Méthode d’intégration du résidu

O gerenciamento de projetos, enquanto teoria, encontra-se bastante avançado e com grande aceitação do mercado, enquanto competência necessária às organizações. Entretanto, enquanto ferramenta de gestão representa forte desafio, vez que grande quantidade de projetos excede seu orçamento, atrasa ou falha em cumprir seus objetivos. (PATAH; CARVALHO, 2016)

Ao elaborar determinado projeto pressupõe-se que tal decisão tenha sido precedida do necessário levantamento e dimensionamento de suas implicações favoráveis ou não (fatores de impacto), da observação das razões porque tais consequências ainda não tenham se concretizado. E, embora estas não venham a se realizar, mostra-se importante a identificação, quantificação, análise e avaliação de tais fatores (CLEMENTE ET AL, 2002; SILVA; GONZALES, 2013). No entanto, cotidianamente percebe-se que grande parte das organizações planeja e executa suas atividades - sejam elas inovadoras ou não - com base apenas no atendimento a determinados critérios como escopo, tempo ou orçamento. (SILVA E GONZALEZ, 2013)

No contexto da gestão de projetos, revela-se de grande valia compreender, o ciclo de vida dos projetos, com suas respectivas etapas ou fases. Desta forma, o referido ciclo corresponde à série de fases que o projeto percorre, desde a idealização até seu término. Tais estágios, podem variar de número e sequência em razão da concepção, da necessidade de gerenciamento e controle do projeto em si. (PMI, 2013; SILVEIRA E CAVALCANTI, 2016; FERREIRA, 2014).

Destarte, o rito adotado na gestão dos projetos frequentemente varia em função da complexidade da sua essência, do planejamento e duração das fases, dos grupos de interesses envolvidos e de suas peculiaridades. Dito de outro modo, as especificidades do projeto e da organização influenciarão na quantidade e disposição de etapas do ciclo de vida do projeto, o que, por sua vez, repercutirá de maneira salutar na customização no modelo de gestão a ser adotado. (MONTES, 2017, KERZNER, 2017).

Portanto, a gestão de projetos pode ser percebida como a operacionalização sequencial de processos estruturados, repetidos e contínuos capaz de proporcionar às organizações um direcionamento rumo à institucionalização de práticas padronizadas (PATAH; CARVALHO,

38 2016). Nesse contexto, a prática da gestão de projetos também deve ser estudada por meio dos seus processos. Isto posto, muito embora a divisão proposta pelo Guia PMBoK não seja a única, esta é frequentemente citada na literatura especializada. O referido guia classifica os projetos em cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e dez dimensões (escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos, stakeholders, comunicações, aquisições e integração do projeto). (CARVALHO; RABECHINI JR; PESSOA; LAURINDO, 2005; PMI, 2013).

Ferreira (2014), por sua vez, apresenta a proposição do ciclo de vida de um projeto, no qual adota-se sua estruturação em três fases, apresentando as saídas esperadas em cada uma dessas fases. No entanto, ressalta-se que cada projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. (PMI, 2103; MONTES, 2017; KERZNER, 2017)

Figura 3 - Ciclo de vida genérico do projeto.

Fonte: Ferreira (2014, p.45)

Baseado em sua proposta de difundir melhores práticas e buscando facilitar do assunto compreensão, o PMI propõe a organização de um projeto nas fases ou grupos processos descritos no Quadro 3.

Quadro 3 – Grupos de processos no gerenciamento de projetos

GRUPOS DE PROCESSOS DESCRIÇÃO

Processos de Iniciação

Os processos executados na definição de um novo projeto ou fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.

Processo de Planejamento Diz respeito aos processos necessários à definição do escopo do projeto, refinamento dos objetivos e definição da linha de ação

39 necessária ao alcance dos objetivos para os quais o projeto foi criado. Processos de Execução São aqueles realizados para execução do trabalho definido no plano de

gerenciamento do projeto e satisfação de suas especificações. Processos de

Monitoramento e Controle

Referem-se aos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.

Processos de Encerramento São executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.

Fonte: Elaborado pela autora com base em PMI (2013, p. 49)

Ainda de acordo com o PMI (2013), na literatura observam-se dois tipos de ciclos de vida do projeto: um previsível, em que as entregas e os produtos são definidos no momento da concepção do escopo; e o ciclo adaptativo, em que o projeto é desenvolvido por meio de múltiplas interações e o escopo é redefinido no início, a cada nova fase.

Atualmente há diversos modelos de gestão de projetos – alguns com foco mais genérico, outros mais direcionados às áreas de Tecnologia da Informação (TI) ou à gestão de projetos de engenharia - disponíveis aos profissionais e organizações na tentativa de proporcionar maior efetividade ao gerenciamento de seus planos (PATAH; CARVALHO, 2016), a exemplo do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), Capability Maturity Model (CMM), Project In a Controlled Enviroment (PRINCE2), Organizational Project Management Maturity Model (OPM3TM) o Project Model Canvas (PMC ou PM Canvas), ICB – IPMA Competence Baseline, Life Cycle Canvas (LCC), ENAA Model Form – Internacional Contract for Process Plant Construction, dentre outros .(PATAH; CARVALHO, 2016; CARVALHO ET AL, 2005; MEDEIROS ET AL, 2016; SOUSA NETO, 2014; VERAS, 2016)

Com o objetivo de avaliar a adaptabilidade ao contexto organizacional em que se pretende implantar tal paradigma - na elaboração desse estudo e com esteio nas conclusões de Carvalho et al. (2005) e Medeiros et al. (2016) - procedeu-se a análise comparativa entre quatro modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, a saber: PMBoK, o PRINCE2, o PMC ou PM Canvas e o LCC – tendo os dois primeiros um viés tradicional e os dois últimos uma abordagem ágil em projetos.

Mostra-se, portanto, oportuno esclarecer que por maturidade em projetos compreende-se o exame entre o alinhamento das práticas organizacionais ao prescrito em determinado guia de

40 conhecimento, sendo utilizado como parâmetro na avaliação do nível de evolução da organização na implementação de determinado modelo (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016)

No entanto, antes de proceder propriamente ao exame dos modelos, algumas considerações ganham relevo, dentre elas a constatação de utilização simultânea de mais de um método de gestão de projetos (PMI, 2013; PARRA ET AL., 2015, CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016). Não foram encontrados estudos que se propusessem a realizar comparativo similar no âmbito das organizações públicas que adotam a gestão de projetos, bem como qualquer que seja o modelo adotado, mostra-se salutar que este esteja adaptado ao contexto e peculiaridades organizacionais (ASRILHANT; DYSON; MEADOWS, 2004), o que em última instância pode representar a supressão, acréscimo de etapas ao modelo original (PMI, 2013). Ademais, na estruturação da gestão de projetos, deverão ser observadas tanto considerações teóricas, atinentes ao modelo escolhido, quanto práticas, referentes à estrutura organizacional. (OLIVEIRA, 2009; SANTOS ET AL., 2011; TREFF; BATTISTELLA, 2013; TEZEL ET AL., 2015)

Além das observações acima, mostra-se relevante apresentar fatores associados à concepção e estruturação do projeto, com alta capacidade de restringir o alcance dos resultados almejados. Para Cavalcanti e Silveira (2016) quatro são os aspectos com repercussão no sucesso dos projetos: demandas conflitantes de escopo, de tempo, de custo e de qualidade. Assim, buscar o equilíbrio entre a atuação dos fatores de competências e restrições, a gestão de projetos corresponde ao desafio básico inicial para viabilizar o sucesso pretendido (PMI, 2013).

Ante a complexidade inerente tanto à gestão de projetos, quanto ao ambiente organizacional, Medeiros (2017) destacou as conclusões apontadas por Lafetá, Barros e Leal (2016) e Glória Júnior e Gonçalves (2016), de que técnicas e ferramentas tradicionais, com baixo nível de adaptabilidade e flexibilidade, não possuem a aderência necessária ao planejamento dos projetos no contexto dinâmico e de crescente incerteza como o atual.

Convém esclarecer que, de acordo com Eder et al (2015), os modelos considerados guias de conhecimento – em que são apresentadas ações, técnicas e ferramentas capazes de gerir projetos genéricos - atualmente são rotulados como teoria tradicional, em razão do surgimento de novas conceitos, com a proposição de princípios, ações, técnicas e ferramentas ditos novos, os chamados métodos ágeis ou Gerenciamento Ágil de Projetos

41 Por sua vez, Medeiros (2017) defende que a natureza da gestão de projetos mudou consideravelmente desde a concepção dos modelos ditos tradicionais. Em sua concepção, as tais práticas frequentemente elevam o nível de burocracia existente na instituição, o que acaba por reduzir os benefícios experimentados. Outro argumento apontado refere-se ao baixo nível de adaptabilidade dos modelos tradicionais às mudanças ambientais, potencializando os riscos e chances de insucesso nos projetos. Ratificando tal entendimento, Lafetá, Barros e Leal (2016) asseveram que a gestão linear de projetos – característica dos modelos tradicionais – não é mais capaz de atender aos requisitos dos projetos, em razão da desconsideração da complexidade ambiental que circunda as instituições.

Ante os argumentos expostos, percebe-se, portanto, que os modelos tradicionais se ressentem de aspectos atualmente alçados a primeiro nível de importância: a adaptabilidade e o controle das mudanças produzidas resultantes da impermanência ambiental.

A utilização de uma metodologia adequada é, reconhecidamente, um fator crítico de sucesso para a gestão de um projeto, na medida em que permite melhor planejamento e maior eficiência no controle de processos, equipes e recursos no âmbito das organizações (PMI, 2013; KERZNER, 2017).

Desta forma, por meio de um comparativo entre os modelos de gestão PMBoK, PRINCE2, e Project Model Canvas (PMC) e Life Cycle Canvas, baseado em estudos realizados por Salomão (2016) e Medeiros e Silva (2017) e Parlla et al. (2016), buscou-se averiguar aquele com maior aderência às necessidades e peculiaridades da organização objeto deste estudo. Muito embora esta pesquisa tenha como foco as etapas de iniciação e de planejamento do ciclo de vida do projeto, buscou-se investigar todas as fases do ciclo e, por fim, a adequabilidade de cada proposta às características da administração pública.

O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) não corresponde a um modelo em si, mas a um guia de melhores práticas para a gestão de projetos, com caráter prescritivo, em que cada tema ou dimensão pode ser consultado isoladamente (PEREIRA, 2007; PMI, 2013). Neste sentido, sua é composta, conforme outrora exposto, por cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento), organizada em 47 processos distribuídos em dez áreas de conhecimento: gerenciamento da integração, do escopo, do tempo,

42 do custo, da qualidade, das aquisições, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos do projeto e das partes interessadas. (PMI, 2013, PARRA ET AL., 2015, SALOMÃO, 2016).

Estas áreas estão organizadas conforme quadro abaixo:

Quadro 4 - Áreas de conhecimento da Gestão de Projetos. ÁREAS DE

GERENCIAMENTO DESCRIÇÃO

Integração de Projetos

Constituída de projetos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos, tendo como características a unificação, consolidação, articulação e ações integradoras.

Escopo do Projeto Refere-se aos processos que visam garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.

Tempo do Projeto Constituída de processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Custo do Projeto

Tem como escopo os processos envolvidos no planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

Qualidade do Projeto

Constituída de atividades da organização executora que determina as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

Recursos Humanos Refere-se aos processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Comunicações do

Projeto

Concernem aos processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

Riscos do Projeto

Envolve os processos que tratam da identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento dos riscos em um projeto. Tem por objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e impacto dos eventos adversos.

Aquisições do Projeto

Grupo de processos destinados à aquisição de produtos, serviços ou recursos necessários de fora da equipe do projeto, para que esta realize seu trabalho. Partes Interessadas

no Projeto

Refere-se ao grupo de processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.

Fonte: Elaborado com base no PMBoK, 2013.

43 As fases acima detalhadas entrelaçam-se conforme abaixo exposto:

Figura 4 – Fluxo de Estruturação de Projeto segundo o PMBoK.

Fonte: PMI (2013).

A seu turno, o Projects In a Controlled Environment (PRINCE2) corresponde ao modelo desenvolvido a partir de 1979, pelo Departamento de Comércio do Governo Britânico

44 (OGC), para melhorar o desenvolvimento e elevar a probabilidade de êxito dos projetos ligados à Tecnologia da Informação (TI). Atualmente este modelo corresponde ao padrão utilizado pelo governo inglês, sendo reconhecido e utilizado pelos setores público e privado na gestão de seus projetos. (PARLLA ET AL., 2016; SALOMÃO, 2016)

Este paradigma aborda temas como qualidade, mudança, estrutura dos papéis do projeto (organização), planos (quanto, como, quando), riscos e progresso, justificados por um diagnóstico a ser revisto durante o ciclo de vida do projeto e justificar a realização dos benefícios esperados (PARLLA ET AL., 2016). Corresponde a um conjunto de princípios integrados, com baixo nível de utilização de ferramentas, porém mostra-se capaz de movimentar recursos humanos para frente de projetos distintos sem perda de produção, pelo tempo alocado em diversos projetos. (SALOMÃO, 2016).

Para Ferreira (2014), o PRINCE2 possui como principais características e benefícios: a) incorporação de melhores práticas estabelecidas e comprovadas para o gerenciamento de projetos; b) possibilidade de aplicação a qualquer segmento de projeto, independentemente de escopo, tamanho, região e cultura da organização; c) facilidade de comunicação e compreensão, em razão do vocabulário comum a todos os envolvidos; d) clareza na identificação das responsabilidades, facilitando aos participantes o entendimento dos papéis e as necessidades de cada um; e) foco no produto, identificando o que o projeto ou a etapa entregará, por que, quando, por e para quem; f) trabalha dentro de um framework que proporciona o uso eficiente e econômico do tempo da gerência (corporativa, de programa, do comitê diretor do projeto ou em seus níveis da gerência); e, por fim, g) assegurar aos participantes a possibilidade de que se concentrem na viabilidade do projeto em relação aos seus objetivos, em vez de simplesmente ver a conclusão do projeto como um fim em si mesmo.

Este método aborda o gerenciamento de projetos utilizando quatro elementos integrados: princípios, temas, processos e ambiente do projeto, resultando numa combinação de sete processos, sete componentes e sete princípios (PARLLA ET AL., 2016)

No que tange aos seus processos, o PRINCE2 aborda as seguintes dimensões: Iniciação realizar o levantamento das informações iniciais necessárias ao projeto, assegurando estejam disponíveis durante as etapas seguintes; Início do Projeto - a partir da autorização para planejamento do projeto e do seu escopo, objetiva propor os planos do projeto, seus critérios de qualidade, planejar as entregas do projeto e seus critérios, bem como identificar e controlar aspectos que representem riscos e possíveis mudanças no projeto; Plano de Gestão -

45 que auxiliará durante todo o ciclo de vida do projeto; os Processos de Controle - cujo objetivo é manter o foco da equipe do projeto na entrega dos produtos, segundo critérios anteriormente definidos; a Gestão da Entrega de Produtos - que permite à equipe acordar com o gerente do projeto as atividades a serem desenvolvidas e quem serão os diretamente envolvidos; Processos de Avaliação e Controle do Projeto - visam assegurar que os produtos da fase atual tenham sido completados como foram definidos (nesta etapa são registradas as lições aprendidas na fase atual, ocorrendo também o planejamento para a fase seguinte); Processo de Encerramento do Projeto - objetiva assegurar que os objetivos constantes no planejamento tenham sido corretamente alcançados, assegurar a satisfação dos clientes e a aceitação do produto. (PARLLA ET AL., 2016)

No afeto aos temas, o PRINCE2 aborda temas como: Business Case, descreve como é desenvolvida uma ideia em uma proposta viável de investimento e como a equipe envolvida atuará ao longo do projeto Organização, em que são descritos os papéis e responsabilidades, necessárias à gestão do projeto; Qualidade, descreve como será desenvolvido o plano inicial dentro de critérios de qualidade e como a gestão de projetos assegurará o alcance destes; Planejamento, especifica que planos devem estar presentes no projeto, designando os responsáveis por sua criação e que elementos devem ser considerados; Riscos, descreve como a gestão de projetos gere as incertezas nos planos e no contexto ambiental organizacional; Controle de Mudanças, descreve como avaliar e atuar sobre problemas que possuem potencial de impacto na linha de base do projeto; Configurações de Gestão, refere-se à viabilidade dos planos, este tema explica o processo de tomada de decisões para aprovação dos planos, monitoramento do rendimento atual, ações corretivas a serem adotadas.

Na Figura abaixo, encontra-se a representação da relação de interdependência dos processos e temas acima expostos.

46 Figura 5 – Fluxo de estruturação de projetos baseado no modelo PRINCE2.

Fonte: Adaptado de https://qualidadeonline.wordpress.com/category/gerenciamento-de-

empreendimentos/page/2/ (2018)

O terceiro modelo objeto deste exame é o Project Model Canvas (ou PM Canvas), apresentado como uma proposta ágil para o planejamento, ação e gestão dos projetos. Para Medeiros et al. (2017, p.156), corresponde a um ―modelo ou ferramenta de gestão visual, baseada em uma única tela, quadro ou esquema‖ e seu foco consiste em simplificar a gestão dos processos sob suas diversas perspectivas, em que a resposta às questões da técnica utilizada estruturará o todo o planejamento do projeto.

Segundo Araújo (2015) e Rosa (2017), apesar da aparência simplista, este modelo revela-se uma ferramenta bastante útil ao planejamento e, para tanto, faz uso de conceitos visuais e da estrutura lógica dos processos componentes do projeto. Na visão dos autores, os principais processos são colocados de maneira sequencial e linear, no entanto aborda de maneira pouco profunda os componentes em paralelo ou de forma simultânea (múltipla) no planejamento de projetos.

Já para Sousa Neto (2014, p.70), ao considerarmos que o objetivo do PMC é a simplificação do gerenciamento de projetos, este ―tanto pode ser considerado uma ferramenta de suporte ou quanto uma metodologia com foco em gerenciamento de projetos genéricos‖. Sua proposta consiste em permitir a visualização integrada da composição do projeto, organizando todas as ações e atividades que deverão ser realizadas, possibilitando a visão sistêmica do projeto a partir do foco no êxito sequencial dos processos.

47 Figura 6 – Fluxo de estruturação de projeto baseado no PMCANVAS.

Fonte: Araújo (2015).

Destarte, consoante análise de Araújo (2015, p.28), vale apontar o aspecto mental da construção dessa nova forma de abordagem, pois parte do princípio do entendimento e capacidade humana de simplificação do trabalho, em razão da mitigação da complexidade inerente à gestão de projetos. Rosa (2017), ressalta que a utilização do PMC se baseia em conceitos utilizados pela neurociência associados ao pensamento visual e são capazes de auxiliar no ato de pensar a melhor forma de exemplificar a ideia que se quer passar.

O modelo busca destacar a importância da percepção do agente ligado à construção de conceitos e, como consequência, da relação estabelecida entre estes e a prática. A ferramenta possui como característica a consideração de cenários futuros na construção de hipóteses capazes de impactar as atividades a serem desenvolvidas. E por fim, abordando de maneira mais reducionista e primária as relações estabelecidas entre os diversos fatores que envolvem o gerenciamento de projetos (stakeholders, premissas, riscos, cenários e restrições), objetiva facilitar o entendimento dos processos que envolvem a gestão de projetos.

Segundo Sousa Neto (2014, p. 71), ―a representação visual em que se baseia o PM Canvas é a grande ideia do modelo e visa ajudar a responder questões básicas a qualquer projeto‖. Esta proposta busca responder basicamente a cinco indagações ou etapas correspondentes à ferramenta do 5W2H (Por quê? O quê? Quem? Como? Quando? Quanto?).

A ferramenta, anteriormente destacada por Medeiros et al (2017), estrutura-se em blocos distintos e dispostos num plano capaz de proporcionar a visualização do todo, além de

48 reunir informações pertinentes ao projeto. Para Araújo (2015), esta abordagem proporcionará uma visão mais sistêmica e facilitará a resolução de potenciais problemas e decisões decorridas de análises, contribuindo para a comunicação correta e clara do plano de ação/execução, compartilhando o conhecimento com todos os envolvidos.

Figura 7 - Questões essenciais aos modelos CANVAS.

Fonte: Valle et al (2014, p.79)

As questões básicas do Project Model Canvas, baseadas na ferramenta do 5W2H, buscam associar aspectos da gestão de projetos à disposição visual do Canvas. Tais aspectos são capazes de auxiliar a estruturação deste modelo, conforme apontam Treff e Batistella (2013), Sousa Neto (2014) e Veras (2016) abaixo:

Quadro 5 – Questões básicas do gerenciamento de projetos. QUESTÕES

BÁSICAS DESDOBRAMENTOS QUE AUXILIARÃO NA RESPOSTA

Por quê?