Les dérives possibles et les conditions de réussite

Le lancement, la mise en place d’un projet sont des moments rassembleurs suscitant l’enthousiasme des acteurs et encourageant le développement des réseaux.

Mais le grand défi est de maintenir ceux-ci, pour qu’ils soient performants à moyen ou long terme. Comme l’indique Le Boterf, parfois « la lassitude s’installe, les absences se multiplient, les productions s’essoufflent, les replis sur les territoires coutumiers s’organisent.

Il n’est pas facile de faire vivre un réseau et d’y travailler …. Les réseaux sont vulnérables » (2013, p.63). L’auteur distingue plusieurs dérives possibles, résumées dans la figure 34.

Fig.34 : Les risques de dérives, selon Le Boterf (2013)

En revanche, pour qu’un travail en réseau soit efficient sur une longue durée, plusieurs facteurs doivent être considérés : tout d’abord, la coopération et la coordination (Le Boterf, 2015). Les deux sont nécessaires, mais plus les acteurs ont des initiatives volontaires et pertinentes de coopération, et moins ils ont besoin de coordination. Cependant, nous l’avons vu, plus le projet est 5.3). En effet, il est important de veiller à

l’efficacité du réseau, en considérant le savoir, le pouvoir et le vouloir coopérer. Il « ne suffit pas que les acteurs sachent travailler en réseau, encore faut-il qu’ils en aient les moyens et qu’ils en aient l’envie » (Le Boterf, 2013, p.76).

4.4.3.4.1 Savoir coopérer

La figure 35 (p.115) présente le « savoir coopérer », qui implique différentes aptitudes (Le Boterf, 2013). Quelques précisions s’imposent, notamment en ce qui concerne :

• Le partage d’un langage interdisciplinaire : tous les acteurs doivent non seulement dialoguer avec leur langage professionnel, mais disposer d’une langue commune, d’un langage interdisciplinaire leur permettant de se comprendre.

• La construction de représentations partagées : au fur et à mesure de leur travail collectif, ils construisent des représentations de la situation-problème. Ils définissent des objectifs, des actions ou des projets à entreprendre. « De la confrontation des représentations singulières peut émerger une représentation commune plus riche et plus apte à prendre en compte la complexité » (Le Boterf, 2013, p.80). Les représentations évoluent selon les situations rencontrées. Il est important d’en discuter et de les expliciter.

• La compréhension de l’autre : savoir communiquer ne suffit pas. Il faut faire preuve d’empathie, percevoir comment raisonnent et fonctionnent les autres, comprendre ce qu’ils veulent dire, afin de saisir réellement leur point de vue.

• La sensibilité à l’autre et l’anticipation : ce qui signifie développer une sensibilité aux comportements d’autrui pour anticiper, échanger autant que possible, avoir des relations de coopération ou de connivence. « Le travail en réseau permet d’atteindre un certain degré de prévisibilité, de créer un système d’attentes réciproques » (Le Boterf, 2013, p.3).

• La capitalisation, le fait de tirer des leçons des expériences vécues : les acteurs portent un regard critique. Ils prennent du recul par rapport au fonctionnement du réseau et à leur manière de coopérer. Ils réorientent leur travail collectif. Ils créent du savoir, apprennent à coopérer, partagent et mutualisent leurs pratiques. L’accumulation d’expériences leur permet de mieux affronter les situations nouvelles, de réagir aux imprévus, de trouver des solutions originales, en évitant de réinventer ce qui a déjà été développé ou expérimenté.

• La conception d’outils communs : en identifiant les usagers, les besoins, les priorités et en concevant des règles ou des exigences communes, les partenaires développent ensemble des outils. Cela constitue une opportunité d’apprentissage de la coopération.

… de même que le jardinier ne tire pas sur les plantes pour les faire pousser, de même le manager ne peut forcer les membres d’un réseau à coopérer. La

"stratégie" du jardinier consiste à créer et entretenir un environnement favorable aux plantes : traitement du sol, ventilation, ensoleillement, tuteurs… Plus cette écologie remportera un ensemble cohérent de conditions favorables, plus la probabilité de réussite sera grande.

La démarche, on le voit, est probabiliste et non déterministe. La garantie de succès n’est pas assurée à 100 %, mais sa probabilité est maximisée : on ne saurait exclure les intempéries ou catastrophes imprévisibles ni les spécificités de chaque plante (Le Boterf, 2013, p.75).

4.4.3.4.2 Pouvoir coopérer

Au savoir coopérer s’ajoute le pouvoir coopérer (Le Boterf, 2013). Les actions suivantes favorisent la coopération :

• Piloter : tout réseau a besoin d’un pilote, ce qui ne signifie pas un pouvoir hiérarchique qui déresponsabiliserait les membres ou les limiterait dans leur prise d’initiative. Le pilote est garant du fonctionnement du réseau. C’est à lui que s’adressent les acteurs, lorsqu’ils ne parviennent pas à résoudre un problème.

• Expliciter le projet : les partenaires doivent avoir une vision claire des finalités, des buts, des objectifs et des résultats attendus.

• Être attentif à la composition du réseau : les membres ne peuvent être choisis au hasard. Ils doivent constituer des ressources, pour contribuer à la réalisation du projet (pertinence des ressources). Ils doivent faire preuve de professionnalisme (expertise, accessibilité, réactivité…). Si possible, ils sont complémentaires. La diversité peut favoriser la créativité (variété). Ils travaillent en équipe et coopèrent. Leur statut (hiérarchie) doit être considéré pour éviter les conflits de pouvoir. Finalement, l’adhésion au projet (si possible volontaire) est importante. Dans le cadre d’une négociation, Lempereur et Colson (2010) relèvent que le choix des participants n’est pas anodin.

• Poser des règles, réguler : des règles communes sont explicitées, notamment celles concernant la gestion de conflits ou la confidentialité. Se référer à des normes, stables permet d’évoluer avec plus de sécurité ou de pertinence. La « création commune de principes directeurs d’analyse et d’action permet d’avancer vers la construction progressive d’une expertise collective » (Le Boterf, 2013, p.3). Des temps et des lieux de régulation sont définis afin de faire le point et d’orienter l’action. Les acteurs doivent être capables « d’accepter les conflits et de les gérer dans la sérénité. Ils sont inévitables », lorsqu’il y a de nombreux acteurs ou que les situations sont complexes (Le Boterf, 2013, p.100).

Fig.35 : Savoir, pouvoir et vouloir coopérer, selon Le Boterf (2013)

• Disposer de méthodes de travail est indispensable pour poser un diagnostic, évaluer, résoudre des problèmes ou animer.

• Disposer de ressources facilement accessibles et de supports de travail : les partenaires doivent connaître les ressources disponibles et y faire appel rapidement si nécessaire. Ils devraient pouvoir s’appuyer sur des écrits ou des documents qui mettent en évidence la progression du travail collectif. Une documentation et des informations, en lien avec leur domaine (technique, scientifique…), des technologies de communication adaptées et efficaces, ainsi que des conditions environnementales (lieu de travail…) adéquates, sont nécessaires.

• Être légitime : les réseaux ont besoin d’être soutenus par les instances hiérarchiques.

4.4.3.4.3 Vouloir coopérer

Le dernier facteur relevé par Le Boterf (2013) est la volonté de coopérer. Plusieurs conditions doivent être réunies pour que les acteurs entrent dans une démarche de coopération :

• Adhérer : être membre ne suffit pas pour s’investir dans un réseau et y contribuer pleinement. L’intérêt et l’envie de partager des savoirs sont primordiaux. Un certain volontariat est nécessaire.

• Percevoir la valeur ajoutée : tout travail en réseau est exigeant et prend du temps. Il faut y trouver un intérêt durable, une satisfaction personnelle (relations, sentiment d’appartenance, nouvelles connaissances…) et percevoir la valeur ajoutée.

• Percevoir des progrès : le travail est parfois ardu et nécessite des remises en cause et des ajustements, qui peuvent donner l’impression de ne pas progresser. Il est important que les progrès soient mis en évidence.

• Valoriser les contributions individuelles : il est nécessaire « de combiner signature collective et signatures individuelles », c’est-à-dire reconnaître les contributions individuelles, tout en mesurant l’avancée ou les progrès collectifs (Le Boterf, 2013, p.92).

• Etablir des relations de confiance, de solidarité et de convivialité : les moments informels et les échanges sont encouragés, le réseau devant tenir compte de l’intelligence, mais également de l’affectivité des acteurs.

• Rédiger une charte précisant les règles et les valeurs est important, car le travail d’élaboration rassemble les acteurs. Il permet de développer une confiance réciproque. Les nouveaux venus doivent être mis au courant de ces différents aspects.

Lors de toute formation, Faulx et Danse (2015) recommandent de travailler au développement d’une dynamique de coopération entre les participants. Il s’agit de développer ce savoir-pouvoir-vouloir coopérer, en créant des « "fenêtres de coopération à l’apprentissage", que l’on peut définir comme des moments où les apprenants consacrent de l’énergie à s’aider les uns les autres à apprendre, sans garantie d’avoir un bénéfice pour eux-mêmes » (p.99).