Chapitre 3 :
L’uniformité du concept dans les coopératives de détaillants, une étude
exploratoire
Récemment Michel-Edouard Leclerc520 écrivait « [l]es raisons du succès des 600 E.Leclerc reposent sur leur capacité à prendre des décisions collectives homogènes malgré leur ADN d’indépendants. On confond toujours indépendance et individualisme. Les Leclerc ont bien compris que pour rester indépendants […], il fallait jouer un jeu collectif fort pour gagner le match ». Afin de comprendre ce « jeu collectif fort » au sein de réseaux de commerce coopératif et associé, une approche exploratoire qualitative a été mise en œuvre. Elle est composée de deux phases de collecte de données au sein de quatre organisations de commerce coopératif et associé à dominante alimentaire. Les résultats de ces études qualitatives identifient les processus qui permettent à ces réseaux de faire face au défi de l’uniformité du concept.
Il convient de distinguer la notion de processus de celle de mécanisme. D’après la définition de l’Académie française, un processus521 est un « ensemble d'opérations effectuées dans un ordre déterminé pour atteindre un résultat ». Pour Bradach522 « [l]es processus [qui] font en sorte que les arrangements [de deux réseaux] s’influencent réciproquement sur les dimensions importantes qui génèrent de la performance » et ainsi ces processus permettent aux points de vente organisés en réseaux d’augmenter leurs forces et de diminuer leurs faiblesses plutôt que d’être une simple juxtaposition de magasins. Pour Dumez523 « l’enjeu consiste en effet à reconstituer un lien entre des phénomènes observés (ce qui doit être expliqué) et leurs causes possibles (ce qui explique). Le processus observé est mis en relation avec un mécanisme qui peut l’expliquer ». D’après la définition de l’Académie française, un mécanisme524 est un
520 Leclerc M.-E. (2015), Part de marché record pour E.Leclerc : tant pis pour les Cassandre ! - Disponible sur http://www.michel-edouard-leclerc.com/distribution/echos/part-de-marche-record-pour-e-leclerc-tant-pis-pour-les-cassandre/ (consulté le 16 novembre 2015).
521 Académie française (2014a), Dictionnaire de l'Académie française, définition de processus, 9ème édition - Disponible sur http://atilf.atilf.fr/dendien/scripts/generic/cherche.exe?15;s=2122394835;; (consulté le 16 novembre 2015).
522 Bradach J.L. (1997), Using the plural form in the management of retail chains, Administrative Science
Quarterly, 42, 276-303. P.278
523 Dumez H. (2013), Méthodologie de la recherche qualitative, Paris, Vuibert.
524 Académie française (2014b), Dictionnaire de l'Académie française, définition de mécanisme, 9ème édition - Disponible sur http://atilf.atilf.fr/dendien/scripts/generic/cherche.exe?45;s=1587626175;; (consulté le 16 novembre 2015).
« agencement des pièces qui assurent le fonctionnement d'une machine, d'un dispositif ; ce dispositif lui-même ». Bradach525 parle de « principaux mécanismes pour mesurer et évaluer si les procédures ont été suivies et l'uniformité maintenue ». Ils apparaissent donc comme des rouages au sein de processus pour assurer ensemble un objectif précis, en l’occurrence celui du maintien de l’uniformité du concept.
Cette étude, de nature qualitative, identifie les processus et les mécanismes permettant de répondre au défi de l’uniformité du concept. Ceux-ci peuvent être d’ordre formel ou informel sachant que ces dimensions doivent être considérées conjointement526et se renforçant mutuellement527. L’analyse sera menée sous l’angle choisi par Bradach528 529 à savoir centralisé, décentralisé et mixte. Ceci se justifie au regard de la nature duale et interdépendante de ce système organisationnel et des synergies qui en découlent, tel qu’expliqué dans le chapitre 1.
Afin d’homogénéiser les comportements au sein d’une organisation, celle-ci doit mettre en place notamment des règles et procédures530. Les trois premiers processus, contrats (3.1), incitations (3.2) et persuasion (3.3), sont directement inspirés de ceux ayant émergé dans les réseaux de franchise au sein des travaux de Bradach531 532. Ces processus dont l’initiative revient à la coopérative sont donc considérés comme étant des processus centralisés, de type top-down. Les organisations complexes dont le contrat est « insuffisant » ont la nécessité
525 Bradach J.-L. (1998), Franchise Organizations, Boston, Harvard Business School Press. P.85
526 Friedberg E. et Neville J.-P. (1999), Inside partnership: trust, opportunism and cooperation in the european automobile industry, in Grandori A., The game of network, London, Routledge, 67-88.
527 Grandori A. et Soda G. (1995), Inter-firm networks: antecedents, mechanisms and forms, Organization Studies, 16, 2, 183-214.
528 Bradach J.L. (1997), Using the plural form in the management of retail chains, Administrative Science
Quarterly, 42, 276-303.
529 Bradach J. L. (1998), Franchise Organizations, Boston, Harvard Business School Press.
530 Gulati R. et Singh H. (1998), The Architecture of Cooperation: Managing Coordination Costs and Appropriation Concerns in Stategic Alliances, Administrative Science Quaterly, 43, 4, 27-33.
531 Bradach J. L. (1997), Using the plural form in the management of retail chains, Administrative Science
Quarterly, 42, 276-303.
de développer des actions informelles afin de renforcer la coordination et d’être plus performantes533. Les trois processus, confiance (3.4), implication organisationnelle (3.5) et contrôle informel (3.6), sont de type décentralisé et ont émergé lors des deux phases de collecte qualitative. Ils sont de type bottom-up (des associés vers la tête de réseau) ou de type horizontal (entre coopérateurs). Enfin, les trois derniers processus, solidarité (3.7), mimétisme (3.8) et enculturation (3.9), ont aussi émergé grâce à la démarche exploratoire. Ceux-ci sont de nature mixte, à savoir centralisés et décentralisés à la fois, c’est-à-dire avec des influences top-down, bottom-up et horizontales.
3.1 – Processus des contrats, des savoir-faire formalisés et des certifications
La formalisation consiste à élaborer des règles et procédures explicites afin d’encadrer et contrôler le comportement des membres de l’organisation534. Elle renforce la cohérence de l’organisation sans pour autant encadrer tous les comportements des membres de l’organisation au sens strict. Trois dimensions sont à étudier : les contrats, le savoir-faire formalisé et la notion de certifications externes.
3.1.1 – Cadre contractuel
Selon Boltanski et Thévenot535, les individus arrivent à se coordonner à partir du moment où ils construisent des cadres communs qui prennent la forme d’une convention. Un contrat correspond à la croyance qu’ont deux parties ou plus d’avoir des obligations entre elles536. Les contrats donnent un cadre formel pour organiser les relations, les droits, les devoirs
533 Ring P.S. et Van de Ven, A.H. (1994), Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationship, Academy of Management Review, 19, 90-118.
534 Robbins S., DeCenzo D., Coulter M. et Rüling C.-C. (2014), Management : L'essentiel des concepts et
pratiques, 9ème édition, Montreuil-sous-Bois, Pearson France.
535 Boltanski L. et Thévenot L. (1982), Les cadres, La formation d’un groupe social, Paris, Éditions de minuit.
536 Rousseau D. M., De Rozario P., Jardat R. et Pesqueux Y. (2014), Contrat psychologique et organisations :
actuels et à venir entre les membres du réseau537538. Les contrats d’adhésion « à prendre ou à laisser »539 sont proposés par une tête de réseau (franchiseur ou coopérative) et restreignent les initiatives ou décisions de leurs membres dans différents domaines. Ils représentent un intérêt majeur pour stabiliser les relations entre les membres d’un réseau540.
Certains contrats dits incomplets sont soumis au risque d’opportunisme541, de hold-up ou de passager clandestin (free riding)542. Une forme hybride née de contrats incomplets et de la volonté de mettre en place des mécanismes de coordination peut alors émerger543. Cette convention peut revêtir différentes formes et intégrer des aménagements conventionnels pour compléter les règles du droit commercial544. De manière formelle, les coopérateurs du réseau A signent un contrat avec la Société Anonyme coopérative ; ceux du groupement B signent un contrat d’enseigne et une charte d’adhésion à leur groupement ; ceux du groupement C adhèrent à une association à but non lucratif ainsi qu’à une coopérative régionale ; et les associés du réseau D adhèrent à une charte et acceptent de contribuer au respect de règles nécessaires à la mise en place d’un marketing cohérent, d’après la FCA545. Plus globalement, chaque réseau connaît un éventail assez large de documents juridiques organisant les droits et devoirs des membres du réseau tels que les statuts et les règlements intérieurs, qui sont soumis au vote de l’assemblée générale. Les statuts doivent être publiés a contrario du règlement intérieur qui
537 Poppo L. et Zenger T. (2002), Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements?, Strategy Management Journal, 23, 707-725.
538 Etgar M. et Valency A. (1983), Determinants of Use of Contracts in Conventional Marketing Channels, Journal
of Retailing, 59, 4, 81-92.
539 Stanworth J. et Curran J. (1976), Growth and the small firm, An alternative view, Journal of Management
Studies, 13, 2, 95-110.
540 Kale P., Singh H. et Perlmutter, H. (2000), Learning and protection of proprietary asset in strategic alliance: building relational capital, Strategy Management Journal, 21, 3, 217-237.
541 Williamson O.E. (1975), Markets and Hierarchies: Analysis and Anti-trust Implications, a Study in the Economics of Internal Organization, Free Press, New York.
542 Alchian A. A. et Demsetz H. (1972), Production, Information Costs, and Economic Organization, American
Economic Review, 62, 5, 777-795.
543 Chomel C., Declerck F., Filippi M., Frey O. et Mauget R. (2013), Les coopératives agricoles, Identité,
gouvernance et stratégies, Bruxelles, Éditions Larcier.
544 Mousseron P. (2008), Le choix de la coopérative, Journal des sociétés, 55, 38-42.
545 FCA (2016a), Annuaire des enseignes - Disponible sur http://www.commerce-associe.fr/article/annuaire-des-enseignes?theme=public (consulté le 27 avril 2016).
peut être opposable à chaque associé sans la nécessité qu’il le signe546. Pour le président du réseau D « il y a les engagements, il y a les statuts, il y a des règlements intérieurs, il y a aussi ça sur un certain nombre de points ». Selon le président du réseau A « les magasins n’ont aucune obligation d’achat chez la coopérative A mais la seule chose qui les relie et auquel on ne peut pas déroger, c’est le respect du cahier des charges […] qui se traduit par une convention en terme de gestion, on ne doit pas dépasser certaines marges, etc., une convention sociale et une convention environnementale […] qui permet de poser un certain nombre de choses ».
Selon les réseaux, le niveau d’obligations est plus ou moins élevé. Selon le sociétaire A1, « [u]n réseau passe par des obligations de communication notamment sur la gestion, la gestion du quotidien. Le quotidien traduit par un reporting sur les chiffres mensuels donc au niveau global, le panier moyen, la fréquentation, mais aussi en détail sur toute la ventilation par rayon ». Il ajoute qu’un point de vente de son enseigne doit respecter une certaine répartition du chiffre d’affaires, c’est-à-dire qu’« [i]l doit avoir au moins, au minimum 10 % de fruits et légumes, 20 % d’ultra frais et 50 % d’épicerie sèche. Donc, tous les mois on envoie cette codification ». L’adhérent C7 connaît d’autres obligations : « [l]e prix le moins cher possible dans la ville, on doit s’aligner, on n’a pas le droit d’être plus cher, […] d’avoir une marge qui soit basse […] Et puis l’autre principe, c’est effectivement que 25 % des bénéfices de la société soient reversés en intéressement et participation au personnel. Ça, ce sont des directives assez fortes. Quatrième directive, je dirais forte, c’est de ne pas avoir droit à avoir plus de deux magasins en France ». Toujours selon cet adhérent, un autre principe est la participation à la vie coopérative.
546 Souilleaux A. (2013), La double qualité du commerçant au sein d’un « groupement du commerce associé »,
L’un des domaines les plus règlementés au sein de ces réseaux est la communication547. Ceci s’explique par la volonté de réaliser des économies d’échelle548 sur l’un des postes les plus coûteux et affectant directement l’image de marque. Dans le cas d’une marque collective, le groupement fixe le règlement d’utilisation de la marque en annexe du règlement intérieur. De cette manière, il est possible de réviser et d’appliquer à tous les associés, les nouvelles conditions d’utilisation de la marque/enseigne549. La tête de réseau utilise les médias nationaux et incite le suivi des opérations qu’elle met en place afin d’uniformiser les pratiques promotionnelles des points de vente mais aussi leurs pratiques tarifaires. La publicité se révèle ainsi très efficace pour améliorer le contrôle et l’uniformité des points de vente550551. L’associé D5 note « on a tout ce qui est publi/promo c’est-à-dire tout ce qui est tracts qui sont faits de façon nationale ou régionale qui assurent déjà une cohérence en terme d’offres promotionnelles sur l’ensemble du territoire ». D’après le président de l’enseigne A, « [d]éjà [il] faut faire des magasins qui soient repérables par les consommateurs. Quand le consommateur arrive, il faut qu’il sache que ce soit une [nom de l’enseigne A] et que quand il rentre dedans il la reconnaisse. Oui, mais en 2008, tout le monde n’avait pas le panneau de l’enseigne A sur sa porte. […] C’est des balises repères. Il faut bien que les gens sachent qu’ils rentrent dans un magasin du réseau A ». L’associé B1 explique que « [l]à, c’est au centimètre près. Le panneau, il doit être comme ça […] Quand on a changé le logo du réseau B, là il n’y avait pas le choix ». L’adhérent C5 parle des « règles juridiques, d’attribution du contrat, du panonceau, etc. C’est costaud, c’est normal parce qu’on ne peut pas faire n’importe quoi avec
547 Filser M. et Paché G. (2008), La dynamique des canaux de distribution, Approches théoriques et ruptures stratégiques, Revue française de gestion, 182, 2, 109-133.
548 Kaufmann P.J. et Eroglu S. (1998), Standardization and adaptation in business format franchising, Journal of
Business Venturing, 14, 69-85.
549 Souilleaux A. (2013), La double qualité du commerçant au sein d’un « groupement du commerce associé »,
Gazette du Palais, 26, 7-13.
550 El Akremi A., Mignonac K. et Perrigot R. (2011), Opportunistic behaviors in franchise chains: the role of cohesion among franchisees, Strategic Management Journal, 32, 9, 930-948.
551 Ater I. et Rigbi O. (2013), Price control and advertising in franchising chains, Strategic Management Journal , 36, 1, 148-158.
le panonceau, c’est une marque. […] Il y a des choses qui sont formalisées et qui le sont de plus en plus. On ne change pas les statuts ou les contrats toutes les 5 minutes ». L’adhérent C7 complète « [il] y a évidemment des règles qui font qu’on doit être reconnu. Donc, l’enseigne en fait partie ». D’après le président du réseau D, la présence de certains produits est « obligatoire parce que le prospectus, lui il est distribué » et « si vous faîtes un prospectus et que vous n’avez pas le produit, c’est illégal… ». Il précise que « c’est issu d’un choix qui a été fait donc en effet ça s’impose à l’ensemble des magasins. Comme quand on fait une com’ à la télé, on part d’un produit, d’un prix, ça s’impose à l’ensemble des magasins. Après, on se sert évidemment de la pub pour parfois faire de la DN [distribution numérique]. C’est-à-dire que ça oblige les gens à avoir la présence de tous les produits. Comme ça, pour nous le prospectus c’est un instrument, qui dépasse la seule promotion ». Dans le prolongement des prospectus, certaines enseignes obligent ou recommandent fortement la diffusion d’une radio propre à l’enseigne. La radio en question est gérée par l’organisation centrale qui diffuse de la musique et des publicités concernant les offres du moment. Cela engendre, là aussi, la nécessité pour le point de vente d’avoir les produits mis en avant. Tous ces aspects contractuels, renforcés dans certains cas par la loi, tendent à homogénéiser les magasins et les produits ou services qu’ils proposent.
3.1.2 – Formalisation du savoir-faire : formations, « bibles » et informatique
Une autre clef du respect du concept est la codification de celui-ci et la transmission du savoir-faire552, comme dans le cas de la franchise. Afin de le diffuser et de développer des standards, certains réseaux rédigent des « Bibles » qui présentent de manière très détaillée les
552 El Akremi A., Mignonac K. et Perrigot R. (2011), Opportunistic behaviors in franchise chains: the role of cohesion among franchisees, Strategic Management Journal, 32, 9, 930-948.
normes et procédures553 afin que chaque consommateur vive une expérience semblable à travers le monde554. Comme l’écrit Perrigot555, « la standardisation des savoir-faire permet la stabilisation et la continuité de l’image de l’enseigne dans les différents marchés » afin de proposer « aux consommateurs des produits et services à des prix identiques et de qualité uniforme ». De manière globale, les répondants parlent de la mise à disposition de nombreuses ressources sur Intranet. L’outil informatique peut ainsi permettre à la tête de réseau de diffuser ses informations, ses recommandations, les nouveaux plans de masse ou de merchandising ainsi que des études de marché. Pour l’associé D1, « on trouve même les plannings promotionnels ». Selon l’adhérent B3, « [d]es gens compétents font des planches de merchandising qui sont sur Intranet. On se rapproche énormément de ce qu’ils préconisent par typologie de magasin. Après, on est libre de les suivre ou non mais en les suivant on s’aperçoit que c’est le mieux. Si vous appliquez, derrière ça suit, c’est les meilleures sorties ».
La formation concerne différents types de publics : les coopérateurs, les postulants ou futurs coopérateurs et les salariés. Selon l’adhérent C5, « la chaîne chez nous, c’est le mouvement, c’est une chaîne de transmission, c’est une chaîne de formation, c’est une chaîne de renvoyer l’ascenseur à ceux qui vous ont mis sur l’ascenseur. […] Moi j’ai eu la chance d’être formé. On m’a donné la chance. Je fais la même chose avec les collègues ou les collaborateurs ». Pour les salariés, « il y a évidemment des énormes programmes de formation pour spécialiser chaque métier et l’accompagner vers l’excellence »556. Selon le sociétaire A5, « on a des formations obligatoires pour les salariés et pour les chefs de magasin. […] Pour les
553 Streed O. et Cliquet G. (2008), Concept Uniformity: Control Versus Freedom, in Hendrikse G., Tuunanen M., Windsperger J. et Cliquet G. (eds.), Business Franchising, Strategy and Governance of Networks, Cooperatives,
Franchising, and Strategic Alliances Series, in, Springer, 205-220.
554 Blair R. D. et Lafontaine F. (2005), The Economics of Franchising, Cambridge University Press.
555 Perrigot R. (2006), Savoir-faire opérationnels, savoir-faire tacites, savoir-faire transmis et non-transmis, évolutions et perspectives managériales pour la franchise, Présentation du rapport de recherche pour la Fédération Française de la Franchise, Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, Paris, France, 28 Novembre. P.25
chefs d’entreprise, pour les gérants de magasin [coopérateurs], c’est juste quand on crée son magasin qu’il y a des formations obligatoires ». Pour l’associé B5, « on a des modules de formations pour le personnel d’encadrement, salariés du groupe qui vont permettre de diffuser notre politique commerciale au sein des magasins ».
La formation des futurs coopérateurs peut se faire en deux temps. Tout d’abord, le fait d’exercer des fonctions en tant que directeur d’un point de vente peut être un passage obligatoire pour certains réseaux. Cela permet de bénéficier des formations dispensées aux salariés tout en étant encadré par un coopérateur. L’adhérent C5 note « j’ai eu la chance d’avoir sept patrons parce j’ai fait plusieurs magasins ». Ensuite, les candidats qui postulent au statut de coopérateur bénéficient d’une formation théorique et terrain. Le futur membre va recevoir de cette manière une formation formelle, dite initiale, avec une standardisation des savoirs, soit par des séminaires de formation organisés par la tête de réseau, soit par le cédant moyennant une prime de transmission557. Selon le sociétaire A2, « [i]l y a effectivement l’accompagnement des services A à travers des formations, des expertises ». D’après l’adhérent B4 « quand vous êtes accepté, vous avez six mois de stage […] avec quinze jours de théorique et quinze jours de point de vente. Donc, il y a de la formation théorique qui se passe à [nom du lieu] et après en point de vente […]. C’est-à-dire qu’on apprend tous les rayons, fruits et légumes, boucherie, poisson, gestion, tout, tout, tout. Ce qui n’est pas mal, même pour moi qui étais directeur de magasin et qui connaissais le groupement ». Les coopérateurs peuvent aussi bénéficier d’un système de formation permanente selon les réseaux. L’associé B5 témoigne « on a un organisme […] qui est intérieur au groupement et où vous pouvez demander une formation ». Cette longue formation pour les coopérateurs permet de mieux diffuser les normes de l’organisation558 et de
557 Auvolat M., Chomel C. et Mauget R. (2007), Quel avenir pour les coopératives d’entrepreneurs ?, Actes du
colloque 2007 de l’ADDES.
558 El Akremi A., Perrigot R. et Piot-Lepetit I. (2013), Examining the Drivers for Franchised Chains Performance through the Lens of the Dynamic Capabilities Approach, Journal of Small Business Management, 1-21.
réduire les conflits entre la personne formée et la tête de réseau559, comme dans le contexte de la franchise.