entrepreneurs interrogés, s’apparentent aux recherches réalisées sur les comportements et méthodes de gestion des investisseurs au cours de l’étape de survie des projets. En général, les renseignements dévoilés dans ces travaux indiquent que ceux-ci assument une multitude de fonctions de gestion, leur principal objectif étant la survie de leur projet (Broom et al, 1983 ; Churchill et Lewis, 1983). Sachant que Les pratiques managériales adoptées varient en fonction des phases du projet (naissance, survie, succès, décollage et maturité). Il est important de se focaliser sur l’étape de survie, parce que la plupart des personnes interrogées avaient atteint ce stade lorsqu’elles ont participé à notre étude.
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Si le projet parvient à cette étape, c’est parce que l’entreprise a fait la preuve de sa rentabilité durant les années qui ont suivi son lancement. À mesure que le projet évolue, son financement sert à augmenter son fonds de roulement ; cela implique l’accroissement de la gamme de produits, et nous pouvons observer que la majorité de nos contributeurs conduisent leurs tâches à ce stade de façon très simpliste, étant donné la nature de leurs premières expériences professionnelles. Cela implique une certaine informalité dans le mode de gestion, à quoi s’ajoute un processus très centralisé pour ce qui concerne les prises de décision.
Ces remarques s’apparentent à la réalisation des tâches dans le travail telles qu’évoquées par Churchill et Lewis (1983). Ces derniers considèrent qu’à ce stade des projets, les tâches managériales se caractérisent avant tout par leur simplicité et leur dimension informelle, et également par la centralisation de toutes les décisions.
Selon plusieurs auteurs (Churchill et Lewis, 1983 ; Basire, 1976 ; Naumes, 1978 ; Quinn et Cameron, 1983) l’entrepreneur se préoccupe de consolider sa production et tente d’établir une ouverture commerciale ; il s’implique directement dans les activités liées à l’encaissement des fonds, comme la vente en elle-même, et délaisse fréquemment les autres aspects de l’activité en les déléguant à d’autres personnes. En lien avec ces idées, il est intéressant de constater que, dès le début de leur activité, tous les participants ont consacré l’ensemble de leurs efforts à la recherche du profit. Dans ce contexte, la plupart de nos contributeurs ont délégué les autres activités comme achats des produits, rémunération des employés, comptabilités générales, etc.
De surcroît, plusieurs auteurs (Filley et Aldag, 1978 ; Churchill et Lewis, 1983) mettent en évidence l’influence des caractéristiques des entrepreneurs sur les méthodes de gestion mises en place et l’évolution de leurs entreprises ; ce sont des éléments indissociables. On peut constater dans les témoignages des répondants que certains traits de personnalité, comme la pédagogie, la patience, la sociabilité, l’ouverture d’esprit, le sens de la communication et le leadership impactent directement les méthodes de management. Il est important de signaler que le mode de gestion de l’entreprise dépend étroitement du type d’entrepreneur qui en est à l’origine. On peut le constater dans la littérature en entrepreneuriat ; plusieurs auteurs ont défini une typologie des entrepreneurs. Smith (1967) fut l’un des premiers à établir une typologie d’entrepreneurs bien construite et s’appuyant sur un fondement empirique. Elle comprend deux catégories : l’entrepreneur artisan et l’entrepreneur opportuniste.
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L’entrepreneur artisan ne possède qu’une éducation limitée mais détient une grande compétence technique. Le travail représente le principal centre d’intérêt de cet entrepreneur et il fait preuve d’un comportement paternaliste dans le cadre de son projet. Il redoute de perdre le contrôle de ce dernier et rejette l’idée d’un développement trop poussé de son entreprise. Pour sa part, l’entrepreneur opportuniste a reçu une meilleure éducation, a suivi une formation plus ambitieuse et ses expériences professionnelles sont variées et nombreuses. Cet entrepreneur s’épanouit davantage dans la gestion et son comportement est non-paternaliste. Il ne craint pas la croissance de son entreprise et ne craint pas la perte de contrôle de son projet (Lorrain et Dussault, 1988).
Les différences entre les méthodes de gestion de l’entrepreneur opportuniste et de l’entrepreneur artisan peuvent s’exprimer également par leurs caractéristiques psychologiques et personnelles. L’entrepreneur opportuniste a accumulé des expériences de gestion significatives avant de créer son projet, ce qui lui permis d’acquérir un certain savoir-faire et de mieux maîtriser les techniques et les méthodes liées à la gestion. En revanche, l’entrepreneur artisan n’a qu’une expérience et des compétences limitées pour ce qui concerne la gestion de projet. De plus, les stratégies mises en place par l’entrepreneur opportuniste, généralement en lien avec la croissance de l’entreprise, aboutissent au fait que ce dernier doit s’engager dans tous les aspects de la gestion dès le lancement de son projet afin d’atteindre ses objectifs. Pour sa part, l’entrepreneur artisan, avant tout préoccupé par l’atteinte d’objectifs liés à la satisfaction individuelle, s’engage avec une ferveur moindre dans le pilotage de son projet.
En lien avec cette réflexion, il est intéressant d’observer que certains membres de notre échantillon correspondent au profil de l’entrepreneur artisan, notamment les participants 3 et 4. Dans l’analyse de leurs témoignages, on constate qu’ils ne bénéficient pas d’un haut niveau d’éducation ; cependant, leurs compétences techniques sont élevées. On peut observer une certaine stagnation de leurs entreprises et ils ne cherchent pas à développer leur activité.
On peut en conclure que ce phénomène découle du style informel et paternaliste qui inspire leur mode de gestion. En revanche, 75% de nos contributeurs peuvent être considérés comme des entrepreneurs opportunistes. Leur niveau d’éducation, entre baccalauréat et maîtrise dans des domaines divers, ainsi que la variété et le nombre de leurs expériences les conduisent à gérer leurs entreprises d’une manière très méthodique et formelle, en ayant recours à des méthodes commerciales et organisationnelles adaptées à leurs activités. Un grand nombre de ces entrepreneurs opportunistes ont
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assuré la croissance de leurs projets, en particulier les participants 1 et 8, qui ont créé de nouveaux établissements dans les villes d’Alma et de Chicoutimi.
Objectif 2 : le processus entrepreneurial et les traits de personnalité des