Méthode des éléments finis avec Ondelettes WFEM

O modelo LifeCycleCanvas® _{(LCC) foi criado por Veras (2016), e tem por} objetivo simplificar a gestão de projetos como um todo em uma única tela, abrangendo elementos essenciais para a conceber, planejar, executar, monitorar e controlar, bem como encerrar um projeto. Diferente dos demais modelos visuais, o LCC atua durante todo o ciclo de vida do projeto (ver Quadro 6), e proporciona à

equipe do projeto a atenção a elementos chave, como tempo, risco e custo, minimizando desperdícios e potenciais comprometedores do desempenho do projeto (VERAS, 2016), indo, portanto, além do planejamento.

Quadro 6 – Modelos de canvas e o ciclo de vida dos projetos

Modelos

Ciclo de vida de gerenciamento do projeto Iniciação Planejamento Execução Monitoramento

e Controle Encerramento

PMC Sim Sim Não Não Não

PM Mind Map® _{Sim Sim Sim Sim Não}

PM Visual Sim Sim Não Não Não

LifeCycleCanvas® _{Sim Sim Sim Sim Sim}

Fonte: Adaptado de Medeiros e Da Silva (2017, grifo nosso).

Ademais, é baseado nas áreas de conhecimento definidas pelo Guia PMBOK® _{(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017), nas características} de controle de entregas e estruturas obtidas a partir da metodologia Projects in Controlled Enviroments (PRINCE2), e na lógica de gerenciamento de projetos em uma tela relacionada ao Project Model Canvas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Seu arcabouço é composto de cinco grandes fases, representadas por telas: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento (MEDEIROS; ARAÚJO; OLIVEIRA, 2018). Essas fases representam os grupos de processo sugeridos pelo Guia PMBOK® _{(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE} (PMI), 2017), conforme ilustra a Figura 9, a seguir.

Figura 9 – Gestão do ciclo de vida do projeto nos modelos LCC e PMBOK®

Fonte: Medeiros, Araújo e Oliveira (2018).

O fundamento do modelo, conforme traduzido na Figura 10, a seguir, é o uso de cores para o projeto a partir das respostas a sete perguntas básicas (por quê, o quê, quem, como, quando e quanto) que seguem a ótica do 5W2H utilizado na

gestão da qualidade. As respostas definem a razão de existência do projeto, descrevem o projeto a partir dos seus produtos, requisitos e restrições; estabelecem condições, limitações e riscos para que o projeto possa ser realizado; e definem datas para entregas dos artefatos e os seus custos associados (MEDEIROS; VERAS; et al., 2017), tudo isso em um fluxo de trabalho sequencial.

Figura 10 – Tela padrão do LifeCycleCanvas® _(LCC)

Fonte: Medeiros, Veras, et al. (2017).

Nesse sentido, os fatores-chave no canvas devem ser registrados como se fossem a saída de um processo de gerenciamento de projetos sugerido pelo Guia PMBOK® _{(VERAS, 2016). Esses fatores são compostos pela estrutura original do} PMC, acrescida dos campos “comunicações” e “aquisições”, e representam, na concepção de Veras (2016), as perguntas básicas inerentes a qualquer projeto, detalhadas a seguir:

 Por quê?

Representa as justificativas, lições aprendidas, benefícios e objetivos de um projeto. As justificativas descrevem os problemas e demandas atuais que fundamentam a necessidade de realização do projeto. As lições são as experiências

aprendidas durante o projeto e são documentadas na fase de encerramento. Os benefícios podem ser registrados na iniciação, onde são traçadas as melhorias aguardadas, e no encerramento, onde são registrados as vantagens obtidas após a realização do projeto. Já os objetivos dizem respeito a uma ligação entre a situação atual e futura, e devem ser específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e delimitados no tempo.

 O quê?

Refere-se a três fatores-chave do projeto: produto, requisitos e restrições. O produto pode ser o que será entregue ao cliente ou o efetivamente entregue após a finalização do projeto. Os requisitos tratam da maneira que o cliente comunica para a equipe o que lhe parece desejável ou necessário, também considerando os requisitos finais, após a realização do projeto. As restrições, por sua vez, dizem respeito a determinadas limitações impostas ao trabalho e que reduzem as opções da equipe, também passando por validação ao longo do ciclo de vida do projeto.

 Quem?

Destina-se a explanar partes interessadas, comunicações e equipe do projeto. As partes interessadas descrevem as organizações ou pessoas envolvidas ou afetadas com o projeto, como o cliente e o patrocinador. As comunicações representam os mecanismos de interlocução entre as equipes e as partes interessadas do projeto. Já a equipe representa todos que fazem algo no projeto.

 Como?

Trata-se dos fatores-chave premissas, entregas e aquisições. As premissas envolvem suposições sobre aspectos que não estão sob o controle do gerente de projetos. As entregas destinam-se às atividades realizadas para garantir a remessa final do produto do projeto. As aquisições descrevem as compras necessárias durante o ciclo de vida, seja produto, serviço ou resultado.

 Quando e quanto?

Diz respeito a riscos, custos e tempo. Os riscos são as incertezas que afetam os objetivos do projeto, mas também podem ser registrados como “riscos incorridos”. Os custos representam os gastos com o projeto, de acordo com cada entrega planejada, e podem ser preenchidos na tela como “custos incorridos”. O tempo caracteriza uma lista de compromissos com datas limites para que sejam feitas as entregas, sendo tratado como “tempo real” quando descreve o período efetivamente utilizado.

Outrossim, o LCC se propõe a ser dinâmico, sendo que o dinamismo é uma das essências da abordagem BMC, no qual se apoia a ideia de flexibilidade e adaptação frente a um contexto de mudanças e complexidade organizacional. Para tanto, Veras (2016) aventa que sejam geradas telas com um campo específico denominado “versão”, o qual servirá para registro e controle de sua evolução. O autor afirma que a ideia é ajustar uma ferramenta do tipo canvas às melhores práticas em gestão de projetos, mas sem perder a simplicidade característica desses modelos. Em relação ao ciclo de vida de gerenciamento, percebe-se que o modelo LCC utiliza os mesmos grupos de processos ou fases de gerenciamento recomendados pelo guia PMBOK®_{, mas com adaptações. Uma delas trata das fases} de gerenciamento sugeridas pelo LCC, que não apresentam interseções, ou seja, ocorrem de forma sequenciada e estanques (MEDEIROS; VERAS; et al., 2017).

As telas representam o ciclo de vida do projeto, e são denominadas da seguinte forma: LCC-IN (Iniciação), LCC-PL (Planejamento), LCC-EX/M&C (Execução/Monitoramento e Controle) e LCC-EN (Encerramento). A finalização de cada tela é representada por um documento de formalização do projeto. Esses documentos, também sugeridos pelo Guia PMBOK®_{, são chamados de artefatos e} representam as saídas dos grupos de processos de gerenciamento (VERAS, 2016). Todavia, no LCC esses artefatos são gerados em um formato menos formal e mais simplificado, visando uma maior flexibilidade ao projeto.

Esse dispositivo é outro diferencial do LifeCycleCanvas®_{. Para Veras (2016),} embora os demais modelos de canvas afirmem que a construção das telas representa os documentos relativos à gestão de um projeto, eles não contemplam todos os comprovativos principais referentes a cada etapa do gerenciamento, ao contrário do modelo LCC. Esses documentos são importantes, pois representam a conclusão e a autorização do gerente de projetos, patrocinador ou equipe de controle em relação a cada fase (VERAS; MEDEIROS, 2016).

A fase de iniciação compreende o primeiro grupo de gerenciamento do PMBOK®_{, que é instituído por uma necessidade identificada, a partir de um novo} projeto ou uma nova fase de um projeto existente (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017; MEDEIROS; ARAÚJO; OLIVEIRA, 2018). O artefato desse grupo é o Termo de Abertura do Projeto (TAP), que representa a autorização formal do patrocinador do projeto para que possa ser planejado. Nesse momento, o processo de integração relativo ao TAP refere-se ao preenchimento inicial dos

campos, com ênfase nos três primeiros campos do lado esquerdo. Já o processo de identificação das partes interessadas é realizado pelo preenchimento do fator “partes interessadas”, conforme ilustra a Figura 11, a seguir.

Figura 11 – Processos de Iniciação (IN) e o LifeCycleCanvas®

Fonte: Medeiros, Veras, et al. (2017).

A tela de planejamento trata dos processos atrelados a um plano de gerenciamento e seus respectivos documentos, especificando todos os passos a serem realizados, inclusive contingências e previsões, representando vinte e quatro (24) grupos de processos do PMBOK® _{Guide. Para simplificar a etapa, o LCC} propõe agrupar esses processos em 12 campos, de acordo com a Figura 12. A primeira coluna, que trata do “porquê”, se mantém inalterada, sendo revisada apenas na fase de encerramento (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017; MEDEIROS; ARAÚJO; OLIVEIRA, 2018). Nessa tela, o artefato diz respeito ao Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), correspondente ao processo 4.2 do PMBOK®_{, e define o trabalho a ser realizado (MEDEIROS; VERAS; et al., 2017).}

Figura 12 – Processos de Planejamento (PL) e o LifeCycleCanvas®

Fonte: Medeiros; Veras, et al. (2017).

A Figura 12 também demonstra que alguns processos podem estar contemplados em mais de um campo, já outros podem ser integrados quando são utilizadas as técnicas sugeridas pelo Guia PMBOK® _{no próprio campo de} preenchimento. Ilustrando esse entendimento, Medeiros et al. (2017) leciona que a coleta de requisitos junto ao cliente do projeto é necessária não apenas para definir os requisitos exigidos por ele, mas também para o próprio produto do projeto. Outro exemplo é a matriz de probabilidade x impacto, uma das técnicas utilizadas para planejar, identificar, analisar e traçar respostas aos riscos do projeto. A sua construção no campo “riscos” ajuda a integrar os processos inerentes ao gerenciamento de riscos na fase de planejamento e depois no controle (MEDEIROS; VERAS et al., 2017).

O método também sugere a realização das etapas de execução e monitoramento e controle simultaneamente (MEDEIROS; VERAS; et al., 2017), em uma única tela (ver Figura 13). Tal fato ocorre pois os processos relativos ao monitoramento e controle acontecem durante a etapa de execução, dando subsídios para a análise de desempenho do projeto. Nessa tela, 10 (dez) fatores podem influenciar o monitoramento e controle. Os campos “tempo” e “custos” são preenchidos automaticamente, os demais através de pesquisa quantitativa com as partes interessadas (VERAS, 2016). O Relatório Executivo do Projeto (REP) representa o artefato desta etapa e simboliza a saída do processo 5.5 do guia do

PMI. Ademais, o REP descreve as entregas do projeto que foram aceitas pelo cliente em um determinado momento (MEDEIROS; VERAS; et al., 2017).

Figura 13 – Processos de Execução (EX), Monitoramento e Controle (M&C) e o LifeCycleCanvas®

Fonte: Medeiros, Veras, et al. (2017).

A tela de encerramento formaliza a aceitação do produto ou serviço do projeto ou de apenas uma fase deste, e envolve os 15 (quinze) fatores, considerando o final do projeto. Aqui o documento formal configura o Termo de Encerramento do Projeto (TEP), representando a saída do processo 4.6 do Guia PMBOK® _{(ver Figura 14).} Nele se tem a representação formal do encerramento de um projeto, com as entregas concluídas e validadas, encerramento das aquisições realizadas ao longo do projeto e o registro das principais lições aprendidas (MEDEIROS; ARAÚJO; OLIVEIRA, 2018).

Figura 14 – Processos de Encerramento (EN) e o LifeCycleCanvas®

Um outro artefato considerado importante neste modelo é o controle da mudança feito através da opção “versão”, representado pela saída do processo 4.5 do Guia PMBOK®_{. Esse campo promove o registro das principais mudanças} solicitadas durante a fase de execução e lançadas na fase de monitoramento e controle (MEDEIROS; VERAS et al., 2017).

Veras (2016) também sugere o uso de seis ferramentas de apoio ao gerenciamento, propostas pelo PMI, e incorporou as dez áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos na etapa de planejamento do LCC. Em relação à equipe do projeto, têm-se como sugestão o uso da Matriz de Responsabilidades (RACI), que condensa a relação entre escopo e recursos humanos (CARVALHO; RABECHINI JÚNIOR, 2018) e descreve o papel de cada membro em relação à entrega.

Quanto às partes interessadas, a indicação é pelo uso de uma Matriz de Avaliação do Engajamento (MAE), que identifica o nível de engajamento atual e desejado de cada membro, auxiliando a tomada de decisão acerca de possíveis lacunas entre esses níveis. Já como forma de estabelecer a comunicação entre os stakeholders, o LCC sugere o uso da Planilha de Método de Comunicação (PMC), que estabelece a tipologia a ser realizada com cada parte interessada (VERAS, 2016; PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017).

No que tange aos riscos, sugere-se o uso de duas técnicas: a Matriz de Probabilidade e Impacto (MPI), que classifica o risco considerando a probabilidade de ocorrência de um evento e seus impactos nos objetivos do projeto (CARVALHO; RABECHINI JÚNIOR, 2018), e a Planilha de Respostas aos Riscos (PRR), que define as ações adequadas aos riscos apontados (VERAS, 2016; PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017). Quanto à sexta ferramenta, referente às aquisições, trata-se de uma Planilha para Análise de Fazer ou Comprar (PFC). Esse mecanismo é utilizado para determinar as atividades que devem ser realizadas pela equipe do projeto ou adquiridos por terceiros (VERAS, 2016).

O Quadro 7, a seguir, sintetiza as ferramentas de apoio ao planejamento indicadas Guia PMBOK® _{e sugerias pela metodologia LifeCycleCanvas}®_.

Quadro 7 – Ferramentas de apoio ao planejamento adotadas pelo LCC

Técnica de apoio Fator-chave Função

Matriz de Responsabilidades

(RACI) Equipe

Define a relação entre escopo e recursos humanos, descrevendo o papel de cada membro em relação à entrega

Matriz de Avaliação do Engajamento (MAE)

Partes Interessadas

Identifica o nível de engajamento atual e desejado de cada parte interessada

Planilha de Método de

Comunicação (PMC) Comunicações

Estabelece qual comunicação será utilizada com cada

stakeholder

Matriz de Probabilidade e

Impacto (MPI) Riscos

Classifica o risco considerando a probabilidade de ocorrência de um evento e seus impactos Planilha de Respostas aos

Riscos (PRR) Riscos

Define as ações adequadas aos riscos apontados

Planilha para Análise de Fazer ou

Comprar (PFC) Aquisições

Determina as atividades que devem ser realizadas pela equipe do projeto ou adquiridos por terceiros

Fonte: Adaptado de Veras (2016) e PMI (2017).

Pelo explanado anteriormente, percebe-se que o modelo LifeCycleCanvas® segue as bases do Guia PMBOK®_{, mas não se prende a este. De acordo com Veras} (2016), o LCC também é alinhado com os princípios do PRINCE2®_{, metodologia} amplamente difundida no campo da gestão de projetos. O Quadro 8, adiante apresentado, expressa a compatibilidade entre os princípios destes dois modelos.

Quadro 8 – Aderência entre os princípios do PRINCE2® _{e o LCC}

PRINCE2® _{LifeCycleCanvas}®

Justificativa de negócio contínua: o

projeto deve ter uma boa justificativa, documentada e aprovada no formato de business case.

Os campos “Justificativa” e “Benefícios” respondem da mesma forma pela justificativa de negócio.

Aprender a partir de experiências anteriores: lições aprendidas devem

ser registradas para uso em novos projetos ou fases.

Lições aprendidas refletem e documentam o aprendizado principal do projeto.

Papéis e responsabilidades claros:

um projeto deve ter uma estrutura de gerenciamento definida e clara para todos os integrantes.

“Partes interessadas” e “Equipe” (Matriz RACI) permitem definir a estrutura de gerenciamento do projeto.

Gerenciamento por fases: um projeto

deve ser planejado, monitorado e controlado por estágios.

As telas associadas às fases permitem o gerenciamento em todo o ciclo do projeto.

Gerenciamento por exceções: um

projeto deve ter limites de tolerância

Limites para controle das entregas e aquisições e controle de mudanças

para cada fase, produto ou atividade. também estão presentes

Foco nos produtos: um projeto deve

focar nos produtos e não nas atividades a serem cumpridas.

Requisitos de qualidade e aceite de entregas implicam em manter o foco nos produtos do projeto.

Metodologia adaptada ao contexto: a

metodologia deve ser adaptada ao ambiente do projeto, seu porte, complexidade, importância, capacidade e risco.

A ideia central é ser adaptável a qualquer porte de organização ou projeto

Fonte: Adaptado de Veras (2016).

Em síntese, o LCC é norteado pelas boas práticas em gestão de projetos, mas, ao mesmo tempo, o tipo de canvas proposto dinamiza os processos de gerenciamento, já que permite que a tela de projetos seja modificada ao longo do ciclo de vida.

4 MODELO ATUAL

As informações do presente capítulo foram coletadas por meio de documentos obtidos nas reuniões para construção do Planejamento Estratégico da Instituição, referente ao período 2020-2023, em que o autor deste trabalho atuou como observador participante. Esse material foi consolidado e apresentado na versão número 357 do Diário Oficial Eletrônico da Assembleia Legislativa do Estado do Rio Grande Norte, publicado no dia 21 de dezembro de 2019.

De acordo com referida publicação, a equipe responsável pela estratégia que norteia a atuação da Casa Legislativa foi balizada por práticas de governança e gestão preconizadas pelos órgãos de controle externo. Esse grupo de trabalho, que recebeu a atribuição de elaborar e acompanhar a execução do Plano Estratégico caracterizado a seguir, foi instituído pela Portaria nº 004/2019 – DG, publicada no Diário Oficial Eletrônico do dia 23 de maio de 2019.