La connaissance à titre personnel : Ayant exercé de 2001 à 2003 la fonction de chef

Réseau Acteurs de la coopérative non membres Membres « copropriétaires » Chiffre d'affaires en France en 2015 Nombre de points de vente en France en 2014 ou 2015 A Entre 250 et 500 ^< _d’Euros ^{1 milliard} Entre 250 et 500 B Entre 500 et 1000 Entre 500 et 1000 ^> _d’Euros ^{1 milliard Entre 1500 et} ₂₅₀₀

C Entre 500 et 1000 ^{> 1 milliard}

d’Euros ^{Entre 500 et 1500}

D Entre 500 et 1000 ^{> 1 milliard}

d’Euros ^{Entre 500 et 1500}

Tableau 2.2 - Estimations des membres, du chiffre d’affaires et du nombre de points de vente des quatre cas choisis

8. La connaissance à titre personnel : Ayant exercé de 2001 à 2003 la fonction de chef

de marché au sein du groupe Danone, dans la branche ultra-frais, j’ai été confronté à différentes enseignes alimentaires d’Indre-et-Loire et du Loir-et-Cher. Cette activité professionnelle consistait à implanter les rayons ultra-frais, faire le suivi merchandising, présenter les nouveautés, s’occuper d’opérations promotionnelles et négocier des contrats complémentaires par point de vente avec l’une de ces enseignes. Cette expérience m’a sensibilisé au secteur de la distribution et notamment aux enseignes d’indépendants. Ayant aussi été gérant d’une SARL (Société À Responsabilité Limitée), j’ai été amené à négocier pour des produits liés à la communication avec différentes centrales régionales de l’une de ces enseignes.

Quelques remarques complémentaires s’imposent. Tout d’abord, l’un des réseaux choisis est un réseau plus jeune que les autres et son chiffre d’affaires n’atteint pas encore un milliard d’euros, ce qui est bien moins conséquent que les autres réseaux. En raison de la croissance régulière de son chiffre d’affaires et de son nombre de points de vente, il peut être supposé que ce réseau de distribution soit encore en phase de croissance selon la notion du cycle de vie⁴¹³. Les trois autres sont considérés comme étant en phase de maturité. Les cas

choisis sont des réseaux originaires de France pour des questions d’accès aux informations et aux membres de ces organisations. Le marché domestique est le marché principal en termes de chiffre d’affaires de ces quatre cas, sachant que trois d’entre eux ont une présence internationale. Sur les quatre réseaux étudiés, un seul n’a pas de structure juridique coopérative mais est considéré comme un réseau de commerce associé par la FCA, c’est-à-dire ayant un fonctionnement assimilable aux organisations coopératives. Enfin, les secteurs de la distribution sont globalement saturés en France et en particulier le marché de l’alimentaire⁴¹⁴. Cela devrait ainsi accentuer les mécanismes et processus au sein de ces réseaux pour survivre et se développer et faire face aux différents défis théorisés par Bradach⁴¹⁵.

Les cas choisis peuvent donc être considérés comme des cas théoriquement utiles afin de reproduire certains apports dans un nouveau contexte, celui d’une forme organisationnelle jusqu’ici très peu étudiée. Cette étude doit surtout permettre d’apporter de nouveaux apports théoriques afin de généraliser les conclusions⁴¹⁶ aux autres réseaux de commerce coopératif et associé.

2.3 – Étape « Préparation des instruments et des protocoles » 2.3.1 – Multiples méthodes de collecte de données

Le peu de travaux académiques requiert de bénéficier de fortes justifications des sources de données utilisées afin de renforcer le caractère scientifique des hypothèses et concepts

414 Cliquet G., Fady A. et Basset G. (2006), Management de la distribution, 2^ème édition, Dunod, Paris.

415 Bradach J. L. (1998), Franchise Organizations, Boston, Harvard Business School Press.

416 Eisenhardt K. M. (1989), Building Theories from Case Study Research, The Academy of Management Review, 14, 4, 532-550.

théoriques. Comme cela est recommandé pour l’étude de cas, il est nécessaire d’utiliser des matériaux issus de sources multiples⁴¹⁷ : entretiens et autres sources de collecte de données⁴¹⁸.

2.3.1.1 – Les entretiens

2.3.1.1.1 – Usage de deux phases d’entretiens

La collecte des données est divisée en deux phases distinctes durant lesquelles ont été réalisés des entretiens. La première phase a porté sur les quatre défis élaborés par Bradach⁴¹⁹. Douze entretiens ont été menés, soit trois par enseigne, avec des coopérateurs propriétaires de points de vente, entre mars 2013 et février 2014. Ces entretiens ont été réalisés en face à face dans le bureau des adhérents avec une durée approximative de trente minutes à une heure. La seconde phase a été menée sur un seul des quatre défis, celui de l’uniformité du concept, entre novembre 2014 et juin 2015. Pour cela, seize entretiens ont été menés, soit entre trois et cinq par enseigne, avec treize coopérateurs propriétaires de points de vente et trois salariés de ceux-ci ou de la tête de réseau. Ces entretiens ont été réalisés en face à face dans le bureau des coopérateurs, dans des salles de réunion ou dans un café pour rencontrer le président de l’un de ces réseaux. Ils ont duré entre quarante-cinq minutes et deux heures trente, approximativement. Les entretiens ont été enregistrés et ont fait l’objet de retranscriptions intégrales.

417 Albarello L. (2011), Choisir l’étude de cas comme méthode de recherche, Bruxelles, Éditions De Boeck Université.

418 Giroux N. (2002), L’étude de cas, in Giordano Y. (sous la direction de), Conduire un projet de recherche, Une

perspective qualitative, Colombelle, Éditions EMS, 41-84.

2.3.1.1.2 – Le choix de l’entretien semi-directif centré

L’entretien se manifeste par la rencontre entre le chercheur et l’interviewé dans une interaction principalement orale⁴²⁰. Différents types d’entretiens existent et sont souvent distingués par leur caractère plus ou moins directif (non directif, semi-directif, directif). Le plus adapté a semblé être l’entretien semi-directif centré défini par Romelaer⁴²¹ comme « un mode d’entretien dans lequel le chercheur amène le répondant à communiquer des informations nombreuses, détaillées et de qualité sur les sujets liés à la recherche, en l’influençant très peu, et donc avec des garanties d’absence de biais qui vont dans le sens d’une bonne scientificité. De plus, les entretiens effectués avec plusieurs répondants peuvent être conduits avec un caractère systématique qui lui aussi va dans le sens d’une bonne scientificité ».

Ce type d’entretien est « mené à l’aide d’un guide (ou grille ou encore canevas) d’entretien, listant les thèmes/sujets à aborder avec tous les répondants. L’ordre de discussion n’est toutefois pas imposé. L’enquêteur s’appuie sur l’enchaînement des idées propres du répondant pour évoquer un thème avant ou après un autre »⁴²² qui ajoutent que « sa durée varie le plus souvent entre trente minutes et deux heures ». Les caractéristiques principales⁴²³ de ce type d’entretien sont d’utiliser une phase d’entame, l’écoute active du chercheur, le questionnement sur les thèmes préparés, des reformulations et des relances. L’écoute active consiste à utiliser des facilitateurs d’expression (« oui… », « hmm, hmmm », …) et des

420 Gavard-Perret M.-L., Gotteland D., Helme-Guizon A., Herbert M. et Ray D. (2008), Collecter les données : l’enquête, in Gavard-Perret M.-L., Gotteland D., Haon C. et Jolibert A., Méthodologie de la recherche, Réussir

son mémoire ou sa thèse en sciences de gestion, Paris, Pearson Education, 87-131.

421 Romelaer P. (2005), L’entretien de recherche, in Roussel P. et Wacheux F. (2005), Management des ressources

humaines, Bruxelles, De Boeck. P.102

422 Gavard-Perret M.-L., Gotteland D., Helme-Guizon A., Herbert M. et Ray D. (2008), Collecter les données : l’enquête, in Gavard-Perret M.-L., Gotteland D., Haon C. et Jolibert A., Méthodologie de la recherche, Réussir

son mémoire ou sa thèse en sciences de gestion, Paris, Pearson Education, 87-131. P.92

423 Romelaer P. (2005), L’entretien de recherche, in Roussel P. et Wacheux F. (2005), Management des ressources

hochements de tête⁴²⁴ qui permettent à l’interviewé d’être en confiance et de relancer la discussion. « Si la personne n’aborde pas les thèmes prévus par l’enquêteur, alors ce dernier s’autorisera à lui poser des questions. L’ordre des thèmes, bien entendu, n’est pas imposé »⁴²⁵. Le questionnement consiste à maîtriser parfaitement les thèmes abordés en utilisant un vocabulaire adapté, les techniques de questionnement (questions ouvertes, miroirs, etc.) et la capacité d’alterner les questions directes et indirectes⁴²⁶. La reformulation permet de vérifier si les dires du répondant ont bien été compris afin de pouvoir éventuellement apporter des rectifications ou des éléments complémentaires. Il peut aussi s’agir de demander un éclaircissement soit en écho, soit en reflet du type « selon vous »⁴²⁷.

2.3.1.1.3 – Élaboration de guides d’entretiens pour chaque phase

Les différentes étapes pour la réalisation des guides d’entretien (voir annexes 1 et 2) sont décrites ci-dessous et appliquées à la présente recherche :

- La présentation de la nature de la recherche : il s’agit de se présenter et d’indiquer

le sujet de recherche au répondant. Quand cela n’a pas été le cas directement, les répondants ont souvent demandé à avoir quelques explications sur le sujet, des renseignements plus précis sur les objectifs de ce travail, voire plus d’informations personnelles sur le chercheur. Cette prise de contact nécessite d’instaurer un climat de confiance dans la mesure où les coopérateurs interrogés n’ont pas fait précédemment l’objet d’entretiens de recherche et qu’il leur était demandé s’il était possible d’enregistrer l’entretien. Dans la deuxième phase d’entretiens recentrée sur le défi de l’uniformité du concept, il a été nécessaire de nuancer les termes utilisés, dans la mesure

424 Libert Y., Merckaert I., Reynaert C. et Razavi D. (2006), Les enjeux, objectifs et particularités de la communication médecin-malade en oncologie: état des lieux et perspectives futures, Bulletin du Cancer, 93, 357-362.

425 Bertrand V. (2013), Psychosociologie en sciences de gestion, Paris, Dunod.

426 Andréani J.-C. et Conchon F. (2005), Fiabilité et validité des enquêtes qualitatives : Un état de l'art en marketing, Revue Française du Marketing, 201, 5-21.

où celui-ci était annoncé dès le départ. En effet, lors de la première phase d’entretien, les répondants étaient perplexes sur l’usage du terme « uniformité » lorsque ce thème était abordé. Certains ont alors orienté leurs réponses pour faire valoir leurs différences par rapport aux autres points de vente du réseau, avec parfois un peu de méfiance. La présentation suivante a été privilégiée : « [m]on sujet de thèse porte sur l’un des défis permettant à tout réseau de se développer et de survivre, à savoir le respect du concept. Cette notion est à interpréter au sens large. Il s’agit de comprendre comment un réseau coopératif arrive à générer une certaine cohérence ou homogénéité commerciale sans pour autant renier l’indépendance de chacun ». Cette formulation n’a pas semblé générer de méfiance ou d’opposition des répondants.

- La phase d’entame consiste à faciliter la relation et la confiance entre le chercheur et

son répondant⁴²⁸. Il s’agit de donner confiance au coopérateur sur sa capacité à répondre et à le mettre le plus à l’aise possible afin qu’il se « livre » avec le moins d’autocontrôle possible. Les premières questions choisies dans ce travail ont été différentes selon les deux phases. Lors de la première phase, la question était : « [s]spontanément, qu’auriez-vous envie de me dire sur le développement de votre (nom de l’enseigne) ? ». Cette question très large permettait au répondant de parler de son enseigne de manière globale, puis de recentrer souvent sur les valeurs ou les réussites de celle-ci. Dans la deuxième phase, la question choisie était « [s]pontanément, qu’auriez-vous envie de me dire sur votre réseau [nom de l’enseigne] ? ». Dans cette phase, la nature de la recherche, avant cette question, était présentée de manière beaucoup plus précise que dans la première phase. Très souvent, les répondants rebondissaient sur la présentation du sujet et rendaient cette question inutile. Si tel était le cas, la question était éventuellement remplacée par une autre liée aux spécificités du point de vente, à la suite d’une phase

428 Romelaer P. (2005), L’entretien de recherche, in Roussel P. et Wacheux F. (2005), Management des ressources

d’observation avant le rendez-vous. Le fait de montrer de l’intérêt au point de vente et d’avoir identifié certaines spécificités renforçaient le climat de confiance.

- Les thèmes : « [à] partir d’une consigne de départ […], ces thèmes (5 ou 6 au total)

doivent être introduits par l’interviewer, si l’interviewé(e) ne les aborde pas spontanément ou pour les approfondir »⁴²⁹. Dans la première phase d’entretiens, cinq thèmes ont été abordés : les quatre défis développés par Bradach⁴³⁰ (l’ajout de nouveaux points de vente, le respect de l’uniformité du concept, la réactivité locale et l’adaptation globale du système) et un cinquième sur la relation entre le point de vente et la tête de réseau. Ce dernier thème se justifiait en raison du double statut des coopérateurs interrogés en tant que client et copropriétaire de la coopérative⁴³¹. Dans la deuxième phase d’entretiens, six thèmes ont été abordés : 1) les composantes du concept de points de vente du réseau ; 2) les motivations à appliquer le concept ; 3) la situation actuelle du réseau face au défi de l’uniformité et les actions mises en place ; 4) les conséquences en cas de non-respect ; 5) le rôle des adhérents et de la tête de réseau pour le respect du concept ; 6) l’influence de l’environnement. Ces différents thèmes permettent d’aborder les quatre forces nécessaires à la compréhension en marketing : les consommateurs, les marques (ou marque-enseigne), les concurrents et les facteurs environnementaux⁴³².

- En guise de synthèse, lors la première phase d’entretiens, il était demandé aux

coopérateurs « [s]i vous deviez résumer votre modèle d’organisation… ». Dans la deuxième phase d’entretiens, une citation était utilisée en leur demandant de réagir à celle-ci. Il s’agit d’un extrait de l’ouvrage de Serge Papin⁴³³ qui se dit « garant de la

429 Evrard Y., Pras B. et Roux E. (2009), Market, Fondements et méthodes des recherches en marketing, 4ème

édition, Paris, Dunod. P.92

430 Bradach J. L. (1998), Franchise Organizations, Boston, Harvard Business School Press.

431 Papon-Vidal P. (2000), Le statut de l'associé-coopérateur, RECMA - Revue Internationale de l’économie

sociale, 278, 58-66.

432 Andréani J.-C. et Conchon F. (2005), Méthodes d'analyse et d'interprétation des études qualitatives : état de l'art en marketing, Actes du 4^ème Congrès International sur les Tendances du Marketing en Europe, Paris.

cohésion de la communauté (le vivre ensemble) et veillant à la cohérence de l’action commerciale (le faire ensemble) ».

- La conclusion consiste à examiner par une question générale si le répondant souhaite

compléter ses réponses ou rajouter des informations (« [p]our finir, souhaiteriez-vous ajouter quelque chose ou y a-t-il un point non abordé que vous souhaiteriez évoquer ? »). C’est aussi le moment de remercier le répondant et de prendre ses coordonnées afin de lui envoyer une synthèse des résultats de la recherche. Dans certains cas, il a été nécessaire de recontacter l’interlocuteur par la suite, d’où la question : « [p]ourrais-je vous rencontrer à nouveau ? ». Cela facilite la possibilité de compléter ou préciser des éléments recueillis⁴³⁴. Cela a été le cas auprès de trois coopérateurs : une fois pour préciser des terminologies employées lors de l’entretien, notamment sur la nature des différentes réunions ; deux autres fois, pour obtenir des précisions sur les rapprochements de leur enseigne avec d’autres. Enfin, cela peut être l’opportunité de demander quel autre coopérateur pourrait être interrogé et être recommandé ou mis en relation.

2.3.1.1.4 – Sélection des répondants

Les terminologies variant selon les enseignes (voir tableau 2.3), il sera donc question, indifféremment, de coopérateurs, d’adhérents, d’associés ou de sociétaires. Dans le choix des répondants, les critères ci-dessous ont été utilisés :

- La richesse d’informations. Certains des répondants exercent ou ont exercé des

responsabilités stratégiques au sein de leur réseau. Trois présidents de ces quatre réseaux ont été interrogés. Ils ont permis d’avoir une vision plus stratégique de l’enjeu du défi en question et d’apporter une vision globale de leur réseau. Des salariés, selon les

occasions, ont aussi été interrogés afin de compléter la vision des coopérateurs et d’avoir une approche plus orientée sur les fonctions exécutives (voir tableau 2.3).

Réseau Phase Répondant Statut Responsabilités

A

1 et 2 A1 Sociétaire Responsable local 1 A2 Sociétaire

1 A3 Sociétaire 2 A4 Sociétaire

2 A5 Sociétaire Responsable local 2 A6 Sociétaire Président du réseau

B

1 et 2 B1 Associé 1 B2 Adhérent 1 B3 Adhérent 2 B4 Adhérent

2 B5 Associé Responsable national

C

1 C1 Adhérent 1 C2 Adhérent

1 C3 Adhérent Responsable régional et national 2 C4 Salarié - Directeur

2 C5 Adhérent Ancien président du directoire 2 C6 Salarié de la coopérative Président du réseau

2 C7 Adhérent Responsable régional et national

D

1 et 2 D1 Associé Responsable local 1 D2 Associé

1 D3 Associé 2 D4 Associé 2 D5 Associé 2 D6 Salarié - Manager

2 D7 Associé Président du réseau

Tableau 2.3 - Détails des profils des répondants

- Les origines géographiques diverses. Pour le réseau A, des coopérateurs de deux

régions commerciales sur les quatre ont été interrogés. Pour le réseau B, les coopérateurs font partie de la même région sachant que l’un d’entre eux a des fonctions nationales. Pour le réseau C, les répondants sont issus de quatre régions commerciales différentes de l’enseigne. Pour le réseau D, les répondants proviennent de deux des quatre régions commerciales.

- Les situations rurales et urbaines (ou péri-urbaines). Dans chaque enseigne, les

répondants sont issus d’origines urbaine ou rurale.

- Les surfaces de points de vente variables. Dans chaque réseau, ont été interrogés des

membres de petites, moyennes et grandes surfaces. Il n’est pas fait mention de mètres carrés car ceux-ci sont relatifs selon les enseignes. Pour donner un ordre d’idée, l’une des enseignes a une moyenne de points de vente au sein de son réseau inférieure à 500 m², deux autres entre 1 000 et 3 000 m² et la dernière supérieure à 3 000 m².

- L’ancienneté des coopérateurs dans le réseau. À l’exception d’une enseigne, il a été

possible d’interroger des coopérateurs qui sont membres de ces réseaux depuis moins de trois ans et d’autres qui le sont depuis plus de vingt ans.

2.3.1.2 – Autres sources de collectes de données, facteurs de « triangulation »

Pour Eisenhardt⁴³⁵, la triangulation des sources de collecte des données permet de mieux justifier l’élaboration d’une théorie. Elle est « censée confirmer un résultat en montrant que les mesures indépendantes qu’on en a faites vont dans le même sens, ou tout au moins ne le contredisent pas » ⁴³⁶. Il peut s’agir de⁴³⁷ :

- Différentes sources telles que la multiplicité des interlocuteurs, l’échelonnement

temporel sur les différentes années du doctorat et la diversité des lieux de recueil (lors de conférences, sur Internet, en bibliothèque, lors de visites de points de vente, etc.).

- Différentes méthodes telles que des entretiens complémentaires avec des coopérateurs

d’autres enseignes, la documentation avec l’agrégation des très nombreux éléments ou l’observation, que ce soit en point de vente, dans les espaces d’accueil destinés aux

435 Eisenhardt K. M. (1989), Building Theories from Case Study Research, The Academy of Management Review, 14, 4, 532-550.

436 Miles M. B. et Huberman A. M. (2003), Analyse des données qualitatives, 2^ème édition, Bruxelles, De Boeck. P.480

rendez-vous, dans les bureaux ou salles de réunion ou dans les sièges sociaux. Pendant la phase terrain, comme recommandé par Wacheux⁴³⁸, il a été nécessaire de s’inspirer des démarches « historiques, ethnologiques ou psychosociologiques ». Sur le plan historique, une démarche a été menée afin d’établir l’origine du choix sur la nature juridique de ces organisations, sur l’évolution des structures de la tête de réseau et du rôle des coopérateurs afin de comprendre leurs répercussions sur les quatre réseaux de points de vente étudiées. La méthodologie ethnographique s’est avérée nécessaire pour les dimensions d’observation et d’interaction avec les répondants notamment pour les dimensions d’écoute, de sensibilité émotionnelle et d’analyse des dimensions culturelles⁴³⁹. Enfin, l’utilité de la psychosociologie s’est révélée sur le plan de la méthodologie d’entretien ainsi que pour étudier la conduite sociale du répondant lors de ses interactions avec ses salariés et les membres de sa famille (conjoint et enfant) ou d’autres par téléphone (pairs, salariés de la tête de réseau ou fournisseurs).

- Différents chercheurs. En l’occurrence, ce travail entre dans le cadre d’un doctorat qui

nécessite un travail autonome, sans apport extérieur pour élaborer la théorie. Toutefois, mes co-directeurs de thèse m’ont permis d’échanger sur certains points théoriques et m’ont conseillé diverses revues et articles académiques. Le travail d’interprétation des données a été confronté auprès de pairs lors de trois conférences (Étienne Thil en octobre 2014, International Co-operative Alliance Research International Conference en mai 2015 et International Conferences on Economics and Management of Networks - EMNet en décembre 2015) et de coopérateurs. C’est la raison pour laquelle le point « multiplicité des investigateurs » développé dans le tableau synthétique d’Eisenhardt⁴⁴⁰ ne pourra pas être détaillé par la suite.