La dernière contribution de cette thèse concerne la vérification du mécanisme explicatif de l’exacerbation suggérant qu’un gestionnaire étant une source de stress et de soutien ferait en sorte que l’employé ait plus de difficulté à prédire et anticiper ses actions et décisions, celui-ci présentant des comportements inconsistants et incompatibles (Herr et al., 2018; Nahum-Shani et al., 2014; Thau, Bennett, Mitchell et Marrs, 2009). Afin de réduire cette incertitude, l’employé focaliserait son attention sur son traitement, dans l’optique de déterminer s’il peut faire confiance ou non à son gestionnaire ce qui aurait pour conséquence d’exacerber la saillance et les effets des comportements destructifs (Proudfoot et Lind, 2015; van den Bos, 2001).
transformationnel, deux comportements centrés sur les personnes, serait à la source d’une augmentation de la perception d’incertitude. Un soutien partiel à ce mécanisme est donc offert par cette étude. Ainsi, peut-on conclure que le phénomène d’exacerbation intra-source implique l’incertitude du gestionnaire ? Qu’en est-il de l’exacerbation observée lorsque deux
comportements antagonistes centrés sur les tâches sont observés, qui ne semblent pas être liée à plus l’incertitude relative aux comportements du gestionnaire ?
Dans cette optique, il possible que l’exacerbation intra-source soit expliquée par l’incertitude des comportements du gestionnaire lorsqu’un employé est confronté à une
combinaison de comportements centrés sur les personnes, alors qu’une cible d’incertitude plutôt liée aux rôles et responsabilités (p. ex. : ambiguïté de rôle) pourrait expliquer l’exacerbation, lorsque confrontée à une combinaison de comportements centrés sur les tâches. Plus
spécifiquement, il est possible que les comportements du gestionnaire paraissent incompatibles et donc incertains seulement lorsque ceux-ci ont une incidence sur la relation gestionnaire-employé. Être oppressif, dépréciatif et vindicatif vis-à-vis un employé, tout en croyant en ses capacités, en le stimulant et le motivant à se dépasser, envoie définitivement des messages contradictoires quant à la valeur de l’employé aux yeux du gestionnaire, influençant ainsi la satisfaction des besoins sociaux et remettant en cause le futur de leur relation professionnelle. C’est cette menace perçue qui augmenterait la vigilance vis-à-vis son traitement par le gestionnaire.
Au contraire, il est envisageable que les comportements centrés sur les tâches, n’envoyant pas un message aussi clair et direct sur la valeur de l’employé aux yeux de son gestionnaire, puissent ne pas sembler automatiquement incompatibles et ne pas représenter une menace directe à la continuité de la relation. Toutefois, la passivité et l’évitement des comportements liés au rôle de gestion ont été liés à d’autres formes d’incertitude plus spécifiques à l’accomplissement du
Ayed, 2013; Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland et Hetland, 2007). Ne pas savoir si le gestionnaire structurera une tâche ou un projet ou s’il sera passif pourrait faire en sorte que l’employé ait une difficulté encore plus grande à délimiter l’étendue de ses responsabilités, pouvant entrainer des délais, des erreurs dans les méthodes de travail utilisées ou des conflits de rôle avec ses collègues, celui-ci ne sachant pas s’il doit être dirigé par son supérieur ou faire preuve d’autonomie. De plus, face à cette incertitude vis-à-vis ses tâches, l’employé pourrait chercher de la direction auprès de son gestionnaire ce qui rendrait plus saillants ses
comportements laissez-faire. Dans cette situation l’employé pourrait décider de conserver ses ressources en abaissant sa performance (Barling et Frone, 2017). Cette proposition avance donc que la cible d’incertitude pourrait être spécifique à la méthode d’influence centrée sur les personnes ou les tâches caractérisant les comportements antagonistes présentés.
Au-delà des interactions entre divers comportements antagonistes, les résultats de cette seconde étude semblent suggérer qu’un leadership constructif plus balancé, présentant à la fois des comportements centrés sur les personnes et les tâches, favoriserait la capacité de prévoir les comportements du gestionnaire. Ainsi, un gestionnaire plus versatile pourrait-il envoyer comme message à l’employé qu’il pourra le soutenir, peu importe ses besoins ? Au contraire, on observe chez les gestionnaires destructifs un niveau très élevé d’incertitude perçu. Ainsi, il serait possible de proposer que le l’incertitude des comportements d’un supérieur ne découle pas
automatiquement de la position hiérarchique de gestion, donc de l’exercice du pouvoir, mais qu’elle pourrait découler plus spécifiquement de la capacité du supérieur à répondre aux besoins de ses employés. Des études subséquentes pourraient être conduites afin de clarifier le rôle des besoins des employés, sociaux et relatifs aux tâches, dans l’explication de l’incertitude des
En conclusion, il est de mise de faire un bref retour sur le second mécanisme, le
mécanisme de rareté, qui a été proposé pour expliquer l’exacerbation intra-source. Ce mécanisme propose qu’en présence d’un gestionnaire constructif, de rares comportements destructifs soient particulièrement saillants, ce qui aurait pour conséquence de magnifier leurs effets (Lian et al., 2012). Or, ce mécanisme n’a pas été soutenu dans le premier article. De plus, même s’il n’a pas été abordé dans le second article, on observe à l’instar du premier article qu’à l’intérieur de chacun des profils constructifs, qui présentaient un plus haut niveau de comportements centrés sur les personnes, que les employés semblent protégés contre le leadership destructif actif qui agit aussi sur la qualité de la relation gestionnaire-employé. En somme, en toute cohérence avec les conclusions du premier article, il semble qu’une relation généralement constructive protégerait les employés contre de rares comportements destructifs.