La notion d’inconvénients correspond aux obstacles et aux difficultés rencontrés par les immigrants pour lancer leurs projets, mais aussi pour assurer leur développement. Cette partie permet de déceler les difficultés des immigrants-entrepreneurs, qui peuvent être internes et/ou externes. Ces deux types d’obstacles constituent autant d’inconvénients à la réussite entrepreneuriale dans la région du SLSJ.
La vulnérabilité entrepreneuriale interne des immigrants, comme nous avons pu le constater, fait référence à des particularités qualitatives et démographiques propres au groupe en question. En effet, ces immigrants-entrepreneurs sont vulnérables d’un point de vue quantitatif ; le nombre de leurs compatriotes est très marginal par rapport à la population d’accueil, ce qui impacte le chiffre d’affaires de leurs entreprises à plusieurs égards.
À l’exception de l’un d’entre eux, la plupart de nos contributeurs ont témoigné du fait que la majorité de leurs clients étaient des Québécois de souche. En revanche, des études ont permis d’établir que, partout où prospère l’entrepreneuriat des immigrants (Londres, Paris, New York, Montréal, etc.), on peut retrouver au sein des groupes ethniques des classes sociales très variées ; une immigration de type familial favorise les échanges financiers entre ces dernières et les entrepreneurs immigrants (Leyla Sall, 2012).
La plupart de nos témoins viennent d’Afrique et la plupart des personnes d’origine africaine présentes dans la région sont des étudiants, disposant donc un pouvoir d’achat très faible.
Il importe également de signaler la concurrence féroce entre les immigrants- entrepreneurs dans un petit marché comme celui de Chicoutimi. Les participants 1 et 2 en constituent un exemple type. Ils ont créé deux projets identiques et se trouvent dans une situation de concurrence frontale depuis quatre ans.
De surcroît, certains indicateurs économiques peuvent constituer un frein au développement des projets, notamment pour ce qui concerne le revenu par habitant et la croissance de l’emploi, pour lesquels le Québec n’est pas très bien placé (Conférence Board du Canada ). On peut y ajouter les difficultés rencontrées par nos contributeurs concernant la gestion d’équipe multiculturelles. La plupart des participants préfèrent opérer dans des équipes de travail issues de leur propre communauté ; ils recrutent des
96
étudiants originaires de leurs propres régions, à l’exception des participants 7 et 8 qui recrutent des équipes multiculturelles. Plusieurs raisons expliquent ce constat, notamment la différence culturelle et aussi parfois des difficultés à parler couramment le français du Québec.
Aux difficultés entrepreneuriales internes s’ajoutent des obstacles entrepreneuriaux externes, dus à l’environnement spécifique des immigrants- entrepreneurs. Les conditions climatiques et l’intégration culturelle sont souvent mises en cause d’après les recherches et les témoignages des participants.
S’agissant des conditions climatiques, le flux des clients dans les centres commerciaux du SLSJ est directement impacté par la météo de la région. On peut le constater par le témoignage du participant 1, qui a déclaré que les ventes augmentaient ou diminuaient en fonction des saisons. Pour la majorité des participants, l’hiver est la saison la plus difficile.
Concernant l’intégration, plusieurs témoignages ont mentionné la difficulté de s’intégrer lors de leur arrivée au Canada. Cela est notamment dû à la brutalité du changement climatique et aux différences culturelles pour ce qui concerne l’alimentation et les valeurs. Les participants ont eu besoin de beaucoup de temps pour s’assimiler à la culture québécoise. La création d’entreprises dans la région a aidé la majorité des participants à s’intégrer et à établir des liens significatifs avec la population d’accueil.
Confrontés à ces obstacles, les immigrants entrepreneurs réagissent différemment en fonction de leurs objectifs migratoires et des ressources financières disponibles. De plus, nous constatons que la plupart d’entre eux disposent des moyens nécessaires pour pouvoir disposer d’ une certaine autonomie financière et commencer leurs projets dans de bonnes conditions, mais aussi pour créer des jobs destinés à des étudiants, dans un contexte régional, néolibéral et sécuritaire.
Le commerce en ligne constitue une autre stratégie pour faire face aux obstacles, et ce pour deux raisons : l’insuffisance financière et la dispersion de la clientèle ciblée. Dans notre panel, les participants 3 et 5 opèrent des activités entrepreneuriales dématérialisées (sites de e-commerce, commercialisation sur Facebook, liste de contacts par courriel, etc.).
Il convient de s’interroger sur les raisons qui incitent des entrepreneurs immigrants, appartenant à des classes sociales différentes dans leur pays d’origine, à
97
décider de venir s’installer dans la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean, dans laquelle les opportunités d’entreprendre sont limitées par rapport à celles de leur pays d’origine ou de grandes villes comme Montréal. De ce qui ressort des entretiens, les motivations de nos contributeurs sont simples : profiter de la qualité de vie au Québec, d’un environnement favorable à une vie familiale tranquille, et d’un système éducatif de qualité propice à la préparation d’une vie professionnelle et d’un avenir sûr pour les enfants ; sans oublier un marché économique très flexible qui permet une souplesse importante au niveau des affaires.
Objectif 4 : les recommandations des répondants pour faciliter le processus de création et développement de projets dans un contexte régional
Les principales recommandations des entrepreneurs immigrants pour créer et développer des projets entrepreneuriaux consistent avant tout à savoir déléguer. Cela permet de libérer le pouvoir, les responsabilités et les ressources des membres de l’équipe de projet et favorise la prise en charge, l’engagement et l’atteinte des objectifs souhaités. Cependant, pour déléguer et accorder sa confiance, il faut très bien connaître ses collaborateurs, en tenant compte du fait que tous les employés n’ont pas le même sens de l’initiative, et ne détiennent pas la même volonté d’engagement personnel dans le déroulement quotidien des projets.
Pour un grand nombre de salariés, le travail représente une obligation de survie, qui ne laisse que peu de place pour la réalisation de soi (Labani, 2002). De plus, même s’ils avaient la volonté de s’engager plus significativement, certains ne détiennent pas la maturité et les capacités indispensables pour supporter des responsabilités importantes (Bussières, Gauthier, Savel, 2003).
La deuxième recommandation importante que les entrepreneurs donnent aux jeunes qui ambitionnent de suivre leurs traces est d’acquérir un bagage culturel minimal ; cela va leur permettre d’étendre leurs connaissances et leur procurer la clé pour pouvoir réaliser des choix en toute connaissance de cause. Cela s’accorde avec la réflexion émise par Malhotra (2000), qui mentionne que la connaissance est le résultat d’un assemblage d’informations examinées auquel l’intelligence de l’homme a pu attribuer un sens. C’est une manière de comprendre, d’appréhender, elle conduit les rapports entre les afférences cognitives de la personne et le monde extérieur.
98
Il est important de favoriser l’apparition d’une culture générale commune de la connaissance, dans laquelle chaque employé collabore à sa création et à son partage. C’est en effet la culture de l’apprentissage et de l’inter apprentissage qui encourage l’interactivité des connaissances (De Long et Fahey, 2000).
En troisième lieu, les participants ont estimé qu’il faut être un bon leader et savoir s’affirmer au bon moment. Comme l’a cité Schumpeter (1926, p. 134, cité par Ebner (2006, p. 504), l’entrepreneur est un leader. Il est surtout un dominant. Il est alors remarqué des dominés. Il présente une aptitude incomparable à agencer de nouvelles ressources. Il a les capacités d’un créateur et il trouve sa place dans un milieu rationaliste et individualiste. Son rôle est de détruire les inerties de la routine et de la tradition.
Il se caractérise alors également par ses particularités propres, contrairement aux particularités des dominés, c’est-à-dire celui qui dispose :
1) de prévisions bien ajustées et non prédictives,
2) d’expériences basées sur l’habitude et non sur l’originalité et la spontanéité, 3) de calculs hédonistes et non d’une conception inspirée,
4) d’attitudes routinières pour se protéger de l’incertitude et non des attitudes innovantes pour répondre à cette même incertitude,
5) d’actions progressives et lentes au lieu d’avoir des tactiques créatives et rapides (Ebner, 2006, p. 505).
La quatrième recommandation, citée par un nombre important de nos contributeurs, est la gestion des conflits au sein des équipes de projet pour améliorer la performance de l’équipe. Pour bien gérer les conflits, les participants ont signalé l’importance de communiquer par des mots adaptés aux circonstances, et de formuler des messages clairs et bien compris.
Les chercheurs en gestion des équipes de projet ont l’habitude de considérer le conflit comme un phénomène néfaste pour l’équipe. Néanmoins, cette représentation pessimiste a évolué, puisque des recherches ont révélé que les conflits sont nécessaires et qu’il est donc préférable de savoir les gérer.
Les entrepreneurs doivent faire face à deux types de conflits (cognitif et affectif). Le conflit cognitif, également nommé conflit de tâches ou d’idées, apparaît lorsqu’il y a des désaccords d’idées au sein de l’équipe, ou une opposition concernant les tâches. Il met en lumière des différences d’opinions ou encore des débats entre les différentes représentations individuelles. Ce type de conflit est constructif et positif dans le sens où il permet d’engendrer des idées créatrices et innovantes dans une équipe. Il permet aussi
99
de favoriser la création de solutions à des problèmes complexes (Bantel et Jackson, 1996).
Le conflit affectif est un conflit d’ordre relationnel, spécifié par des tensions et des malentendus, des frustrations et des disputes entre les membres de l’équipe (Jehn, 1997). Ce type de conflit peut nuire au bon fonctionnement et aux liens de l’équipe, il peut générer une dégradation de la collusion d’équipe si l’on n’arrive pas à bien le gérer.
100