de pièces saines (correspondant à une chaîne classique) vers le client et un flux amont de pièces défaillantes vers les sites de réparation (correspondant à une chaîne inverse). On considère gé-néralement que, dans une CLSC, trois types d’objets peuvent être retournés par les clients. Les premiers et principaux sont les produits dits "en fin d’utilisation". Ces produits ne sont plus utilisés car plus nécessaires ou défectueux mais représentent malgré tout de la valeur. Les se-conds produits sont les retours clients immédiats et correspondent à des produits peu ou jamais utilisés. Ces deux types de produits sont ceux qui nous intéressent dans le cas d’une CLSC. Ils sont retournés à des réparateurs qui vont procéder aux opérations1,2,3et4présentées dans la section1.4.1. Les produits réhabilités peuvent ensuite être réinjectés dans la chaîne
d’approvi-1.5. CONCLUSION 39 sionnement classique. Le dernier type de produits est les produits "en fin de vie". Ces produits sont soit obsolètes, soit trop endommagés pour pouvoir être réhabilités. Ils sont alors recyclés et sortent du cadre de gestion de la CLSC [Ferguson et al.,2006]. Une chaîne d’approvision-nement en boucle fermée permet donc le traitement à faible coût d’objets défaillants via une chaîne logistique inverse et leur réhabilitation dans une chaîne d’approvisionnement classique. Nous comprenons alors que gérer une CLSC revient à administrer deux chaînes d’approvi-sionnement différentes qui pourraient être gérées indépendamment l’une de l’autre . Toutefois, pour l’intérêt des différents partis, il est préférable que ces chaînes soient gérées de manière simultanée et que la chaîne d’approvisionnement soit centralisée et intégrée. En effet, une syn-chronisation et un partage des informations entre les deux chaînes est nécessaire pour conduire à un fonctionnement efficace. Dans le cas contraire, la gestion pourrait aboutir à de nombreuses ruptures de stock (dues par exemple à des quantités de pièces retournées mal estimées) et ainsi un surcoût de la chaîne d’approvisionnement globale. Par conséquent, si une CLSC permet de récupérer de la valeur de produits défaillants ou obsolètes, elle introduit en pratique plus de contraintes que la gestion d’une chaîne d’approvisionnement classique.
1.5 Conclusion
Ce chapitre introductif a présenté les principales notions rencontrées dans le domaine des chaînes d’approvisionnement. Nous avons également détaillé les notions qui seront réutilisées dans la suite de ce manuscrit. Certaines de ces notions et les problèmes qui sont liés seront détaillés dans les chapitres correspondants.
2
Problématique
2.1 Introduction
Dans ce chapitre, nous présentons la problématique concrète à laquelle nous nous intéressons et listons ses points clés. Nous nous intéressons également à la littérature et confrontons les problèmes et solutions existants avec notre problématique. Le but est ici d’étudier si notre pro-blématique a déjà été traitée ou si des problèmes connus sont suffisamment proches pour que les méthodes proposées y soient appliquées. Finalement, nous présentons une approche pour notre problématique et les motivations qui ont conduit à cette proposition.
2.2 Le cas réel
Le travail présenté dans le cadre de cette thèse est initialement basé sur un problème proposé par les gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement de British Telecom et répond à un besoin concret. Nous détaillons dans cette section ce cas réel et les difficultés actuellement rencontrées par British Telecom dans la gestion de leur chaîne d’approvisionnement.
2.2.1 Un besoin opérationnel
British Telecom (BT) est l’opérateur historique des télécommunications au Royaume-Uni. BT fournit de nombreux services à des millions de clients. Ces services sont divers et variés et vont de l’entretien des cabines téléphoniques nationales à la couverture du réseau mobile en passant par le développement de chaînes de télévision et d’un réseau internet. Pour assurer ces services,
42 CHAPITRE 2. PROBLÉMATIQUE BT s’appuie sur des ingénieurs de terrain qui se déplacent sur l’ensemble du territoire pour installer, maintenir ou réparer des pièces essentielles au bon fonctionnement. Pour accomplir leur tâche, les ingénieurs ont besoin d’une grande variété de pièces qui vont du simple câble réseau au circuit imprimé très spécifique. On comptabilise plusieurs dizaines de milliers de références de pièces bien que certaines soient très peu utilisées. Face à la diversité et à l’étendue du territoire à couvrir, les experts de BT ont compris qu’il était essentiel que les ingénieurs puissent accéder rapidement aux pièces. En effet, les avantages sont multiples : on augmente la qualité de service, réduit le coût des pénalités reçues lors du malfonctionnement d’un service et réduit le temps de trajet des ingénieurs augmentant ainsi leur capacité de travail. Pour satisfaire à ces besoins, ils ont mis en place une chaîne d’approvisionnement et des processus permettant d’alimenter des milliers d’entrepôts.
2.2.2 La chaîne d’approvisionnement de British Telecom
BT possède à travers le Royaume-Uni plusieurs milliers de sites de différents types avec des fonctionnalités différentes. Dans le cadre de ce manuscrit, nous nous limitons aux sites qui interviennent dans les processus d’acheminement et de retour des pièces. La chaîne d’appro-visionnement est une chaîne divergente organisée selon un réseau en forme d’arbre (hub and spoke) et divisée en 4niveaux dont 3 sont intégralement contrôlés par BT. Cette chaîne peut être considérée comme centralisée. En effet, toutes les entités (à l’exception du réparateur) étant contrôlées par BT, le partage de l’information est total. Nous détaillons ces4niveaux présentés sur la figure2.1:
• Le réparateur. C’est une entité qui n’est pas contrôlée par BT. Il réhabilite, vérifie ou remplace les pièces défaillantes. Un contrat avec BT stipule pour chaque type de pièce la durée maximale et le coût de réparation. Il permet la réinjection de pièces saines dans la chaîne d’approvisionnement.
• Le centre de distribution (Distribution Center). C’est le premier niveau contrôlé par BT et le centre névralgique du système. Ce centre, appelé Magna Park, est un entrepôt gigan-tesque dans lequel est stockée la majorité des pièces saines ou défaillantes. Il fait le lien entre le réparateur et les autres sites. Toutes les pièces transitent par cet entrepôt. Le coût de stockage y est considéré comme faible.
• Les Hubs. Ce sont les sites intermédiaires de la chaîne d’approvisionnement de BT par lesquels transitent les pièces avant leur destination finale. Ils sont au nombre de 6000 actuellement dans la chaîne d’approvisionnement. Le coût de stockage y est plus élevé que dans le centre de distribution.
2.2. LE CAS RÉEL 43 • Les magasins ou sites clients (stores). Ils sont situés à l’extrémité de la chaîne d’approvi-sionnement et sont au nombre de 25000. Ils servent d’entrepôts de stockage pour assurer la prestation des services dans une zone donnée et permettent la gestion des défaillances dans cette zone. On peut s’abstraire de cette zone géographique et considérer ces sites comme des magasins sur lesquels les défaillances apparaissent. Le coût de stockage y est également plus élevé que dans le centre de distribution.