PARTIE 2. CRISE DE L’ARTISANAT INTELLECTUEL ET DEMARCHES D’ORGANISATION
5.2. Limites et insuffisances de la seule approche locale
5.2.1.1. L’effet taille... 182 5.2.1.2. L’effet structurant du portefeuille de clients ... 182
5.2.2.L’EXISTENCE DE GROUPES REGIONAUX MULTISECTORIELS... 183 5.2.3.LES ENJEUX DE TRANSVERSALITE... 183
Introduction.
Dans ce cinquième chapitre, nous présentons la manière dont nous avons cherché à accompagner les évolutions d’un groupe local en contribuant à l’élaboration de dispositifs de gestion des parcours et de gestion des savoirs (5.1). L’objectif de ce chapitre est de montrer en quoi la réponse aux limites de l’artisanat intelectuel nécessite la conception et la mise en œuvre de nouveaux dispositifs de gestion des parcours et de gestion des savoirs, dont nous explicitons la manière dont ils ont été élaborés dans le groupe S1. Ce faisant, nous insisterons sur les apports mais aussi les limites d’une seule déclinaison locale de la dynamique de services professionnels (5.2).
5.1. Le cas d’un groupe sectoriel parisien
Le groupe S1 est un des trois groupes créés à l’origine du cabinet X. Groupe sectoriel, il est actuellement le plus grand du cabinet X et se compose d’une cinquantaine de consultants, soit un septième de l’effectif global de consultants.
Nous présentons dans un premier temps le diagnostic initial à partir duquel nous avons élaboré deux pistes de travail qui dessinent le déplacement recherché dans le fonctionnement du groupe S1 (5.1.1). Il s’agit respectivement de la gestion des parcours et de la gestion des savoirs. Nous avons été impliqués dans la conception d’entretiens de parcours annuels dans le groupe S1. Nous décrivons le contenu de ceux-ci et les liens avec la gestion des savoirs et la stratégie du groupe et de l’ESP (5.1.2). Concernant la gestion des savoirs, nous avons effectué un travail d’analyse des structures existantes (les « pôles ») et de conceptualisation d’un fonctionnement visé (5.1.3).
5.1.1. Diagnostic initial et voies de rationalisation
Nous ne revenons pas ici sur un diagnostic exhaustif puisque nous avons déjà donné ces éléments dans le premier chapitre. La méthodologie y a également été décrite (cf. section 4.3.1).
Le diagnostic a été élaboré entre avril 2005 et avril 2006. Les deux pistes de travail ont été abordées aux périodes suivantes :
– mai 2006 : conception d‘entretiens de parcours ;
– de octobre 2006 à avril 2007 : structuration de pôle de savoirs et de compétences.
5.1.1.1. Description du fonctionnement initial
Le fonctionnement de S1 est structuré par un « bureau » et des comissions de gestion. Le bureau est constitué de trois personnes élues pour des mandats de deux ans renouvelables deux fois :
– un responsable de groupe qui est essentiellement en charge de l’animation globale du groupe, du lien au CD et des relations aux prescripteurs. Depuis
2004, à l’initiative du CD, il a également la charge d’élaborer un plan stratégique appelé « plan de développement ».
– un trésorier qui s’occupe de l’administration des éléments de paie, de la production des états financiers et des systèmes d’informations du groupe. – un responsable des affectations qui assure la gestion des affectations de
missions, ce qui inclut la construction de plannings individuels et d’équipes et leur actualisation permanente.
En plus du bureau, des commissions thématiques existent sur :
– le recrutement : deux personnes sont chargées de recruter selon les besoins du
groupe. Elles travaillent en lien avec les RH centrales.
– l’apprentissage des nouveaux consultants : quatre personnes suivent
individuellement les nouveaux consultants jusqu’à leur « confirmation ».
– l’évaluation pour confirmation : quatre personnes évaluent les consultants au
moment de leur « confirmation ».
L’animation du groupe se fait à travers deux dispositifs :
– réunion de groupe : lieux d’information, de débats et de décision
concernant les budgets, les recrutements, …
– réunion dite « métier » : lieux d’information et de débats sur la base de
missions, d’études, d’expérimentations sur mission.
Dernier élément de structuration sur lequel nous reviendrons (5.1.3), des « pôles » sectoriels existent depuis 2000. Ils sont censés être un niveau de structuration intermédiaire entre les consultants et le collectif, à partir d’enjeux communs sur les missions et les rapports aux prescripteurs.
Le groupe S1 croît régulièrement malgré les difficultés passées qui ont failli le conduire à une dissolution en sous-groupes en 2000. Les modes de fonctionnement restent cependant « clanico-affinitaires », et reposent sur des régulations individuelles qui entravent les coopérations. On observe des « niches sociales » (Lazega, 2001) et quelques marginalisations pour les individus ne parvenant pas à s’y inclure. Globalement, même les personnes ayant un vécu qu’elles considèrent comme positif mentionnent la régulation très individuelle des interactions, le peu de reconnaissance offerte par l’organisation et les incertitudes qui pèsent sur la capacité de l’organisation à se structurer de manière plus forte pour répondre aux enjeux de l’activité.
5.1.1.2.
La
recherche
d’un
déplacement
dans
le
fonctionnement collectif
Ce diagnostic, discuté et approuvé lors de deux comités de pilotage et d’une réunion de groupe, nous a amenés à proposer deux pistes de travail : l’une sur la gestion des
parcours et l’autre sur la gestion des savoirs. Associées à l’expression d’une stratégie
explicitée, ces deux rationalisations doivent permettre de gérer la dynamique de services professionnels localement en desserant les contraintes de l’artisanat intellectuel.
Le schéma ci-dessous représente le déplacement recherché, qui est une déclinaison locale du cadre de gestion de la dynamique de services professionnels décrite dans le chapitre précédent (4.3.3.2).
Déplacement recherché dans le fonctionnement du groupe S1
Par rapport au déplacement recherché, nous avons travaillé sur la mise en place d’entretiens de parcours (5.1.2) ainsi que sur la structuration de pôles de savoirs et de compétences (5.1.3).
5.1.2. La conception d’entretiens de parcours
L’initiative de l’introduction d’entretiens de parcours est venue du niveau central du cabinet X en 2006 (5.1.2.1). Des débats internes autour du contenu des entretiens conjugués à notre présence dans le groupe S1 à cette période nous ont permis de participer à un groupe de travail sur la conception du contenu de ces entretiens de parcours (5.1.2.2). Leur mise en œuvre doit également être articulée avec la stratégie du groupe S1 (5.1.2.3) ainsi qu’avec la gestion des savoirs (5.1.2.4).
5.1.2.1. Une initiative centrale discutée
L’orientation initiale concernant la gestion des compétences, inscrite dans le mandat de gestion de 2004, tendait vers la conception d’un référentiel de compétences qui aurait permis d’évaluer et d’orienter les parcours des consultants. Dès lors, il est logique que les RH du cabinet aient travaillé en ce sens.
Cela a débouché sur une proposition d’entretien annuel très complet dans lequel il serait à la fois abordé :
– un recensement des compétences proche d’une évaluation ;
– des orientations en terme de volume d’activité et de missions (internes ou auprès de clients).
Il était prévu également qu’un document de synthèse remonte systématiquement au niveau RH central, ainsi qu’un CV actualisé de chaque consultant.
Si l’intérêt d’entretiens annuels n’était pas contesté par les consultants, il n’en était
pas de même des dimensions d’évaluation et de remontée systématique d’informations.
L’évaluation des compétences posait un double problème : a) pour faire quoi ? quels étaient les enjeux associés ?
b) quelle légitimité un « pair » a-t-il à évaluer un autre « pair » alors qu’il n’est pas forcément compétent sur l’ensemble des dimensions de l’activité professionnelle ?
La question de la confidentialité émergeait aussi : à vouloir collecter trop d’informations, on courait le risque de rendre impossible l’instauration d’un climat de confiance nécessaire à l’échange.
5.1.2.2. De l’entretien de gestion des compétences à l’entretien
de gestion des parcours
Modalités de participation à la conception-mise en œuvre des entretiens de parcours
Le groupe S1 souhaitait retravailler et s’approprier les propositions faites par les RH du cabinet X. Un groupe de travail « quadri-partite » a été constitué en mai 2006 : il comportait le responsable du groupe, deux membres de la commission en charge de l’intégration des nouveaux consultants (dont le mandat venait d’être élargi à la participation à la réalisation des entretiens de parcours), la personne des RH en charge de la mise en œuvre de ces entretiens de parcours et les trois chercheurs de l’équipe du CGS.
Le travail de co-conception a consisté à faire évoluer dans un premier temps les objectifs de l’entretien pour le recentrer sur la gestion des parcours. Notre équipe a travaillé à la fois avec les RH et un membre de la commission.
Un document de synthèse a été conçu et discuté en groupe de travail. Les modalités de mise en œuvre ont également été débattues.
Enfin le contenu de la nouvelle version des entretiens de parcours a été présenté, discuté et accepté en réunion de groupe.
La proposition a consisté dans un premier temps à laisser de côté la dimension évaluation des compétences dont nous avons exposé la non-pertinence au regard de l’activité et de l’organisation. La démarche d’entretien a été recentrée explicitement sur la gestion des parcours déclinée en objectifs de court et de moyen termes.
A court terme, il s’agit de déboucher sur des décisions et/ou des intentions d’affectations sur l’année à venir. On cherche ainsi à constituer des « dominantes »
d’activité sous la forme de portefeuilles de missions orientés à 50% sur un même
de l’artisanat intellectuel polyvalent. Elles permettent de le « soulager » en facilitant l’accumulation d’expertise dans un même secteur d’activité, des gains de productivité et de pertinence grâce aux possibilités de ré-utlisation de savoirs d’une mission à l’autre.
A moyen terme (deux à cinq ans), il s’agit de se projeter sur les développements de
compétences souhaités par le consultant et sur ses éventuels intérêts pour des
missions de gestion interne.
Cependant, l’entretien de parcours n’est pas univoque, c’est-à-dire qu’il n’est pas le simple recueil des souhaits des consultants indépendamment des besoins du groupe et de manière plus large du cabinet X. Pour qu’il soit un véritable outil de gestion, il est nécessaire que les orientations de parcours débouchent sur des orientations
concertées entre une demande et une offre de parcours. A ces fins, les personnes
réalisant les entretiens de parcours, en particulier les membres du « bureau », doivent être capables d’expliciter la stratégie du groupe et du cabinet pour dialoguer avec les demandes émergentes.
Dernier élément important de la démarche, la différenciation des parcours doit être
légitimée auprès du collectif. Il est donc prévu que les décisions et/ou intentions des
responsables du groupe soient résumées par individu, sous la forme d’une fiche individuelle, et diffusées à l’ensemble des membres du groupe. Un double objectif est poursuivi :
– donner à l’ensemble du collectif une vision de l’activité des uns et des autres, ce qui permet en creux d’offrir une représentation des compétences mobilisables ;
– assurer un équilibre et une équité sur les affectations et les parcours des membres, point très important pour un collectif démocratique fondé sur une égalité entre « pairs ».
On voit donc que le repérage des compétences antérieures et leur évaluation n’est pas une finalité en soi, mais un moyen pour préparer les entretiens et pour repérer les besoins de développement des compétences, de suivi et de soutien par le groupe, en fonction de la nature de l’évolution que représente pour chaque individu les décisions et intentions d’activité, d’affectation et d’orientation.
Les entretiens de parcours et d’évaluation sont une pratique courante dans les ESP.
Ils sont généralement centrés sur l’évolution de carrière pour les non partners et sur les rémunérations pour les partners. A ce titre, une démarche d’évaluation a du sens. Pour autant David Maister considère que les entretiens sont généralement pauvres
et trop axés sur une évaluation du passé (Maister, 2003 [1993], chap. 22). Par ailleurs,
la question des critères d’évaluation se pose : pour certains critères, Maister évoque plus un « jugement » qu’une évaluation objectivée (contribution aux succès des autres, contribution au développement de l’activité) (Maister, 2003 [1993], p247-249). Il faut en outre asseoir la légitimité et la pertinence d’un jugement lorsqu’on est entre pairs.
Ces deux critiques - limites d’un entretien orienté vers l’évaluation du passé et difficulté de jugements et d’évaluation – justifient l’approche retenue et l’outil conçu.
D’une part, l’enjeu était avant tout d’en faire un outil de gestion et de légitimation
de la différenciation des parcours fondé sur les orientations d’affectation et de
développement de compétences. La justification de compétences ou de capacités à développer des compétences n’est nécessaire qu’au regard de demandes d’orientations de parcours futures.
D’autre part, l’évaluation entre « pairs » est délicate et le risque est de faire de ces entretiens des lieux d’oppositions de conceptions de l’activité qui ne sont pas tranchées (voire tranchables) par ailleurs.
Enfin, les enjeux de récompenses et de sanctions n’étaient pas présents et ne justifiaient pas des procédures d’évaluation telles qu’elles se pratiquent dans d’autres ESP.
5.1.2.3. La contribution des entretiens de parcours à la
construction d’une stratégie collective
Le cadre de gestion de la dynamique de services professionnels qui sert de cible aux rationalisations entreprises n’est pas l’agrégation de trois nouveaux objets de gestion (stratégie, gestion des savoirs, gestion des parcours) mais bien leur gestion articulée. En ce sens, les entretiens de parcours doivent être nourris par la stratégie du groupe et du cabinet dans son ensemble, constituant ainsi une offre de parcours. Celle-ci est à la fois une offre « cognitive » puisque les dominantes d’activité soulagent le modèle « omniscient », mais elle doit aussi dessiner des rôles différenciés dans la réalisation de l’activité (cf. les pôles sectoriels ci-dessous). Elle incarne enfin une offre « identitaire », c’est-à-dire la reconnaissance par l’organisation de parcours et d’investissements différenciés.
De plus il est prévu qu’une synthèse des entretiens de parcours soit réalisée par les responsables du groupe. Cette synthèse permet de formaliser les ressources
disponibles et visées dans le cadre d’une stratégie explicitée.
Il faut cependant tenir compte de la nature spécifique de la stratégie dans les ESP, et ce à double titre :
1. Capacités de prescription du management restreintes :
La construction d’une stratégie sur un principe top-down n’est pas pertinente, même dans les ESP oligarchiques. Le management est souvent élu et prescrit à des pairs
partners. En ce sens, établir une stratégie qui n’est pas partagée par les autres professionnels n’a aucune chance d’être mise en œuvre (Maister, 2003 [1993], chapitre 20). Une stratégie d’ESP doit s’appuyer sur des consensus larges pour avoir une portée opérationnelle (Greenwood et al., 1990; Lazega, 1999; Pinnington et al., 2002, 2003).
2. Dispersion des savoirs stratégiques :
Les activités de services professionnels nécessitent une décentralisation des responsabilités et des modes de production, ce qui explique le modèle d’autonomie forte des professionnels. De ce fait, les managers n’ont pas nécessairement une représentation fine de ce qui se fait dans leur collectif. Les professionnels
soit en innovant, soit en appréhendant de nouvelles problématiques (Morris et al., 1998b; Skaret & Bygdas, 1999; Lowendahl, 2005). L’intégration des représentations et des connaissances de l’ensemble des professionnels est donc un enjeu cognitif puisque chacun possède potentiellement une part de savoirs stratégiques (Maister, 2003 [1993], p230; Gand, Lefebvre, & Sardas, 2007b).
Au regard de ces deux spécificités, l’on perçoit clairement l’intérêt de faire des entretiens de parcours, non pas des entretiens d’évaluation, mais des entretiens d’échanges qui débouchent sur des orientations de parcours en fonction des besoins existants et des opportunités de développement de l’activité (quantitatives et évolution-renouvellement des prestations). Les responsables en retirent
potentiellement des savoirs stratégiques relatifs à tel ou tel secteur et enrichissent les contenus et les discussions stratégiques.
5.1.2.4. Apports et insuffisances de la simple gestion des
parcours
L’introduction de « dominantes » d’activité est indéniablement un moyen de
soulager l’omniscience du professionnel et de faciliter les investissements cognitifs
et subjectifs des individus dans leur activité.
Pourtant elles ne permettent pas de répondre aux enjeux de savoirs dans l’organisation pour deux raisons.
Tout d’abord, il est nécessaire de conserver une certaine flexibilité dans les
affectations, chose rendue difficile par une forte spécialisation (Lowendahl, 2005).
Les contraintes de calendrier et l’impossibilité de planification de certaines missions (en particulier les missions « droit d’alerte » et sur plan de licenciement) obligent les
consultants à intervenir sur des missions dont ce n’est pas le secteur d’expertise.
Pour maintenir un niveau de qualité approprié, il est indispensable que ces consultants aient accès à des ressources qu’ils puissent mobiliser pour faciliter la réalisation de leurs tâches. Or les « dominantes » ne sont qu’une modalité de
gestion individuelle des savoirs sur une base d’accumulation d’expérience et de
réalisation de gains de productivité.
Deuxièmement, des besoins de gestion collective des savoirs existent puisqu’il est essentiel d’accumuler et de comparer les expertises réalisées sur des secteurs d’activité et des problématiques communs ou connexes. Cela vient renforcer la pertinence des diagnostics réalisés et des pistes d’action proposées aux clients. De plus, des travaux de productions d’expertise hors-missions se sont développés depuis le milieu des années 1990 sous la double impulsion de prescripteurs devenus plus exigeants et du développement des études.
Pour pallier à ces insuffisances, le groupe S1 a initié en 2000 la mise en place de structures intermédiaires entre les individus et le groupe, appelées « pôles ».
5.1.3. Vers la structuration de « pôles » de savoirs et de
compétences sectoriels
Plusieurs éléments ont concouru à la création de pôles sectoriels en 2000 :
– l’évolution des demandes des clients augmentait les besoins d’une expertise sectorielle fine (cf. 4.3.1.2 supra). Face à cela, les consultants regrettaient un isolement dans leurs réflexions et le manque de temps dédiés aux échanges. En outre, l’absence de capitalisation collective générait des risques de ré-invention de choses déjà développées ou initiées par ailleurs ;
– l’importance d’une production d’expertise sectorielle auprès des prescripteurs et dans la prospection de nouveaux clients ;
– la demande latente de parcours de la part des consultants.
Au moment de notre intervention, on dénombre dix pôles. Cependant les membres
du groupe faisaient un triple constat sur leur fonctionnement :
– les attendus des pôles ne sont pas clarifiés et partagés ;
– le fonctionnement des pôles est parfois obscur (peu de communication et de partage de leurs activités) ;
– de fortes disparités entre pôles existent sans qu’elles soient explicitées.
C’est dans ce contexte que nous avons engagé une intervention visant à faire évoluer le fonctionnement des pôles au regard des enjeux de l’activité et des besoins de l’organisation.
Méthodologie d’analyse et de conception de pistes de structuration de pôles de savoirs et de compétences sectoriels
Suite aux deux pistes de travail présentées au groupe S1 en avril 2006, ce dernier a souhaité engager un travail sur la gestion des savoirs qui s’est déroulé de novembre 2006 à mars 2007.
Un groupe de travail a été constitué, composé de quatre membres de S1 (sur la base d’un appel à candidature), de son responsable et des trois chercheurs intervenants. Le travail a consisté en une analyse et une aide à la structuration de pôles sectoriels. Ces derniers existaient déjà mais les membres du groupe s’accordaient sur leur faible vitalité. Deux pôles aux situations différenciées (taille, âge, volume d’activité) ont été sélectionnés par le groupe de travail : PA et PB.
Pour chaque pôle, l’exploration a été menée ainsi : – entretiens avec les membres investis dans ces pôles ;
– lecture de productions internes : notes d’expertise, rapports d’activité, charte de fonctionnement.
Le groupe de travail s’est réuni trois fois pour discuter et orienter les travaux des chercheurs intervenants sur la base de présentations.
Ces derniers ont également confronté leurs analyses avec les membres des pôles afin d’aller jusqu’à des propositions de fonctionnement.
Enfin, un document d’une vingtaine de pages a été rédigé par les chercheurs intervenants sur les enjeux et les modalités de structuration de pôles sectoriels. Ce document a été diffusé à l’ensemble des membres du groupe S1. Il a ensuite été présenté et discuté en réunion de groupe en mars 2007.
5.1.3.1. Modélisation des fonctions d’un pôle
La première étape d’analyse menée sur deux pôles a permis de dégager les fonctions