La pratique professionnelle de consultant stratégique

Soixante applications pratiques de cette méthodologie furent analysées. Parmi ces entreprises et/ou groupes, on a pu constater que:

a. 50% présentait le fait d!être pionnières comme caractéristique de l!affaire, c'est- à-dire étaient issues d'une origine innovatrice.

b. 90% était de moyennes ou grandes sociétés ou industries.

c. 10% fut des analyses pour nouvelles affaires, quatre d!entre elles avec des bre- vets déposés.

d. Dans 100% des applications, celui qui y fait appel était soit le président, soit un associé fondateur, soit le gestionnaire stratégique (dans le cas de sociétés in- ternationales). L'engagement d'autres professionnels dans l'entrevue était ac- cordé entre le client et le consultant selon l'objectif et le besoin.

e. Dans le cas de brevets, 10% des interviewés engagés était les scientifiques, les auteurs de l'invention.

Le processus d'application du questionnaire emploie l'intelligence compétitive comme une proposition d'étude dont l'objectif final était de révéler tendances et im- portances pour la prise de décision stratégique. Environ a moitié de ces travaux a produit des décisions immédiates de la part de directeurs, présidents ou actionnai- res, et des solutions de directionnement stratégique. D!autres se trouvent en route. De la soixantaine d!applications, peuvent être synthétisées les conclusions généra-

les suivantes:

I. Tous les participants croient avoir une bonne entente entre le résultat de la dynamique de forces et la réalité actuelle de l'organisation. Lors de prises de décision, ils considèrent le bilan présenté. Tous disent que cet outil leur ap- porte vision et conscience par rapport aux conséquences de leurs actions.

II. Dans tous les cas le diagnostique de forces a valorisé le plan d'intelligence précédemment tracé par chacune des organisations.

III. Le balance de forces s'est avéré complémentaire aussi pour les processus d'In- telligence compétitive que pour le travail en consultant stratégique, et cela pour trois raisons principales:

IV. 1) Quant il s!agit d!une organisation innovatrice, pionnière, il y a le problème de croire que la force existante dans le passé produit encore présence actuelle. Avec le questionnaire de diagnostique de forces, la présences de forces est ré- vélée naturellement et les risques ou les occasions qui n'étaient pas claires, deviennet évidents. Certaines forces ne sont plus opérantes et d!autres encore possèdent de la présence dans l'environnement externe. Néanmoins, la néces- sité de continuité d'actions dans le présent pour assurer toujours les mêmes ou de meilleurs résultats est aussi révélée dans le tableau.

V. 2) Ce n!est pas toujours qu!un point fort réussit à avoir présence ou perception externe. Plusieurs fois d!autres points de forces qui se trouvent plus faibles di-

minuent l'influence de ce facteur. Clarifier ce point est fondamental pour savoir où exactement agir pour que le point fort actuel ait présence dans les résultats obtenus.

VI. 3) Les sauts d'évolution ne sont possibles que lorsqu!une quantité de coordina- tion de forces en influence d!autres, et chaque organisation peut vérifier son meilleur ensemble.

VII. Chaque entreprise surgit avec son originalité face aux impacts dûs à leurs points forts. Chaque organisation est unique et apparaît comme un réseau, avec ses ensemble de forces interconnectées. Voilà pourquoi il est difficile d!avoir une seule meilleure solution pour beaucoup d!organisations. Pour utili- ser le principe de l!économie, chaque organisation doit être consciente aussi de ses forces que des résultats de toutes ses forces ensemble dans son mar- ché de performance. La caractéristique dans le marché de performance de l'af- faire, les talents appliqués des cadres et les choix stratégiques soutenus révè- lent plus ou moins le risque d'extinction de chaque l'organisations dans le temps.

VIII. Investir dans le foyer stratégique - champ de l'intelligence compétitive - pro- meut les autres foyers avec un plus grand apport. C!est-à-dire, de façon géné- rale, promouvoir des actions qui stimulent les forces du foyer stratégique ap- porte des résultats avec une plus grande intensité que d!investir dans la même nombre de forces des autres foyers. Il y a une exception lorsqu!un facteur cri- tique de succès dans l!un des foyers est très au-dessous de son seuil de force.

Dans ce cas, investir dans ce point est la solution la plus appropriée pour la récupération ou la conquête de l!équilibre.

IX. l'Intégration du collectif sensible a semblé rendre disponibles des informations pertinentes importantes pour le maintien du positionnement stratégique dans les décisions ultérieures.

X. L'amplitude des visions actuelle et future et les actions qui leur sont pertinen- tes permettent le développement durable des décisions dans le temps.

XI. Les organisations qui ont mis en oeuvre des solutions basées sur les tendan- ces et les importances présentées ont obtenu des sauts d'évolution après six mois ou un an et demi.

XII. L!autonomie dans l'exécution de la tâche génère responsabilité sur les résul- tats et stimule la vision et l'utilisation du talent.

XIII. Les organisations présentant des indices élevés en initiative et proactivité avaient la caractéristique de disséminer des informations pertinentes.

XIV. Les organisations dont les leaders possédaient foyer majoritairement interne ont présenté insuffisance en vision stratégique et ont éprouvé davantage de difficulté pour décider de promouvoir l'effet de levier de l'affaire.

XV. L!apport de la vision sur comment obtenir l!équilibre de forces fortifie le cou- rage pour surmonter les défis.

XVI. Lorsque les talents sont naturellement placés et qu!il y a une ambiance d'ap- prentissage, le potentiel individuel maximise l'intelligence collective. L'organi- sation devient stimulateur pour la créativité et favorise la rencontre de meilleu- res solutions. L!information pertinente apparaît et l!entreprise est capable d!apercevoir de la stratégie dans toute l'organisation, y compris chez leur dis- tributeurs, comme dans le cas de sociétés comptant sur des réseaux de distri- bution.

XVII.Des organisations analysées, celles qui possèdent le plus grand nombre de caractéristiques de systèmes émergents - travail en réseau, présentent de meilleures décisions stratégiques et y répondent mieux. Ces décisions sont identifiées à travers la performance et de résultats assez supérieurs à ceux des organisations traditionnelles.