Fréquence
Moyenne: 28.27 Écart-type: 5.02 N = 117
Relation supérieur-subordonné
TABLEAU 27 : HISTOGRAMME : RELATION SUPÉRIEUR-SUBORDONNÉ
En somme, il apparaît que l’échantillon de l’étude 1 est distribué normalement.
Néanmoins, certaines valeurs d’asymétrie et d’aplatissement laissent supposer des sous-représentations. Ainsi, il y a davantage de gestionnaires possédant une intelligence émotionnelle au-dessus de la médiane, en particulier en regard des facteurs bien-être, autorégulation et émotivité. Également, peu de gestionnaires présentent des comportements de leadership laissez-faire. La petite taille de l’échantillon pourrait expliquer ces résultats.
TABLEAU 28 :CORRÉLATIONS ENTRE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE, LES STYLES DE LEADERSHIP ET LA RELATION SUPÉRIEUR-SUBORDONNÉ
Moyenne Écart-type
IE global
Bien-être
Auto-régulation Émotivité Sociabilité
Laissez-faire Transformationnel Transactionnel LMX
IE global 5.39 .42 (alpha
.87)
Bien-être 5.86 .51 .69** (alpha
.70)
Auto-régulation 5.34 .52 .58** .42** (alpha .86)
Émotivité 5.27 .80 .78** .21* .14 (alpha
.87)
Sociabilité 5.23 .49 .78** .54** .30** .62** (alpha
.75)
Laissez-faire .50 .77 -.20 -.05 -.01 -.10 -.18 (alpha
.72)
Transformationnel 2.72 .62 .30** .23* .28* .14 .22* -.41** (alpha .84)
Transactionnel 1.93 .52 .14 .42 .13 .16 .09 .18 .16
(alpha .83)
LMX 28.27 5.02 .23** .03 .09 .26** .27** -.63** .58** .07 (alpha
.87)
* p< .05. **p<.01
IE global = score global de l’intelligence émotionnelle
L’intelligence émotionnelle et ses facteurs
Les quatre facteurs de l’intelligence émotionnelle ont des corrélations positives et significatives entre eux. Seule l’association entre l’autorégulation et l’émotivité est non significative (0.14, p>0.05). Les corrélations ne présentent donc pas de discordance avec le modèle proposé et la force des associations significatives ne soulève pas de risque de multicolinéarité.
Les trois styles de leadership
La corrélation entre le leadership transformationnel et le leadership laissez-faire souligne la dynamique de la théorie, à savoir que les styles de leadership sont présentés sur un continuum de fréquence. Plus précisément, plus une personne adopte un leadership transformationnel, moins elle tend à adopter un leadership laissez-faire (-0.41, p<0.01). Cependant, il faut souligner que la distribution du leadership laissez-faire est constante dans l’échantillon de la première étude : la force de l’association demeure donc discutable.
L’intelligence émotionnelle et la relation supérieur-subordonné
Le tableau 28 présente des corrélations positives et significatives entre l’intelligence émotionnelle et la relation supérieur-subordonné. Rappelons que le gestionnaire a rempli le TEIque et que ses employés ont répondu au LMX-7.
Nous pouvons ainsi nous attendre à ce que les amplitudes des associations soient plus faibles que si la même source avait complété les deux mesures. En revanche, si des relations apparaissent, cela porte à considérer qu’elles existent vraisemblablement, parce que les données proviennent de deux sources indépendantes. Notons également que la distribution de l’intelligence
émotionnelle est à pente positive; il faut donc interpréter les résultats avec prudence.
Une association positive et significative est observée entre l’intelligence émotionnelle globale et la relation supérieur-subordonné (0.23, p<0.05). Cela signifie que plus l’intelligence émotionnelle globale du gestionnaire est élevée, plus la relation avec ses subordonnés tend à être de qualité. Conséquemment, l’hypothèse 1 est retenue, avec une variance explicative de 5.29 % (soit la force de la corrélation au carré).
Une association positive et significative est également observée entre la relation supérieur-subordonné et le facteur émotivité (0.26, p<0.01). Conséquemment, l’hypothèse 1.2 est aussi retenue.
Le facteur sociabilité présente un lien positif et significatif avec la qualité de la relation supérieur-subordonné (0.27, p<0.01). Ce résultat n’est pas souligné dans les études antérieures.
L’autorégulation ne présente pas de liens significatifs avec le LMX (0.09, p>0.05); conséquemment, l’hypothèse 1.1 n’est pas retenue.
Finalement, l’association entre le bien-être et le LMX n’est pas significative (0.03, p>0.05).
L’intelligence émotionnelle et les styles de leadership
Le tableau 28 présente les associations entre l’intelligence émotionnelle et les styles de leadership. Rappelons que le gestionnaire a rempli le TEIque et que
ses employés ont répondu au MLQ5X. Mentionnons également que la distribution de l’intelligence émotionnelle est à pente positive; il faut donc interpréter les résultats avec prudence.
L’intelligence émotionnelle globale du gestionnaire présente une corrélation positive et significative avec le leadership transformationnel (0.30, p<0.01).
Conséquemment, l’hypothèse 2.4 est retenue. La variance explicative est de 9 %.
Des associations positives et significatives sont également observées entre les facteurs de l’intelligence émotionnelle et le leadership transformationnel. Plus précisément, un lien positif et significatif est observé entre le bien-être et la relation supérieur-subordonné (0.23, p<0.01). C’est également le cas du facteur autorégulation (0.28, p<0.01) et du facteur sociabilité (0.22, p<0.05).
Il n’y a pas de relation significative observée entre l’intelligence émotionnelle et le leadership transactionnel (0.14, p>0.05); conséquemment, l’hypothèse 2.3 n’est pas retenue.
Finalement, il n’y a pas de liens entre l’intelligence émotionnelle et le leadership laissez-faire (-0.20, p>0.05).
Les styles de leadership et la relation supérieur-subordonné
Le tableau 28 présente des associations entre les styles de leadership et la relation supérieur-subordonné. Rappelons que ces deux mesures ont toutes deux été remplies par les employés et donc, par la même source.
Le leadership transformationnel présente une corrélation positive et significative avec la relation supérieur-subordonné (0.58, p<0.01). Cela signifie que plus les employés constatent des comportements transformationnels chez leur gestionnaire, meilleure est leur relation avec ce dernier. Cette information permet de confirmer l’hypothèse 3, avec une variance explicative de 33.64 %.
Le leadership laissez-faire présente une association négative et significative avec le LMX (-0.63, p<0.01). Cela signifie que plus un gestionnaire adopte un leadership laissez-faire, plus la relation avec ses employés tend à être de faible qualité. Cependant, cette association est affectée par la distribution constante du leadership laissez-faire dans l’échantillon. Conséquemment, l’hypothèse 3.2 n’est pas retenue.
Il n’y a pas de relation significative observée pour le leadership transactionnel et la relation supérieur-subordonné (0.07, p>0.05). Conséquemment, l’hypothèse 3.1 n’est pas retenue. Ce résultat entraîne également le rejet de l’hypothèse 3.5, étant donné que le management par contingence est une composante du leadership transactionnel.
Les analyses de corrélations indiquent des associations significatives entre certaines variables de l’étude. Ces analyses peuvent à présent être approfondies afin de déterminer la capacité de prédiction des variables indépendantes que sont l’intelligence émotionnelle et les styles de leadership.