Le secteur de l’AEP (Alimentation en Eau Potable)

Ce domaine a été étudié car il constitue le cœur du métier de l’entreprise, l’eau potable. Il a été aussi l’objet de multiples changements qui constituent autant d’opportunités de structuration. Nous nous intéresserons à deux départements, la sectorisation et la télégestion et télé-contrôle.

II.2.1 La création de la sectorisation

Le département de sectorisation n’existait pas avant l’avènement du partenaire espagnol. Néanmoins, cette activité a été initiée auparavant avec un autre partenaire français, la SOR. Le contrat a été conclu avec l’ADE pour la sectorisation de la ville d’Oran. Le projet n’a

191 pas été achevé et l’arrivée d’un concurrent espagnol a mis fin à ce processus. Le départ de la SOR ainsi que le personnel algérien engagé dans ce projet pouvait constituer une déperdition importante. C’est la raison pour laquelle, la SEOR a recruté un expatrié dont l’une des missions a été de récupérer le travail de la sectorisation antérieure. Les tentatives de récupération n’ont pas été uniquement matérielles, elles ont été aussi centrées sur les compétences algériennes engagées et construites durant cette expérience. Si l’expert engagé est parvenu à récupérer une partie substantielle de la sectorisation antérieure, la partie humaine n’a pu être que faiblement conquise.

II.2.2. La structuration matérielle

La wilaya d’Oran a été répartie en 94 secteurs hydrauliques. Les secteurs sont isolés par des vannes et une chambre de sectorisation dotée d’équipement qui transmettent les données de débit et de pression. Les informations sont reçues dans des tours du département télé-contrôle qui visualise l’état du réseau en temps réel. Ce nouveau dispositif est conjugué au système d’information géographique créé par le bureau d’étude de l’entreprise.

La nouveau cadre de la structuration de l’entreprise se cristallise par une répartition physique et un nouveau dispositif technologique. Nous comprendrons comment ils interviennent dans la structuration de l’entreprise, notamment dans le secteur commercial. II.2.3. La réalité incarnée

L’expérience de la sectorisation a vu naître de nouveaux acteurs qui, au départ, ignorait la signification même du concept de sectorisation, y compris l’expatrié chargé de sa création. Chemin faisant, la signification a été socialement et progressivement produite. C’est un processus de sensmaking à travers lequel les personnes impliquées dans le projet ont créé un savoir et savoir-faire et ont pu construire des solutions. La régulation a été conjointe entre le chef de département et ses collaborateurs algériens. Ils sont parvenus à coopérer, à partager l’information et faire aboutir le projet. Les nouveaux acteurs de la sectorisation ont émergé par la pratique, par la construction d’une compétence et ce, d’une manière heuristique.

La formation classique, au sein de l’entreprise mais aussi celle réalisée par les fournisseurs, n’a été qu’un complément et un moyen de maitrise des outils. Comparativement aux autres

192 situations, le stock de compétences sociales et l’intersubjectivité ont été créés ab nihilo. II.2.4. L’organisation formelle

Elle s’apparente à une répartition des activités en services. Au départ, quatre services composaient le département :

§ La planification : C’est une interface avec la cartographie. Elle coordonne la recherche des fuites ;

§ Travaux : Ce service s’occupe du génie civil (chambre de sectorisation) ; § L’exploitation : Elle a pour vocation la recherche des fuites ;

§ Les opérations : Service constitué de 3 équipes de recherche des fuites et une équipe de maintenance.

Après l’achèvement de la sectorisation, deux services ont été maintenus ; l’exploitation et les opérations. Dans un troisième temps, le service des opérations sera affecté aux gérances. Finalement, le département se concentrera sur le travail d’ingénierie. Cela consiste à utiliser le flux de données reçu pour le diagnostic du réseau et la détection des fuites. L’intervention sur le terrain est une mission confiée aux gérances qui disposent d’une meilleure connaissance des secteurs qu’elles gèrent.

Ce descriptif de l’évolution de la structure du département montre bien qu’elle évolue en fonction de la phase de développement des activités. Si la phase de création a requis un nombre important de services, la phase d’exploitation s’est limitait à un seul.

La question qui peut se poser est celle du devenir même de ce département après la finalisation de la sectorisation. Ses responsables estiment qu’il doit être maintenu à partir du moment où une structure semblable existe chez l’opérateur en Espagne. Un raisonnement mimétique a été à la base de cette réponse. Comme il a été précisé, une compétence importante a été construite et qui peut intervenir à l’extérieur de l’entreprise. En effet, la SEOR a réalisé la sectorisation de la Wilaya de Tamanrasset dans le cadre d’une action philanthropique.

II.2.5. La réalité réifiée

Ce domaine n’a pas été soumis à une normalisation parce ce qu’il ne fait pas partie de son périmètre. Mais aussi en raison de son caractère non routinier, cette activité échappe à la

193 formalisation et la normalisation. En revanche, elle peut être accréditée. La quasi-absence de formalisation, de procédure et le fonctionnement organique du département, rend difficile la détection d’une réalité réifiée. Dans les rapports trimestriel et annuel, le seul paramètre de contrôle a été le taux d’implantation des secteurs et celui de leur exploitation. Ce taux a atteint son plafond de 100 % en raison de la fin du projet.

Le travail d’ingénierie est sensé produire des normes relatives à l’état du réseau. Celles-ci deviennent la principale réalité objective mais qui s’impose aux autres structures, notamment les gérances.

La matrice Alan Lambert constitue le principal outil de diagnostic du réseau. Elle donne l’état du réseau par centre et même pas secteur. Elle se présente de la manière suivante :

Figure 22 : Modèle de la matrice Alan Lambert

Les nouveaux systèmes de la télésurveillance génèrent les informations utiles à son élaboration. Elle est devenue un principal outil de gestion à partir de la fin 2012.

Les secteurs de la gérance de Bir El Djir ont fait l’objet de la classification de la matrice. Cet outil devient contraignant car il révèle l’état des différents secteurs et le travail qu’il faut entreprendre pour chacun d’entre eux.

194 Figure 23 : Données de la matrice Alan Lambert de la gérance de Bir El Djir