supérieur-subordonné
Quels liens existe-t-il entre l’intelligence émotionnelle, les styles de leadership et la qualité de la relation supérieur-subordonné? Selon Brown et Moshavi (2005), l’intelligence émotionnelle peut être un médiateur3 du leadership transformationnel, un modérateur4 entre ce style de leadership et différentes résultantes ou encore être un facteur déterminant indépendant. Dans cet esprit, comme indiqué en introduction, Vandenberghe (1999) suggère aux chercheurs de se concentrer, entre autres, sur les médiateurs potentiels pouvant affecter l’efficacité du leadership transformationnel.
Webb (2005) a analysé le lien entre l’intelligence émotionnelle, la relation supérieur-subordonné et le leadership transformationnel. Dans son étude, la relation supérieur-subordonné est analysée en tant que modérateur. Ses analyses révèlent que l’intelligence émotionnelle explique en partie le charisme et la motivation par l’inspiration (composantes du leadership transformationnel) et ce, au-delà des mesures de personnalité utilisées. Son étude révèle également une très forte corrélation entre la relation supérieur-subordonné et le leadership transformationnel, au point de remettre en question la distinction de ces deux modèles. Finalement, dans son étude, la relation supérieur-subordonné est un modérateur du lien entre l’intelligence émotionnelle et le charisme (composante du leadership transformationnel). Plus précisément, la relation supérieur-subordonné affecte l’effet de l’intelligence émotionnelle sur le
3 Un médiateur explique la relation entre une variable indépendante et une variable dépendante (Baron et Kenny, 1986).
4 Un modérateur atténue ou augmente l’effet entre une variable indépendante et une variable dépendante (Baron et Kenny, 1986).
charisme; ce lien devient moins apparent dans les relations de plus faible qualité.
Bien que Webb (2005) ait eu recours aux mêmes concepts que ceux utilisés dans la présente recherche, son approche diffère. En effet, l’intérêt primordial de sa recherche était d’établir le lien entre l’intelligence émotionnelle et le leadership transformationnel. Ce lien est également analysé dans la présente recherche, mais notre intérêt premier est de comprendre l’impact de l’intelligence émotionnelle sur le style de leadership et la qualité de la relation supérieur-subordonné. De plus, Webb (2005) a considéré, dans son étude, que le supérieur adoptait un style de leadership transformationnel lorsque sa relation avec son subordonné était de qualité. Prenant ce postulat pour point de départ, son hypothèse était que la relation supérieur-subordonné est un modérateur dans le lien entre l’intelligence émotionnelle et le leadership transformationnel.
Les résultats de son étude ne permettent pas de confirmer ce lien, sauf pour le charisme. La présente recherche, quant à elle, remet en question le lien univoque entre le leadership transformationnel et une relation supérieur-subordonné de qualité et analyse l’apport de l’intelligence émotionnelle sur le leadership et les relations supérieur-subordonné.
À la lumière des associations relevées dans plusieurs études entre 1) l’intelligence émotionnelle et le leadership, 2) l’intelligence émotionnelle et la qualité de la relation supérieur-subordonné et 3) le leadership et la qualité de la relation supérieur-subordonné, il est plausible de supposer que l’intelligence émotionnelle affecte la relation entre le leadership et la qualité de la relation supérieur-subordonné, soit en étant un médiateur ou encore un modérateur.
Dans l’alternative où le niveau d’intelligence émotionnelle détermine la qualité de la relation supérieur-subordonné et ce, peu importe le style de leadership exercé, cette recherche pourra contribuer à valider le concept comme étant indépendant. Dans le cas où une haute intelligence émotionnelle est nécessaire
pour avoir un leadership qui assure une relation supérieur-subordonné de qualité, le concept pourra être considéré comme étant un médiateur. S’il s’avère que l’intelligence émotionnelle augmente ou diminue la relation entre le style de leadership et la relation supérieur-subordonné, le concept pourra être considéré comme étant un modérateur. Finalement, si les résultats démontrent que la qualité de la relation supérieur-subordonné dépend de certains comportements de leadership et que l’intelligence émotionnelle n’apporte pas de nuance considérable, nous contribuerons à remettre en question la pertinence du concept pour cet aspect du monde de la gestion.
Hypothèse 4 : l’intelligence émotionnelle globale du gestionnaire est un médiateur du lien entre son style de leadership et la qualité de la relation avec
les membres de son équipe.
Hypothèse 5: l’intelligence émotionnelle globale du gestionnaire est un modérateur du lien entre son style de leadership et la qualité de la relation avec
les membres de son équipe.
Questions sous-entendues : quel concept explique le mieux la variance de la qualité de la relation supérieur-subordonné : l’intelligence émotionnelle ou le
style de leadership? Quel est leur effet d’interaction?
Cette section a relevé des études en lien avec les questions de recherche du présent mémoire. Bien que ces études permettent d’énoncer des hypothèses sur le sujet visé, il demeure que les résultats présentés sont nuancés et parfois se contredisent. Conséquemment, il apparaît qu’aucune réponse satisfaisante n’existe, à ce jour, dans les documents scientifiques, pour expliquer les liens entre l’intelligence émotionnelle, les styles de leadership et la relation supérieur-subordonné.
Chapitre 2 : Méthodologie
Le chapitre portant sur le cadre théorique a permis de sélectionner les modèles les plus pertinents pour répondre à la question de recherche. Le modèle par traits de Petrides et Furnham (2001) a été choisi pour déterminer l’intelligence émotionnelle du gestionnaire, le modèle des styles de leadership de Aviolo et Bass (1995, 2004) pour son leadership et le LMX de Graen et Uhl-Bien (1995) pour déterminer la qualité des relations supérieur-subordonné. Une lecture approfondie des documents scientifiques nous a également permis de formuler des hypothèses et de déterminer les sous-questions de recherche. La figure 9 présente la question de recherche, les hypothèses ainsi que les questions sous-entendues.
Afin de répondre aux hypothèses et aux questions de la présente recherche, deux études ont été effectuées. Le but de la première étude était de permettre au chercheur de se familiariser avec les instruments de mesure, ainsi qu’avec la collecte et l’analyse des données. Cette étude a également permis au chercheur de confirmer que la méthodologie choisie permettait d’obtenir des résultats pertinents méritant d’être approfondis avec une deuxième étude. Le but de la seconde étude était de répondre, avec un échantillon plus large, à la question de recherche et de vérifier ses hypothèses. En comparant les analyses de la deuxième étude avec celle de la première, le chercheur a pu confirmer la stabilité de ses résultats.
Ce deuxième chapitre présente la méthodologie de l’étude. Les mesures, les participants et la méthode de collecte de données ont été sélectionnés à partir des études consultées aux fins de ce mémoire et de leurs recommandations pour les recherches futures. Ces choix sont élaborés en premier lieu. Ensuite, le profil des répondants des deux études est présenté. Enfin, ce chapitre se conclut par l’analyse des propriétés psychométriques des instruments de mesure.
FIGURE 9 : LA QUESTION DE RECHERCHE ET LES HYPOTHÈSES
QUESTION DE RECHERCHE : QUEL LIEN EXISTE-T-IL ENTRE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE DU GESTIONNAIRE, SON STYLE DE LEADERSHIP ET LA QUALITÉ DE SA RELATION AVEC LES
MEMBRES DE SON ÉQUIPE?
Hypothèse 1 : l’intelligence émotionnelle du gestionnaire explique une
partie de la variance de la qualité de sa relation avec ses subordonnés. Questions sous-entendues Existe-t-il un lien entre l’intelligence émotionnelle du gestionnaire et la qualité des relations qu’il entretient avec les membres de son équipe? Si
c’est le cas, quels facteurs de l’intelligence émotionnelle expliquent le mieux une partie de la variance de la qualité de
la relation supérieur-subordonné?
Hypothèse 1.1 : l’autorégulation du gestionnaire explique une partie de la variance de la qualité de sa relation avec ses subordonnés.
Hypothèse 1.2 : l’émotivité du gestionnaire explique une partie de la variance de la qualité de sa relation avec ses subordonnés
Hypothèse 2 : l’intelligence émotionnelle du gestionnaire explique une
partie de la variance de son influence idéalisée. Questions sous-entendues Est-ce que l’intelligence émotionnelle du gestionnaire
explique une partie de la variance de son leadership? Si
c’est le cas, quels comportements de leadership
sont le mieux expliqués par l’intelligence émotionnelle du
gestionnaire?
Hypothèse 2.1 : l’intelligence émotionnelle du gestionnaire explique une partie de la variance de la variance de sa motivation par inspiration .
Hypothèse 2.2 : l’intelligence émotionnelle du gestionnaire explique une partie de la variance de sa considération individualisée.
Hypothèse 2.3 : l’intelligence émotionnelle du gestionnaire explique une partie de la variance de son management par contingence.
Hypothèse 2.4 :l’intelligence émotionnelle du gestionnaire explique une partie de la variance de son leadership transformationnel.
Hypothèse 3 : le leadership transformationnel du gestionnaire explique une partie de la variance de la qualité de sa relation avec ses subordonnés.
Questions sous-entendues Est-ce que le leadership du gestionnaire affecte la qualité
de la relation qu’il entretient avec les membres de son équipe? Si c’est le cas, quel
style de leadership et quels comportements de leadership
explique le mieux cette variable?
Hypothèse 3.1 : le leadership transactionnel du gestionnaire explique une partie de la variance de la qualité de sa relation avec ses subordonnés.
Hypothèse 3.2 : le leadership laissez-faire du gestionnaire explique une partie de la qualité de la variance de sa relation avec ses subordonnés.
Hypothèse 3.3 : l’influence idéalisée du gestionnaire explique une partie de la variance de la qualité de sa relation avec ses subordonnés.
Hypothèse 3.4 : la considération individuelle du gestionnaire explique une partie de la variance de la qualité de sa relation avec ses subordonnés.
Hypothèse 3.5 : le management par contingence du gestionnaire explique une partie de la variance de la qualité de sa relation avec ses subordonnés.
Hypothèse 4 :l’intelligence émotionnelle du gestionnaire est un modérateur du lien entre ses comportements de leadership et la qualité de la relation avec les membres de son équipe.
Questions sous-entendues Quel concept explique le mieux
la variance de la qualité de la relation supérieur-subordonné : l’intelligence émotionnelle ou le style de leadership? Quel est
leur effet d’interaction?
Hypothèse 5 : l’intelligence émotionnelle est un médiateur du lien entre ses comportements de leadership et la qualité de la relation avec les membres de son équipe.