Partie III : Cadre théorique et concepts
1.4. Autres méthodes détectées :
Lors de nos recherches, nous avons repéré d’autres méthodes pour le calcul du taux horaire :
Méthode Grenier-Tsanga (1196): coûts complets avec une opération standard (taux horaire)
Cette étude donne des formules pour les taux horaires :
Taux horaire main d’œuvre (coût horaire unitaire main d’œuvre) Pour la main d’œuvre, nous utilisons la formule suivante :
𝑇𝑇𝑇𝑇 =𝑚𝑇𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑇𝑠𝑇𝑠𝑠𝑇𝑠𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑇𝑠𝑚 + 𝑓𝑠𝑇𝑠𝑚 𝑑′ℎ𝑇𝑎𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑎𝑡 + 𝑓𝑠𝑇𝑠𝑚 𝑑𝑠𝑑𝑚𝑠𝑚
𝑐𝑡𝑚𝑓 𝑑′𝑇𝑎𝑚𝑚𝑎𝑐𝑚 ∗ 𝑎𝑡𝑚𝑎𝑠𝑚 𝑑′ℎ𝑚𝑇𝑠𝑚𝑚 𝑝𝑇𝑝é𝑚𝑚
Taux horaire véhicules et machines (coût horaire unitaire véhicule et machine) : 𝑇𝑇𝑇𝑇
=𝑇𝑚𝑡𝑠𝑡 + 𝑐𝑇𝑠𝑎𝑇𝑠𝑇𝑎𝑡 𝑇𝑎𝑎𝑇𝑚𝑠 + 𝑚𝑎𝑡𝑠𝑚𝑡𝑠𝑚𝑎 𝑐𝑇𝑚𝑇𝑠é + 𝑠é𝑝𝑇𝑠𝑇𝑡𝑠𝑡𝑎𝑚 𝑐𝑇𝑚𝑇𝑠é𝑚𝑚 + é𝑞𝑇𝑠𝑝𝑚𝑚𝑚𝑎𝑡𝑚 𝑐𝑇𝑚𝑇𝑠é𝑚𝑎𝑡𝑚𝑎𝑠𝑚 𝑑′ℎ𝑚𝑇𝑠𝑚𝑚 𝑑′𝑇𝑡𝑠𝑠𝑠𝑚𝑇𝑡𝑠𝑡𝑎â𝑔𝑚 𝑑𝑇 𝑑éℎ𝑠𝑐𝑇𝑠𝑚
Méthode Chéritat-Werey (2016) : Coûts complets avec répartition des charges indirectes
Une étude a été menée dans le cadre d’un projet ANR (Resiwater) en collaboration avec l’Eurométropole de Strasbourg , le VEDIF et le service des eaux de Berlin BWB.
Pour le calcul des coûts de gestion de crise, nous retrouvons la méthode des coûts complets en ventilant le coût en charges directes, charges indirectes et frais de structure comme présenté ci-dessous :
Méthode guide régie-Externalisation (interne Eurométropole de Strasbourg) Taux horaire main d’œuvre :
Pour le taux horaire main d’œuvre, le calcul se réalise comme suit :
𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑀𝑇𝑠𝑎 𝑑′𝑡𝑚𝑇𝑑𝑠𝑚 𝑑𝑠𝑠𝑚𝑐𝑡 + 𝑞𝑇𝑡𝑡𝑚 − 𝑝𝑇𝑠𝑡 𝑑𝑚𝑚 𝑐𝑡𝑡𝑠𝑚𝑇𝑡𝑠𝑡𝑎𝑚 + 𝑓𝑠𝑇𝑠𝑚 𝑇𝑎𝑎𝑚𝑇𝑚𝑚
Taux horaire véhicule :
Dans ce taux, nous parlons de prix de revient kilométrique (PRK). Le PRK intègre les éléments suivants :
L'amortissement du véhicule sur 12 ans (amortissement annuel = (prix d’achat TTC –
16,404 % de FCTVA ) / 12). Plus d’amortissement à partir de 13 ans d’âge.
Le coût de l’entretien en atelier, pièces + main d’œuvre
Le coût du carburant consommé
Le coût de l’assurance
Les coûts des contrôles techniques et taxes
Tous ces coûts sont cumulés sur une période d’une année et divisés par le nombre de kilomètres parcourus dans l’année.
Charges de structure
Les charges de fonctionnement général des services support de la collectivité s’agissent du : - coût de fonctionnement des assemblées : formations et indemnités des élus,
- coût des services supports de l’administration : DFP, DRH, DRL, DCPP, - coût de fonctionnement du site Etoile (chauffage, entretien, nettoyage).
Théorie des organisations et changements : Transversalité
2.
La transversalité tient des définitions portant sur des situations géométriques (CNRTL,s.d)8 : La
première d’entre elles est « Qui coupe en travers un axe longitudinal ». Elle fait appel à un sentiment de détachement, de rupture de lien. Sentiment qui va à l’encontre de la représentation que l’on s’en fait quand le mot transversalité est employé dans le milieu professionnel. Nous notons en effet la contradiction entre la réalité lexicale et la réalité conceptuelle. En termes d’organisation, il s’agit pour les chercheurs, de cette forme d’organisation si résistante, tant mise en cause, que l’on appréhende sous le vocable de «l’organisation bureaucratique ».
La question de l’organisation devient pourtant d’une portée secondaire. L’enjeu de la coordination passe devant, symbolisée par l’utopie de la transversalité. Qu’est-ce que cette nouvelle organisation transverse ? Une organisation dont la forme emblématique est le processus, lequel processus est une structure dynamique que tous présentent comme un « flux»,… : « … comme l’ensemble d’activités reliées entre elles par des flux d’information ou de matière significatifs et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini.» (Lorino, 1997).
Pour tenter de saisir ce qui est nouveau dans cette façon de voir les organisations, nous avons fait appel à une définition qui fait référence :
« La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1978)
Cette analyse très technicienne (Mintzberg est ingénieur de formation) montre que la construction de toute organisation suppose deux étapes : une décomposition rationnelle de l’ouvrage par la division du travail en activités distinctes et une deuxième étape de recomposition de l’ouvrage par la coordination. Il est évident que pour toute démarche structurée consciemment, ces deux étapes sont
nécessaires, mais certaines plus rationnelles, plus schizomorphes pour reprendre les structures de l’imaginaire de Gilbert Durand (Durand, 1992), vont mettre l’accent sur la distinction des tâches, c’est le cas de l’organisation bureaucratique.
D’autres, plus soucieuses de mouvement, de réactivité, de résultats, seront plus fusionnelles, elles vont mettre l’accent sur la coordination, c’est le cas de l’organisation transverse.
La nouveauté apportée par la transversalité, face à l’organisation bureaucratique, tient donc dans une inversion des priorités. La question de la bonne organisation reste posée et le fait même de construire systématiquement un organigramme est le signe d’un effort de la part des managers pour structurer, distribuer, stabiliser les fonctions, selon les compétences, l’ancienneté, les niveaux d’études etc. Avec ses divisions, ses grades, ses fonctions, ses tâches, l’organigramme est une façon de positionner de façon visible, et autant que possible durable, les individus qui composent l’entreprise. Mais, parce que l’urgence est là, parce que tout change tout le temps, que la complexité devient plus grande, les gens doivent se mobiliser, ils vont s’impliquer. L’organisation, ressentie comme un obstacle, doit alors s’adapter, s’assouplir.
Méthode retenue
3.
Concernant la méthode des coûts utilisée, nous nous sommes appropriées la méthode du coût complet vu son importance. L’utilisation cette méthode hors d’une comptabilité analytique généralisée a été expérimentée par Chéritat et Werey (Chéritat 2016, Werey & Chéritat 2017) pour analyser des cas de crise sur des réseaux d’eau potable. L’idée ici, est d’appliquer cette méthode sur quelques dispositifs, projets individualisés incluant des techniques alternatives. Mais il reste à régler la question des sections homogènes.
Une comptabilité analytique rénovée en coûts complets peut être très utile aux communes mais son coût est assez important et nous ne sommes pas persuadés qu'il faille conseiller aux communes de développer un contrôle de gestion communal en commençant par cet outil. La définition de centres de responsabilité, la mise en place de procédures d'animation, le choix d'indicateurs de moyens et de résultats, physiques et financiers pour construire des tableaux de bord adaptés nous semblent plus utiles dans un premier temps pour rénover le management communal. Mais ceci n'exclut pas le recours, ensuite, à une comptabilité analytique par activités. (Meyssonnier, 1993)
Ainsi, l’intérêt de cette méthode est de calculer un coût de revient par produit et de connaître ainsi la contribution de chaque activité et la rentabilité de l’entreprise néanmoins dans notre cas, nous devons prendre en considération la spécifité de la comptabilité publique qui stipule que l’intérêt général prime sur le gain et le bénéfice. Elle est complémentaire de la comptabilité générale qui ne fournit qu’un résultat global.
Elle permet donc de comparer, dans le cadre du contrôle de gestion, les coûts réels aux coûts antérieurs. Il est à noter aussi que cette méthode ne peut être appliquée pour tout type d’application (Burlaud, Simon, 2003):
La mise en œuvre de la méthode du coût complet est délicate du fait de la difficulté à
découper l'entreprise ou dans notre cas, l’ouvrage en sections homogènes sans en multiplier exagérément le nombre,
Son coût d'élaboration est important,
Les calculs à mettre en œuvre sont souvent laborieux et l'analyse des coûts est tardive,
Les centres principaux reçoivent, des centres auxiliaires, des charges qui leur sont étrangères
Les choix d'imputation sont subjectifs et les résultats obtenus seront toujours discutables,
Le découpage de certaines charges peut dissimuler des éléments qu'il aurait mieux valu
considérer de manière globale,
L'impact sur les coûts des variations d'activité n'est pas pris en compte.
Partie IV : Cas d’étude :
Analyse des coûts :
Evaluation des coûts
d’entretien des
Techniques Alternatives
1. Présentation des sites :
1.1. Eurométropole de Strasbourg
1.2. Métropole du Grand Lyon
2. Application : Coûts d’entretien
2.1. Eurométropole de Strasbourg
2.2. Métropole du Grand Lyon
Partie IV : Cas d’étude : Analyse des coûts : Evaluation des coûts
d’entretien des Techniques Alternatives
Présentation des sites :
1.
Notre étude porte sur des équipements existants sur l’Eurométropole de Strasbourg et la Métropole du Grand Lyon. Notre investigation c’est articulée autour d’entretiens avec de nombreuses personnes concernées par l’entretien techniques des TA, l’analyse des couts, l’approche budgétaire (Annexe 2)
1.1. Eurométropole de Strasbourg
1.1.1. Situation
Depuis le 1er janvier 2017, l'Eurométropole ne compte plus 28 mais 33 communes. Cinq communes se sont rajoutées : Achenheim,
Breuschwickersheim, Hangenbieten, Kolbsheim et Osthoffen. (ex- Communauté de Communes des Châteaux)
1.1.2. Organisation
L’Eurométropole de Strasbourg compte plusieurs services. Chaque service gère une compétence particulière et spécifique, citons quelques-uns :
Services de l'EMS Eau &
Assainissement Propreté urbaine Espaces Verts et de Nature publiques Voies ... Schéma 1: Quelques services de l'Eurométropole de Strasbourg
a. L’Eau & Assainissement :
Ce service assure la production, la protection du point de prélèvement, du traitement, du transport, du stockage et de la distribution d'eau destinée à la consommation humaine. Il contrôle aussi les raccordements au réseau public de collecte, le transport et l’épuration des eaux usées, ainsi que l’élimination des boues produites.
b. La propreté urbaine :
Les agents du service de la Propreté Urbaine effectuent de nombreuses missions régulières : parmi elles, le balayage manuel et mécanique, le lavage, la collecte des corbeilles, le nettoyage du mobilier urbain, etc. …
c. Les Espaces verts et de Nature :
Le Service des Espaces Verts et de Nature gère au quotidien l’entretien des jardins et parcs sur Strasbourg et les arbres d’alignement sur l’ensemble des communes de l’Eurométropole. Il propose un ensemble d’actions pour préserver l’environnement et développer la biodiversité urbaine.
d. Les Voies publiques :
Le service des Voies Publiques se charge de l’entretien sur toutes les voiries publiques de l’Eurométropole de Strasbourg. Les routes départementales présentes sur le territoire de l’Eurométropole ont été intégrées à son patrimoine au 1er janvier 2017.
Nous soulignons aussi que la comptabilité analytique est une notion inexistante dans plusieurs services de l’Eurométropole de Strasbourg. Par exemple, la gestion des espaces verts est une compétence réservée aux communes toutefois depuis peu, nous remarquons la mise en place de marchés externes. Néanmoins, certaines communes dont Strasbourg et Schiltigheim gardent l’entretien des espaces verts.
En outre, le service de l’Eau et de de l’Assainissement de Eurométropole de Strasbourg assure l’exploitation et l’entretien
hydraulique des ouvrages
d’assainissement en régie sur 10
communes, et a confié
l’exploitation au Syndicat des Eaux
et de l'Assainissement Alsace-Moselle (SDEA) pour les autres communes.
1.1.3. Sites
étudiés
Sur l’Eurométropole de Strasbourg, nous avons choisi 5 sites :
Figure 5: 5 Cas d'études de l’Eurométropole de Strasbourg Source: F-Z.Bahy via Google Maps
Le Parking Rue Lefebvre :
Le parking construit en 2015 est bordé par une noue et est constitué d’un sol drainant. Une piste cyclable se trouve de l’autre côté de la noue. Son entretien est géré par :
o Le service des Espaces Verts et de Nature de la Ville de Strasbourg
pour la Noue
o Le service de la Propreté Urbaine de l’Eurométropole de
Strasbourg pour le Sol drainant et la piste cyclable
o Le service Assainissement de l’Eurométropole de Strasbourg: en
cas de dysfonctionnement de la noue.
Noue Sainte-Anne :
C’est une noue construite dans une zone résidentielle avec l’existence d’un bassin sec naturel et du ponton.
Son entretien est géré par le Service des Espaces Verts et de Nature de la Ville de Strasbourg et le Service de l’Eau et de l’Assainissement de Eurométropole de Strasbourg en cas de dysfonctionnement et pour les organes hydrauliques.
Lac de Schiltigheim :
C’est un bassin en eau dans une zone d’activités/affaires avec un aménagement périphérique. Il a été construit par la société d'aménagement et d'équipement de La région de Strasbourg (SERS) en 2000 (1ère tranche) et 2008 (2ème tranche) et a été rétrocédé à l’ Eurométropole de Strasbourg en mars 2017 après la fin de la concession de la ZAC. Son entretien est géré par :
o La commune de Schiltigheim pour le haut du talus et le
pourtour ;
o Le service Assainissement de l’Eurométropole de Strasbourg pour la partie
hydraulique du lac et le bas du talus.
Il est à souligner qu’aucun entretien du bassin n’a encore été effectué par l’Eurométropole de Strasbourg à ce jour.
Bassin à Ciel Ouvert d’Illkirch :
C’est un Bassin paysager étanche dont le rejet se fait à débit limité dans le cours d’eau à proximité. Son entretien est géré par :
o Le Syndicat des Eaux et de l’Assainissement
Alsace-Morelle(SDEA) pour la partie hydraulique.
o Les espaces verts sont entretenus via un marché
d’entretien piloté par le service Assainissement de
Eurométropole de Strasbourg9.
9L’ Eurométropole de Strasbourg a mis en place un marché de prestations pour l’entretien des noues, fossés et bassins à ciel ouvert pour la gestion alternative des eaux pluviales composé de 3 lots :Lot 1 - Travaux
Source : F-Z.Bahy Figure 6: Parking Rue Lefebvre
Figure 7: Noue Sainte-Anne Source : F-Z.Bahy
Figure 8: Lac de Schiltigheim Source : F-Z.Bahy
Source : F-Z.Bahy Figure 9: Bassin à Ciel Ouvert d'Illkirch
Bassin d’Orage de Hautepierre :
C’est un bassin d’orage enterré avec une capacité de 4000 m3. Son entretien
est géré uniquement par le service Assainissement Eurométropole de Strasbourg.
Il s’agit d’une technique classique en guise de comparaison.