MÉTHODES D’ÉVALUATION. Normes de base

O processo de terceirização, além de trazer benefícios, revela também problemas de ordens diversas. O primeiro, evidenciado por Child (2005) no QUADRO 2, está ligado à opção de algumas empresas pela adoção da terceirização de atividades-fim. Essa decisão leva à perda de habilidades e competências fundamentais, bem como do controle sobre as atividades essenciais da organização. As pesquisas de Barthélemy (2003) em organizações que utilizam tecnologia da informação confirmam que as companhias que terceirizaram aplicativos de informática próximos do negócio central tiveram aumento nos custos e passaram a depender de fornecedores externos.

QUADRO 2

Problemas na terceirização

PROBLEMAS

1. A terceirização de atividades-fim leva à perda de habilidades e competências fundamentais.

2. Falta de credibilidade nos fornecedores. 3. Contratos mal elaborados.

4. Perda do moral dos empregados. 5. Problemas de comunicação.

6. Perda do controle sobre a atividade terceirizada. 7. Intensa pressão sobre os fornecedores.

8. Exploração da dependência das organizações por parte dos fornecedores. Fonte: Adaptado de Child (2005).

O segundo problema ocorre quando a confiabilidade nos fornecedores contratados passa a ser questionada pela organização-mãe. É possível, imediatamente após iniciado o processo de terceirização, manter fornecedores múltiplos. O relacionamento com diversos fornecedores pode neutralizar as vantagens obtidas pela terceirização, tais como: alcançar economias de escala, trabalhar junto ao fornecedor em atividades técnicas de longo prazo e persuadi-lo a destinar seus ativos especificamente para as exigências especiais da companhia.

O terceiro problema está associado às questões contratuais. Os contratos de terceirização são, ocasionalmente, incompletos ou imprecisos. Os incompletos são motivados pelo excesso de confiança entre os parceiros, o que leva à ausência de cláusulas que podem ser essenciais na relação da parceria. Os contratos podem causar problemas se não existirem especificações jurídicas que contemplem a avaliação objetiva dos serviços do fornecedor. Precisam também ter cláusulas de flexibilidade que ajudem ambas as partes a se adaptarem às mudanças no ambiente de negócio. Alguns contratos têm se demonstrado inadequados para administrar a terceirização em tempos de maiores flutuações na demanda (CHILD, 2005).

O quarto problema especificado por Child (2005) mostra que a terceirização pode provocar a perda do moral dos empregados, tanto daqueles que serão terceirizados como dos que permanecem na organização. Essa constatação interessa diretamente ao propósito desta pesquisa. Se os empregados não são consultados previamente sobre a terceirização, o processo pode evocar temores similares àqueles da redução do quadro de pessoal. As reações manifestam-se no que diz respeito à segurança do emprego e à subestimação das habilidades e valor dos empregados. Uma das possíveis conseqüências é a perda, por meio da demissão voluntária, de trabalhadores cujas habilidades a companhia reteria após a implantação da terceirização. A companhia necessitará manter alguns

empregados que detenham conhecimento específico sobre a empresa e façam as ligações com as equipes externas, o que torna possível novas responsabilidades e oportunidades para os remanescentes. Para os que são transferidos para uma empresa especialista, trabalhar para uma companhia externa bem sucedida é, em muitos casos, mais atrativo do que trabalhar em uma unidade interna à qual é atribuída pouca prioridade ou até mesmo vista como uma unidade fracassada (BARTHÉLEMY, 2003, p.91-92).

O quinto problema no processo de terceirização refere-se à comunicação interpessoal e interprofissional. Isso é mais provável ocorrer quando as comunicações acontecem entre organizações de diferentes países. Nesses casos, as empresas deparam com diferenças lingüísticas e culturais (THURM, 2004). Martin (2001) complementa que no ambiente interno da organização é comum verificar-se a falta de adequação das práticas de comunicação de informação e dos seus respectivos canais nos processos da cadeia de valores.

O sexto problema no processo de terceirização diz respeito ao risco que a empresa-mãe pode ter quanto à perda do controle sobre as atividades terceirizadas. Conforme Bartthélemy (2003), depender das provisões de um contrato não garante assegurar que as atividades terceirizadas estejam sob controle efetivo da empresa contratante para a obtenção de resultados que satisfaçam as metas planejadas pela organização. Por essa razão, tem sido recomendado, na aplicação da terceirização, que um grupo de gerentes da própria empresa seja mantido de modo a lidar com o grupo da atividade terceirizada. Terceirizar uma atividade não significa que a organização contratante deva abdicar da responsabilidade administrativa sobre o processo.

O sétimo problema no processo de terceirização refere-se à pressão da organização sobre os seus fornecedores. O excesso de exigências nas relações com os fornecedores na busca de economia de custos pode gerar perdas de qualidade dos produtos

e serviços terceirizados, afetando a imagem da empresa e a satisfação dos seus clientes. Muitas organizações são substancialmente maiores do que os seus fornecedores e, portanto, gozam de mais poder de barganha (DOIG et al., 2001).

O oitavo problema no processo de terceirização aborda a exploração dos fornecedores sobre a organização. Ao contrário da pressão desta sobre aqueles, pode haver excesso de influência dos fornecedores sobre a organização que adotou o processo de terceirização. Conforme Child (2005), essa pressão pode surgir quando a empresa-mãe destina recursos não ajustáveis monetariamente no tempo, para serem usados especificamente nas transações de longo prazo com o fornecedor. Se nessa situação a companhia contratante for incapaz ou simplesmente fracassar em especificar uma fórmula para lidar com argumentos não previstos por ela, relacionados às possibilidades de manipulação pelo fornecedor, tais como a alegação de que os seus custos subiram além das estimativas originais, a organização se torna vulnerável às renegociações propostas pelo fornecedor. Nessa situação, o fornecedor efetivamente prende o seu cliente em um relacionamento em posição de explorar uma dependência, conseguindo ultrapassar os limites financeiros antes estabelecidos pela empresa contratante.

A mudança organizacional que ocorre com a terceirização possivelmente induz a uma manifestação na identidade, tanto dos funcionários que migraram da empresa-mãe para a empresa contratante, como também daqueles que permanecem no quadro funcional da empresa-mãe. Como o propósito deste trabalho é analisar as variações no comportamento dos funcionários envolvidos no processo de terceirização, as concepções teóricas de identidade e identidade organizacional serão tratadas no subitem que se segue.