacts du projet,

l‟importance de la communication interne et externe sur le projet, la planification des tâches et la gestion des délais,

le suivi des risques du projet.

Le CATP étant souvent choisi comme caisse pilote pour des projets de développement d‟un nouvel applicatif, le personnel est sensibilisé à la gestion de projet. La période actuelle de changements organisationnels renforce le rôle du service Organisation dans la diffusion de la méthode au sein de la caisse régionale depuis la validation du projet par le comité de pilotage jusqu‟aux dispositifs d‟accompagnement dans la phase de mise en œuvre. Par conséquent, le CATP est entré dans la phase des ré-appropriations de la méthodologie de gestion de projet.

Un processus de routinisation de la gestion de projet s‟est également développé à la Banque Populaire Val de France mais dans un contexte de projets de nature différente.

3.1.2 Une méthode souple adaptée à la variété des projets de la Banque Populaire Val de France

L‟entretien a été réalisé avec le directeur du service Organisation. Le choix de la Banque Populaire Val de France a été le résultat d‟une volonté de mobiliser un terrain de proximité et de faire appel à un réseau de contacts. La Direction Organisation accompagne la majorité des projets et le responsable interviewé coordonne et pilote tous les projets transversaux.

L‟introduction du management de projet a été effectuée « depuis 10 ans au moins, je ne peux parler que de mon expérience de 6 ans » (le Directeur du service Organisation).

Le domaine bancaire est très réglementé et « de plus en plus depuis 2 à 3 ans , différents organismes de tutelle sont plus ou moins pressants. Les banques de détail sont confrontées à des principes de conformité et de déontologie». Il en résulte que la nature des projets a évolué vers des « projets réglementaires très importants ». L‟évolution des projets est la conséquence à la fois d‟éléments extérieurs, la fusion avec la Banque Populaire de Versailles et de Tours, et du changement dans l‟équipe de direction. « La direction Organisation est l’instrument de la stratégie de la banque avec des projets stratégiques ».

Actuellement, la nature des projets est la suivante :

 des projets informatiques avec un accompagnement au changement et des plans de formation,

 des projets d‟efficacité et de productivité. « Le secteur se porte bien mais avec des taux d’intérêt bas, la banque recherche des augmentations de marge, diminue les embauches alors que c’était moins vrai il y a 5 ans ».

 des projets organisationnels pour « passer de 10 à 12 (personnes), par exemple, en tenant compte des départs à la retraite »,

 des projets de développement c'est-à-dire la création de nouvelles structures et l‟ouverture de nouvelles agences,

 des projets métier, qui sont par nature moins transversaux, pris en charge par les directions métier avec la possibilité de faire appel à la Direction Organisation s‟il apparaît un besoin de transversalité.

Les projets sont de taille variée et comprennent des missions de 2 à 6 mois, de 6 mois à 2 ans et de 2 à 3 ans. Selon la dimension du projet et ses enjeux, divers organes sont mis en place.

Le comité de pilotage est une instance de décision et de réflexion « qui n’est pas ancienne ».

La gouvernance des projets a pour rôle « d’anticiper les projets, de dire là où il faut investir ». L‟augmentation de la taille des projets, notamment avec le projet « colossal » de fusion a fait naître le besoin de se structurer et de mieux se coordonner.

Le comité de coordination n‟est « vieux que de 2 ans ». Il se réunit tous les 2 mois pour évoquer les problèmes fonctionnels et opérationnels car il est « à l‟écoute du terrain » pour faire remonter les dysfonctionnements.

Différents dispositifs permettent d‟assurer l‟accompagnement des projets qui est primordial compte tenu que 90% des projets concernent les agences. Outre les journées de formation, afin que « le personnel s’approprie le changement » sont mis en place :

 des cellules pour des réponses par téléphone,

 des relais animateurs pour « aider et traiter les problèmes qui remontent du réseau »,

 l‟Intranet pour apporter les documents, procédures et modes opératoires.

Ce sont souvent des structures temporaires pour faire face à « l’éclatement du réseau de distribution ». La gestion de l‟accompagnement est, en effet, difficile à cause de la très forte dispersion du personnel.

La méthodologie de gestion de projet présente des documents, des supports, une méthode et garantit « une unicité de fonctionnement tout en restant flexible. Ce qui est prépondérant ce sont les phases clés, les points-clés dans l’accompagnement, des principes et un questionnement ». Par exemple dans l‟étude d‟opportunité du projet, pour quelqu‟un d‟expérimenté, il ne sera pas utilisé de support sauf à « documenter un projet important pour son suivi ». Cependant, certaines questions comme « est-ce qu’on est prêt à y aller ? comment accompagner ?» sont soulevées tout comme dans la phase de mise en œuvre, « comment coordonner ? quels acteurs sont concernés ? ». Dans la phase du retrait c'est-à-dire à la fin du projet, il faudra « s’assurer que tout fonctionne ». Par conséquent, les documents et les supports ne sont utiles que pour les phases-clés selon le niveau d‟expérience.

L‟évolution des structures projet est liée au contexte actuel de stabilisation et d‟amélioration des outils avec de nouvelles applications pour 2007-2008 et 2009. La période précédente est marquée par le projet de fusion et des processus de migration informatique. La culture commerciale prédomine dans les nouveaux projets et « la structuration et le pilotage des projets ne sont pas innés ; cela serait différent si la culture avait été plus gestionnaire ». Il s‟est produit « un mouvement de fond, avant davantage informaticien qu’organisateur ». En effet, le « métier de chef de projet a évolué. Il n’est pas facile de piloter des changements à distance, le réseau comporte 210 agences, 1400 collaborateurs à accompagner ».

La BPVF est « un des réseaux les plus jeunes ». De nombreuses structures d‟appui ont évolué.

« Avec la mobilité des cadres, la banque est devenue plus un commerce qu’un métier d’expertise, un commerce très diversifié, avec notamment le domaine des assurances et les mêmes produits d’un réseau à l’autre. Difficile de maîtriser tous les sujets ». De plus, les dispositifs sont divers selon la nature des projets : « plus le changement est important, plus il faut des structures. On assiste à une montée des compétences ».

Quant à la gestion des risques, deux risques sont soulignés, « le risque de non mise en œuvre et le risque de délai ». Un outil « météo » permet le suivi du projet durant ses différentes phases, de la décision à la mise en œuvre et à la clôture. Le service Réglementation a construit récemment une cartographie des risques de conformité. En effet, l‟accent est mis sur la conformité (« il faut faire comme ça ») et « la gestion de projet est structurée sur le problème de conformité ». La qualité est vue sous l‟angle de « la mise sous contrôle des processus », dans une démarche d‟amélioration continue. L‟idée est de répondre à des questions du type suivant : « comment améliorer le fonctionnement pour le faire en moins de 2 heures ? Mais « conformité ne signifie pas forcément efficacité ». La conformité

est « un passage obligé » même si par exemple, dans le crédit revolving, cela aboutit à de « la paperasserie ». « Avant, on cherchait à être certifié, maintenant, il faut être conforme ». Le répondant s‟interroge sur l‟utilité de la conformité : « pas d’augmentation des résultats pour la banque, rien pour les clients ».

Par conséquent, les faits marquants de l‟évolution de la gestion de projet mis en avant par l‟interlocuteur sont :

- la nature des projets (projet de fusion et de migration informatique, projets

« réglementaires »),

- la réduction des marges bénéficiaires incitant à développer des projets de gain de productivité,

- l‟effet de taille de l‟entreprise qui en diminuant la proximité des sites rend plus difficile l‟accompagnement des projets.

De plus, la méthodologie en usage permet d‟uniformiser les pratiques tout en restant suffisamment souple pour être adaptée à des projets de durée plus ou moins longue, de taille plus ou moins importante, aux enjeux stratégiques différents et aux problématiques diverses.

En conclusion, le tableau 16A établit la comparaison avec comme grille de lecture la phase d‟appropriation (De Vaujany, 2005) le CATP et la BPVF sont dans la phase de ré-appropriation. Dans ces deux banques, la méthodologie adoptée par l‟entreprise a permis d‟uniformiser les pratiques tout en restant suffisamment souple afin que les acteurs puissent adapter les outils à la nature et à la taille du projet. L‟évaluation de la maturité du management de projet est présentée dans les tableaux 16B et 16C (tous les processus n‟ont pas pu être évalués) : le CATP et la BPVF sont au niveau 3 d‟institutionnalisation du management de projet (Level defined).

SYNTHESE du paragraphe 3.1 Comparaison de la méthodologie en usage au CATP et à la BPVF Le tableau 3.16A présente quelques éléments de comparaison. La méthodologie en usage est fortement influencée par la nature des projets actuels : des projets de changement au Crédit Agricole Touraine Poitou et une plus grande variété des projets en cours à la Banque Populaire Val de France.

Les problématiques sont différentes selon le type de projet. Dans les projets de changement au CATP les risques perçus sont à la fois des risques humains et des risques techniques ; les dispositifs d‟accompagnement ont pour but de réduire les freins au changement et des réunions de suivi du projet permettent de contrôler les délais de livraison des nouveaux applicatifs.

L‟accompagnement des projets est fondamental dans les deux banques pour faire adhérer le personnel au changement mais il est perçu comme difficile à la BPVF à cause de la forte dispersion géographique des agences. Le directeur de la BPVF met l‟accent sur le risque de conformité, préoccupation qui n‟est pas apparue au cours de l‟entretien au CATP. De plus compte tenu du nombre de projets à gérer, la BPVF a dû créer une structure de coordination pour piloter son portefeuille de projets.

Le processus d‟appropriation du management de projet ne paraît pas s‟être déroulé de manière similaire. Le souci de formalisation de la méthode semble plus grand au CATP qu‟à la BPVF : des documents standards utiles pour une meilleure communication au CATP et des supports qui ne sont pas utilisés de manière systématique à la BPVF.

Les deux banques diffèrent par leur culture d‟entreprise. Le Crédit Agricole s‟est engagé depuis le début des années 90 dans un processus de réduction du nombre de caisses régionales et d‟uniformisation des systèmes d‟information. Des projets communs à une quinzaine de caisses sont menés avec le GIE comme maître d‟œuvre et le CATP est une caisse pilote avant la généralisation du nouvel applicatif à l‟ensemble des caisses. Ce mode de fonctionnement a sans doute favorisé un certain mimétisme qui explique la diffusion de la culture projet.

A la Banque Populaire Val de France le management de projet a été introduit plus tardivement, vers la fin des années 90. L‟apprentissage des principes de base du management de projet, notamment la structuration du projet et le pilotage, n‟a pas été facile et la fonction de chef de projet a beaucoup évolué. Les structures décisionnelles et les dispositifs de coordination sont relativement récents et sont le signe visible d‟un changement culturel débouchant sur le développement d‟une culture projet.

Dans les deux banques nous constatons l‟institutionnalisation du management de projet au niveau 3 du modèle de maturité (tableau 3.16B et tableau 3.16C)

Tableau 3.16A Comparaison de la méthodologie en usage au CATP et à la BPVF (phase d’appropriation)

Critères Crédit Agricole Touraine Poitou Banque Populaire Val de France Personne interviewée Assistante du Directeur du service

Organisation

Directeur du service Organisation

Nature des projets en cours

Projets de changement Projets informatiques, d‟efficacité et de productivité, d‟ouvertures de

Tableau 3.16B Evaluation du niveau de maturité du Crédit Agricole charge , planning à respecter, suivi des dérives

3

- Constitution de l‟équipe projet à partir des plans d‟action précisant les tâches à

« qualification » et suivi des risques pour l‟ensemble des projets

3

Tableau 3.16C Evaluation du niveau de maturité de la Banque Populaire

Le processus d‟appropriation n‟est jamais achevé et les routines existantes ne sont pas définitives (De Vaujany, 2005). Le cas du Crédit Agricole Centre Loire suggère que de nouveaux projets peuvent être à l‟origine du renouvellement de la pratique actuelle du management de projet avec la disparition de certains outils et la création de nouvelles routines.

3.2 Dynamique de l’appropriation du management de projet au sein du CACL de 1990 à 2007

Le service Organisation n‟existe plus au CACL. Nous avons sollicité un entretien avec le même directeur que nous avions interviewé en 2003 dans le cadre d‟une recherche sur l‟apprentissage du management de projet au sein du CACL.

Nous avons constaté que la situation de gestion avait évolué et par voie de conséquence le management de projet. L‟appropriation des objets, outils, dispositifs et règles de gestion est

« un processus contingent, ouvert, complexe et continu » (De Vaujany, 2005). Il semble intéressant de reprendre la chronique rédigée afin d‟éclairer le processus d‟appropriation des outils de gestion de projet (Bru, 2004). Nous pouvons distinguer trois phases : la phase de pré-appropriation, la phase d‟appropriation originelle et la phase des réappropriations.

a) La phase de pré-appropriation

La phase de pré-appropriation a démarré en 1993 avec la mise en place d‟un système d‟information commun et la fusion des caisses du Cher, du Loiret et de la Nièvre.

La décentralisation des implantations des différentes caisses avait favorisé la multiplication des systèmes d‟information. La pression des innovations, de l‟évolution de la concurrence et de l‟ouverture de l‟espace unique européen avait enlevé de sa pertinence à cette variété des systèmes d‟information et rendu nécessaire la mise en place d‟un système d‟information commun à plusieurs caisses. La mise en œuvre de ce projet collectif s‟est articulée autour de la création d‟une structure de coordination de la production et de la commercialisation et a accompagné le premier « grand chantier » qu‟a constitué le projet de fusion.

Le projet de fusion des caisses départementales a été un projet important au niveau financier, stratégique, d‟une grande complexité technique, juridique, sociale et a nécessité le recours à des cabinets de consultants. Ce projet présentait quatre volets :

Le projet de fusion des caisses départementales a été un projet important au niveau financier, stratégique, d‟une grande complexité technique, juridique, sociale et a nécessité le recours à des cabinets de consultants. Ce projet présentait quatre volets :