Les transformations de l’industrie du commerce de détail

Au cours des trente dernières années, l’industrie du commerce de détail a connu de nombreuses transformations (Broadbridge et al., 2007), en particulier en ce qui concerne l’évolution de la structure des magasins, la globalisation et la consolidation de l’industrie, ainsi que l’évolution des relations d’affaires dans l’industrie en question.

Évolution de la structure des magasins

Le magasin traditionnel a évolué en une multitude de configurations telles que les supermarchés, les hypermarchés (encore appelés « category killers » ou « casseurs de prix »)(Prater et al., 2005) et les magasins à rabais (Geuens et al., 2003; Hollingsworth, 2004). Ces magasins de très grande taille (variant entre 3500 à 4000 m2 en comparaison à 600 m2 pour un magasin traditionnel), offrent plus de choix de produits aux consommateurs et visent à atteindre le plus grand nombre possible de clients (Geuens et al., 2003; Hollingsworth, 2004; Prater et al., 2005). Par ailleurs, ils constituent les principaux lieux d’achat des consommateurs dans les pays développés (Hernant et

al., 2007). Selon certaines estimations, les supermarchés et hypermarchés assuraient aux États- Unis entre 70% à 80% des ventes au détail de produits alimentaires en 2005 (OIT, 2007).

Globalisation et consolidation de l’industrie du commerce de détail

L’industrie du commerce de détail est marquée par la globalisation des marchés, la saturation des marchés locaux, une concurrence féroce (Hart et al., 2007), l’adoption des législations anti-trust, ainsi que par l’ouverture des marchés des pays émergents aux capitaux étrangers (Kearney, 2006).

En réponse à la globalisation des marchés, l’industrie du commerce de détail a connu, ces dernières années, de nombreuses consolidations, fusions et acquisitions, de façon à se transformer en une industrie très concentrée tant au niveau des marchés locaux qu’internationaux. En effet, entre 1996 et 1998, les cent plus grands détaillants du commerce mondial de détail, à eux seuls, se partageaient le 1/5ième du marché mondial de ce secteur. En 2006, les dix premiers détaillants du commerce alimentaire mondial contrôlaient près du quart (24%) des ventes mondiales de l’industrie (OIT, 2007). En d’autres termes, les douze plus grands détaillants du marché européen représentaient, en 1999, 32% de ce marché; et on prévoit que ce chiffre devrait atteindre 60% d’ici 2010 (Leknes et Carr, 2004). Pour sa part, O’Neill (2002) estime à 65% la part du marché américain de l’industrie du commerce de détail contrôlée par les dix plus grands détaillants américains. Au Royaume-Uni, quatre grands détaillants (Tesco, Sainsbury’s, Asda et Safeway) dominent le marché du commerce de détail des produits alimentaires. Leur part de marché est passée de 50,2% en 1993 à 63% en 1999 (Hollingsworth, 2004) pour atteindre 72% en 2006 (Jones et al., 2007). En 2007, les dix plus grands détaillants de l’industrie à l’échelle mondiale proviennent de cinq pays (Tableau 1.1).

Tableau 1.1: Les dix magnats de l’industrie du commerce de détail au niveau mondial

Rang Nom de la compagnie Siège Chiffre d’affaires

(milliards) Nombre de magasins à travers le monde

1 Wal-Mart Stores États-Unis $312.40 6,380

2 Carrefour France $92.6 12,179

3 Tesco Royaume-Uni $69.6 2,365

4 Metro Group Allemagne $69.3 2,458

5 Kroger États-Unis $60.6 3,726

6 Ahold Pays-Bas $55.3 6,422

7 Costco États-Unis $52.9 460

8 Rewe Allemagne $51.8 11,242

9 Schwarz Group Allemagne $45.8 7,299

10 Aldi Allemagne $45.0 7,788

Source: www.supermarketnews.com

Par ailleurs, afin de réaliser des économies d’échelle et de protéger leurs marges opérationnelles, la plupart des détaillants de l’industrie du commerce de détail se joignent à des réseaux mondiaux d’achat. Cette stratégie passe, par exemple, par l’achat des parts ou l’adhésion à des places d’affaires électroniques spécialisées de l’industrie telles que “GlobalNetXChange” et “Worldwide Retail Exchange” (Hollingsworth, 2004). Cependant, il convient de faire remarquer que ces initiatives ne sont pas toujours profitables pour tous les acteurs de la chaîne: une récente étude montre que les avantages qu’apporte une chaîne d’approvisionnement mondiale à ses membres profitent essentiellement à l’entreprise focale de la chaîne. Par exemple, en examinant la distribution de la valeur des légumes importés d’Afrique au Royaume-Uni, l’étude montre que les producteurs ne reçoivent qu’une part relativement faible des recettes (12% à 14%); la plus grosse part, et de loin, va au supermarché (45% à 46%) qui a, dans le cas étudié, le contrôle sur toute la chaîne d’approvisionnement (OIT, 2007).

Évolution des relations d’affaires dans l’industrie

L’essor de l’industrie du commerce de détail dans les années 1970 et 1980 a entraîné la réduction du nombre des détaillants ou distributeurs et l’érosion du pouvoir des manufacturiers. Dans le secteur alimentaire par exemple, le distributeur joue de plus en plus un rôle central dans la chaîne d’approvisionnement et peut vendre jusqu’à 40 000 produits différents. Cette multiplicité des produits vendus au détail crée un déséquilibre dans les relations d’affaires distributeurs- fournisseurs. En effet, les distributeurs “négocient avec un grand nombre de fournisseurs, tandis que les fournisseurs ne traitent qu’avec quelques clients. La dépendance des fournisseurs à l’égard des distributeurs est bien plus élevée que la dépendance des distributeurs à l’égard des

fournisseurs” (OCDE, 2006, p. 15). Par exemple, pour un produit donné, les distributeurs peuvent se tourner rapidement vers d’autres fournisseurs, tandis que les fournisseurs mettront plus de temps à trouver d’autres clients. Sans compter que les distributeurs jouent un rôle prépondérant pour ce qui est de l’établissement des conditions de fixation de prix dans la chaîne d’approvisionnement (OIT, 2007). D’autre part, le fait que les distributeurs mettent en place des infrastructures technologiques sophistiquées a créé une valeur indéniable en leur faveur, celle relative à l’accès aux informations sur les clients et les produits (CGI, 2004). Il faut dire néanmoins que les relations d’affaires entre les acteurs de l’industrie du commerce de détail sont susceptibles de subir de nombreuses mutations dans le futur. On assistera à l’émergence de nouvelles formes de partenariat où des détaillants agiront comme des fournisseurs et/ou des gestionnaires de marque tandis que les fournisseurs rempliront le rôle des détaillants. À ce sujet, Capgemini (2006, p. 16) affirme: “Companies will take on new roles within the value chain and explore new ways of partnering. Retailers will act like suppliers; retailers will become brand managers; suppliers will act like retailers; in some cases, suppliers will become retailers. Partnering will become pervasive as companies find it necessary to create “value networks” ”. Toutefois, quelque soit le type de partenariat choisi, le niveau de collaboration entre les acteurs, la coordination des efforts et des investissements constitueront les pierres angulaires en vue de l’amélioration des performances et la réalisation d’avantages concurrentiels (Sheu et al., 2006; Elg, 2007).

1.1.4 L’apport des technologies dans la gestion des opérations de l’industrie du commerce