PARTIE 2 METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET RESULTATS DE L’ENQUETE
A. La nécessité d’établir une confiance réciproque
Les données de l’enquête initiale nous montrent que près de 12% des répondants disent spontanément en réponse à la question : « Qu'attendez-vous de votre supérieur(e) lorsque vous êtes
en télétravail ? », qu’ils souhaitaient que leur manager leur fasse confiance, et qu’il leur donne pour
cela plus d’autonomie et de liberté d’organisation. Finalement, les télétravailleurs semblent attendre un « suivi basé sur la confiance », comme nous le dit un des répondants.
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Dans le cadre du travail à distance, le manager ne pouvant pas « surveiller » et contrôler visuellement le travail, l’implication et les efforts de ses subalternes, il est essentiel, primordial et même nécessaire, qu’il ait confiance en leurs compétences, en leur intégrité, en leur professionnaliste et en leur investissement depuis chez eux (DUMAS et al, 2017). En effet, sans cette confiance, le manager risque de mettre en œuvre d’importantes modalités de contrôle technologiques, doublées d’un reporting journalier pour vérifier le travail fourni par ses subalternes, créant un climat de défiance pour les télétravailleurs, d’infantilisation, de contrôle excessif, et in fine, de stress, de pression managériale, ou encore de manque de liberté et d’épanouissement dans leur travail.
Une situation susceptible d’avoir des effets très néfastes sur l’engagement, le bien-être et la performance des télétravailleurs. C’est pourquoi, il est capital que le manager manifeste de la confiance envers ses subalternes, qu’il leur laisse une plus grande liberté d’organisation à distance et de l’autonomie, afin qu’ils se sentent reconnus et respectés par leur manager, de telle sorte qu’ils n’aient pas envie de le décevoir et qu’ils veuillent lui prouver qu’il a eu raison de leur faire confiance. Mécaniquement, les télétravailleurs vont alors se sentir motivés pour s’investir dans leur travail et se montrer performants, dans un climat de travail qui leur fait éprouver une forme de bien-être. Bien sûr, dans les faits, cet enchainement n’est pas aussi fluide et mécanique. Il est même loin d’être systématique. Néanmoins, il est indéniablement plus probable qu’un télétravailleur se trouve dans une configuration positive d’engagement, de bien-être et de performance, s’il sent que son manager lui fait confiance. D’autant plus qu’une relation de travail basée sur la confiance représente un gain de temps pour le manager comme pour le salarié, puisque le manager passe moins de temps à « surveiller » le salarié et à lire ses reporting quotidiens, et que le salarié passe moins de temps à remplir des tableaux ou des documents de suivi précis de son activité durant sa journée de travail. Par ailleurs, il est important d’établir une confiance qui soit mutuelle et réciproque, et pas seulement du manager vers le salarié. En effet, pour que le déroulement du travail à distance soit agréable et efficace pour le salarié, comme pour le manager, il est tout aussi important que le salarié est confiance en son manager, qu’il puisse croire à la transparence des informations qu’il lui transmet, qu’il ait confiance en ses conseils et ses directives, ainsi qu’en sa capacité à coordonner le travail de l’équipe, tout en faisant le suivi des activités individuelles.
Enfin, il est également fondamental que cette confiance réciproque et mutuelle soit établie, notamment pour libérer la parole du télétravailleur. En effet, il est relativement facile pour un manager de dire ce qu’il pense, surtout lorsqu’il s’agit de souligner un point négatif, puisque cela fait partie de son rôle de manager. En théorie, il a la légitimité pour le faire, surtout si c’est un manager de terrain qui connait bien le métier de ses subalternes, puisqu’il l’a lui-même exercé auparavant ou qu’il l’exerce encore, et ce, depuis longtemps, au point d’être nommé manager d’une équipe. De plus, la critique
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négative est plus facile pour le supérieur hiérarchique, car il représente la figure de pourvoir, d’autorité, d’évaluation et de sanction pour le salarié. Un statut qui légitime et normalise sa critique. Dans ce contexte, un salarié n’est pas toujours en mesure de formuler une critique, ou plus simplement d’avoir une requête envers son manager. Il situation faisant parfois qu’il n’ose pas, qu’il a peur ou qu’il est mal à l’aise pour adopter cette posture, surtout s’il est d’une personnalité un peu timide, s’il est jeune ou s’il sent que son poste peut être menacé.
D’où l’importance pour le manager de se montrer à l’écoute, compréhensif et constructif, de mettre à l’aise le salarié, de lui demander régulièrement son avis ou si les choses lui conviennent, de lui montrer qu’il peut s’exprimer librement et qu’en tant que manager, il a besoin que les membres de son équipe soit franc et transparent avec lui. Une posture qui permet de ne pas trop cristalliser de frustrations, de rancœurs et d’insatisfactions de part et d’autre, mais aussi d’avoir un travail d’équipe plus performant.
Carte des mots en réponse à la question (enquête initiale) :
« Qu’attendez-vous de votre supérieur hiérarchique lorsque vous êtes en télétravail ? »
Figure 28 - Les attentes et les besoins des télétravailleurs de l’enquête initiale vis-à-vis de leur manager.
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Carte des mots en réponse à la question (enquête auprès des CAF) :
« Qu’attendez-vous de votre supérieur hiérarchique lorsque vous êtes en télétravail ? »
Figure 29 - Les attentes et les besoins des télétravailleurs de l’enquête auprès des CAF vis-à-vis de leur manager.
Champ : 9713 répondants, France.