Le changement dans les organisations 105

Selon Brénot et Tuvée (1996), « créer un changement, c'est agir sur la culture, les

modes de relations fonctionnelles, hiérarchiques et informelles entre des acteurs ».

D’autres auteurs comme Fabi et al. (1999) parlent plutôt de « transformation

organisationnelle » afin d’évoquer le changement. Ces auteurs définissent le

changement en relation avec « certains aspects clés d'un système organisationnel ».

Le changement s’apparente à une

technologie très sophistiquée

Ces aspects peuvent être la stratégie, la structure, les ressources humaines, la culture, la technologie, la répartition du pouvoir ou le contrôle des salariés. La finalité de la transformation organisationnelle (T.O.) est plus précise que celle du concept de changement. En effet, elle est orientée vers des objectifs de performance de l’organisation tout en conciliant les aspects humains et sociaux. Dans une autre perspective, celle de l’apprentissage organisationnel, le changement devient le fruit de l’intégration de nouveaux modèles dont l’effet sera à rechercher au niveau des

« styles cognitifs » ; et finalement au niveau des « comportements » selon Veltz et

Zarifian (1994).

3.4.2. La conduite du changement

La conduite de changement est une forme de pilotage où l’anticipation permet, par rapport à une situation à modifier, de situer les actions et les ressources à déployer. L’objectif est celui de se rapprocher le plus près possible du changement attendu. En d’autres termes, il s’agit d’avoir une « démarche stratégique » dans le sens proposé par Brénot et Tuvée (1996) : « donner du sens, proposer un cap ou une direction avec des moyens, des outils et des ressources ». La conduite du changement se définit alors comme le processus aboutissant à un changement planifié et contrôlé.

3.4.3. Quelques variables du changement

La littérature consultée sur le changement, résumée ci-dessous, permet d’extrapoler des variables ayant été identifiées comme participant au résultat. Nous ne mentionnerons que les plus importantes et les plus génériques.

3.4.3.1. Le moment et la période

Le moment et la période pour conduire le processus de changement semblent être déterminants. En cela, il doit être planifié et programmé afin de le faire coïncider avec la période la plus propice (stabilité à tous les niveaux de l’entreprise). Aussi, c’est l’une des conclusions que l’on peut tirer de l’étude de Eder et Igbaria (2001). Ces auteurs ont mené une enquête par questionnaire dans 281 grandes entreprises aux USA Ils ont démontré un lien entre la période et l’implantation d’un dispositif.

3.4.3.2. Les aspects communicationnels

Les aspects communicationnels s’entendent comme la réflexion et les actions qui en découlent, dans le but de faire passer un message informationnel tant sur la forme que sur le fond. Les aspects de communications doivent donc intégrer des informations claires, fiables et transparentes. En cela, cette précaution est

fondamentale dans la « tentative » de changement. De nombreuses démarches de

changement semblent souffrir d’un manque d’information, ou comme le disent Brénot et Tuvée (1996), d’une « explication explicite » à visée communicationnelle.

Préparer et savoir déclencher le processus de changement au moment opportun

La communication est donc un puissant levier dans le processus de changement. Ainsi, il faudrait « communiquer » et cela le plus tôt possible selon Richardson & Denton (1996) pour augmenter les chances de réussite. Un plan de communication va contribuer à légitimer le processus de changement en place ainsi que ses conséquences. L’expérience de terrain révèle la nécessité de communiquer tout au long du processus car la légitimité du changement n’est « jamais acquise de fait ». Les effets de la communication sont clairement résumés par Herreros (1997) lorsqu’il évoque que le changement est moins tributaire de son contenu ou de ses vertus intrinsèques que des formes qui le porte.

Le second aspect est le partage de l'information avec l'ensemble des acteurs. Aussi, des formes d’appropriation du changement seront mis en œuvre si l’on s’appuie sur les écrits de Wils et al. (1998). Toute démarche qui inscrit le partage informationnel va avoir une influence positive au niveau de l’estime de soi des personnes concernées par le changement. Ces auteurs, mais auparavant Elton Mayo, laissent entrevoir l’effet positif de l’intérêt porté à autrui dans la production du changement. Le partage des incertitudes avec le plus grand nombre sous-entend un processus qui aurait tendance à réduire les peurs et les angoisses. En effet, celles-ci peuvent enrayer la mécanique de changement par des sabotages ou des attitudes de rejet. Brénot & Tuvée (1996) constatent que la verbalisation des freins, tout comme leur désignation est indispensable pour pouvoir avancer dans le processus de changement

Au-delà de l’obligation de faire dialoguer les acteurs, il faut aussi que la démarche s’appuie sur les particularités de l’entreprise et sur le cadre de référence des différents acteurs. Dans le processus de changement, tenir compte de la pluralité des positions et des modes d’interaction avec la réalité facilitent l’établissement de « ponts » avec la partie qui rejette le changement. Avec ce type de préoccupation, la démarche a plus de chance d’aboutir aux résultats espérés.

3.4.3.3. La confiance

Dans la démarche de changement, la notion de confiance est toujours présente. Elle en est même un préalable. La confiance se caractérise par un climat particulier et une compréhension mutuelle des interlocuteurs, l’un se définit par rapport à la demande et l’autre par rapport à l’offre. Pour Fabi et Jacob (1994), l’élément majeur dans le succès du changement réside dans le climat, qualifié de « serein ». La confiance serait probablement une « grille de lecture » ayant pour fonction de faciliter le décodage des événements en rapport avec le changement selon Brassard (1996). Les recherches en communication montrent que si les gens perçoivent une incohérence entre le discours et les actes, la tentative de changement a de fortes chances de ne pas advenir. Des coalitions s’organisent et des échanges de plus en plus nombreux freinent considérablement la démarche.

3.4.3.4. La forme organisationnelle

De nombreux facteurs relatifs à l’environnement externe, aux caractéristiques organisationnelles et aux salariés seront à l’origine de la complexité de la transformation organisationnelle (Hafsi & Fabi, 1997). Par exemple, la flexibilité d'une organisation est déjà en soi un facteur qui favorise les modifications et les changements sur les plans opérationnels et techniques (Brénot & Tuvée, 1996). La pression de l’environnement, tout comme celle du dirigeant (intentionnelle), semble pour Kokou Dakou et Rige (1998) être d’autres facteurs. Ils agiraient comme un moteur important de la transformation organisationnelle et donc, du changement.

Travailler sur les résistances plutôt que d’essayer d’imposer le changement Amplifier les signes rassurants

Par rapport aux acteurs de la situation, le respect de leur rôle, de leur autonomie ou de leurs fonctionnements sont déterminants à plus d’un titre dans la démarche de changement.

3.4.3.5. La fonction ‘facilitateur’ de l’intervenant

Pour Herreros (1997), la mission du consultant dans la démarche d’accompagner le

changement consisterait à œuvrer en « traducteur » et en « guide ». D’autres

expressions ont lieu pour qualifier cette fonction particulière du consultant : « facilitateur, médiateur, accompagnateur ». Pour Lacoste (1992), le consultant a pour objet de « semer » les conditions favorables pour un apprentissage collectif. Selon lui, les intervenants apportent un regard particulier (propre à leur spécialité) sur la situation. De ce regard extérieur, une autre modalité d’apprentissage peut aboutir à l’évolution de la situation et des personnes.