Le processus : principales définitions et visions

1.1.1 Un point rapide sur le concept de processus : définition et historique

Dans les années 70 et 80, l’entreprise était caractérisée par une organisation physique de la logistique (SAV, planification de production, achat de matières premières…). Des fonctions ont été établies au sein des organisations et leur performance fut gérée et mesurée à l’aide de tableaux de bords fonctionnels. Il s’agissait ici d’une phase d’organisation et de pilotage de l’entreprise.

L’organisation traditionnelle en départements, fonctions et services est considérée comme vieillissante aujourd’hui car il s’agit d’une organisation égocentrée qui manque de réactivité pour répondre au changement continuel de l’environnement industriel des entreprises. Aujourd’hui, une organisation transversale, composée d’activités englobant plusieurs fonctions de façon horizontale, traversant les silos fonctionnels, est promue avec pour objectif de décrire les processus d’une organisation [Martin, 1997].

[Stevens, 1989] affirme que l’entreprise transversale ne peut être établie que s’il y a une évolution progressive : d’une organisation intra-fonctionnelle qui, en passant par une intégration logistique interne de son organisation, se transforme en une organisation qui permet l’intégration externe dans un réseau logistique, étendu aux fournisseurs en amont et aux clients en aval. Il parle d’une chaîne logistique intégrée, dans laquelle les processus sont les éléments de base pour une organisation transversale de l’entreprise. Le concept de gestion des et par les processus a ainsi émergé comme élément de base de la gestion de la chaîne logistique.

Dans les années 80 et 90, l’arrivée de nouvelles technologies de l’information et de la communication a donné lieu à une première transition de l’organisation. Malgré des investissements dans ces nouvelles technologies, les attentes d’amélioration significative de productivité n’ont pas été réalisées [Grover et Malhorta, 1997]. La littérature et plusieurs livres [Hammer et Champy, 1993] [Davenport, 1993] témoignent que c’est à cette époque que le concept de réorganisation des processus (BPR) est apparu. Celui-ci s’appuie sur les

technologies de l’information, les individus, les métiers, les compétences, les structures, etc. pour atteindre des gains de performance globale de l’entreprise.

Le gestionnaire de la chaîne logistique est alors devenu l’homme orchestre de l’organisation. Cette tendance a également été accompagnée par le développement de systèmes inter-fonctionnels qui ont été promus par différents cabinets de conseils (Peat Marwick, McKinsey, Index Group, Michael Hammer). Beaucoup d’entre eux sont aujourd’hui propriétaires de ce genre de système et éditeurs de logiciels (par exemple Aris de IDS Scheer…).

Les années 90 et 2000, quant à elles, représentent une phase de reconnaissance et de pilotage de ce changement organisationnel, les entreprises cherchant notamment plus d’optimisation de leurs ressources et de la demande. La logistique s’est alors insérée dans chaque étape de la vie du produit : approvisionnement, production, distribution, SAV, recyclage, etc.. La norme AFNOR X-50-600 le décrit précisément dans son article 4 : « la démarche logistique est

globale, elle s’applique à l’ensemble de la chaîne logistique. Elle s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise et permet au travers d’une gestion rigoureuse des interfaces de transformer une succession d’opérations en un processus global intégré. » Aujourd’hui, l’entreprise

cherche à mesurer sa performance globale. Le gestionnaire, qui depuis les années 95 se fait appeler supply chain manager, est devenu le pilote des capacités logistiques de production, il doit dorénavant piloter et contrôler l’ensemble des ressources opérationnelles de l’entreprise.

1.1.2 La gestion par et des processus

Un processus peut être défini comme l’ensemble des activités, prenant en compte un certain nombre d’entrées pour créer un certain nombre de sorties à valeur ajoutée pour le client [Temponi, 2005]. Un processus souligne également comment des activités sont effectuées dans l’organisation [Davenport, 1993] et il possède des clients internes et externes à l’organisation [Davenport et Short, 1990].

La gestion par et des processus est basé sur l’organisation et la réorganisation des opérations de l’entreprise et concerne donc l’ensemble des activités permettant de traduire les intentions et stratégies d’une entreprise en des actions lors desquelles celle-ci combine ses ressources et compétences afin de gagner un avantage compétitif sur ses concurrents. Un processus est alors constitué d’activités, impliquant une multitude d’acteurs différents, qui sont exécutées à

travers l’espace et le temps. Les liens entre ces activités et les activités en elles-mêmes peuvent appartenir à différents fonctions ou services de l’entreprise et même à différentes entreprises (on parle alors de l’entreprise étendue). Les activités au sein du processus permettent de produire un résultat distinct pour un client ou marché spécifique ; le processus est alors le moyen par lequel l’entreprise atteint ses objectifs en terme de stratégie, de performance etc.

Selon [Fabbe Costes, 2004], on peut analyser un processus de différentes manières : on peut ainsi analyser quelle activité est exécutée, qui l’exerce et comment, quand cette activité a lieu et qui en prend la décision. Elle avance également qu’un processus n’inclut pas seulement des fonctions et services d’une entreprise mais également des comportements, une structure organisationnelle, des informations, des décisions et des ressources :

• Les fonctions et services : concernent les activités et éléments du processus • Les comportements : se focalisent sur le « quand » et le « comment » de celui-ci

• La structure organisationnelle : représente l’exécution du processus et les mécanismes

par lesquels des interactions et le transfert de contenu est rendu possible

• Les informations : concernent les détails et entités qui sont manipulés dans le processus ;

elles peuvent être des données et des relations associées au processus.

La valeur créée par la gestion de la chaîne logistique est le résultat d’une consommation spécifique de ressources, qui sont prises en compte indépendamment des unes des autres. De plus, celles-ci sont utilisées de manière structurée et planifiée, avec des ajustements dans le temps et une coordination et synchronisation des compétences pour gérer les processus de façon optimale.

L’approche de la gestion par et des processus n’est pas nouvelle en elle-même. Elle a toujours été présente décrivant des opérations dans une organisation qui sont exécutées pour fournir un produit ou un service à un client. La vision traditionnelle de ce concept s’est d’abord concentrée sur les opérations internes de l’entreprise. Ce qui a changé est l’extension de cette vision à travers l’entreprise vers un réseau d’organisations, depuis les fournisseurs jusqu’au

client final de l’entreprise. Ces organisations intègrent aujourd’hui leurs activités dans des processus transversaux pour mieux collaborer les unes avec les autres et optimiser leurs chaînes logistiques.

La réorganisation prends tout son sens, c’est à travers elle que, dans une vision interne de reconfiguration de l’organisation, comme dans une vision externe d’intégration de partenaire, l’entreprise, mais aussi la chaîne logistique vers un meilleurs service client.