L’organisation comme « Autre organisationnel »

comme le souligne Enriquez (1997, p 16), « l’entreprise n’est (certes) pas seulement un lieu de pulsions et de désirs, mais il est (cependant) impossible de comprendre en profondeur sa démarche si on écarte l’économie psychique mise en œuvre ».

L’organisation en tant qu’Autre organisationnel est porteuse des registres RSI

Désignant une entité spécifique ou un ensemble social distinct du groupe, de la communauté ou de la société, le terme « organisation » se réfère moins à un objet qu’à un état ou à une action (de s’organiser) supposant des « sujets » individuels ou collectifs. Pour les psychosociologues comme Lévy (2004, p 204), l’organisation est définie comme « un ensemble de personnes et de groupes associés en vue de la réalisation d’objectifs de production de biens ou de services, ou poursuivant des fins d’ordre culturel, et mettant donc en commun leurs ressources et leurs moyens ». Les sujets ne s’y comptent pas simplement les uns à côté des autres, ils ne cessent de s’engager dans des échanges et des pratiques pour transformer la réalité. Ces interactions et ces coopérations n’excluent pas le conflit, qui est un phénomène omniprésent et souvent caché (Kolb, Putnam, 1992), mais structurent des unités sociales plus ou moins grandes, plus ou moins organisées, plus ou moins stables (groupes, organisations, institutions, sociétés). Cette unité sociale se définit par rapport à des projets d’action où la participation des membres n’est pas totale mais relative à la part qu’ils prennent dans le fonctionnement de l’organisation. Les unités sociales sont signifiantes pour leurs membres quand ceux-là peuvent se reconnaître dans une pratique commune, s’y faire entendre, y partager une histoire. Chaque membre, en tant que sujet, participe à l’élaboration d’un sens et d’une identité collective qui nourrissent en retour leur singularité. Barus-Michel (1987) puis Giust-Desprairies (2004) nous invite même à parler de « sujet social » dès lors que se constitue une unité signifiante même s’il subsiste une part d’étrangeté dans le premier alors que la seconde « solidarise » autour d’une histoire et des valeurs communes116. C’est en cela que l’organisation peut tenir la place de l’Autre en tant qu’ordre signifiant qui « cause »117

les « sujets- salariés ».

116 Le « nous » proclame le lien solidaire, la subjectivité de l’unité sociale, et la reconnaissance mutuelle forge un imaginaire qui donne leur vigueur aux échanges et aux pratiques. Ce « nous » discursif trame également la part de l’Autre organisationnel

117 Ceci est à entendre à la fois dans le sens d’un « modelage » du sujet dans l’univers organisationnel (par ses rites, son histoire, sa culture, etc.) mais aussi de « discours » qui y est véhiculé (ex : discours de rentabilité, d’atteinte des objectifs, etc.)

L’organisation en tant qu’Autre s’affirme également dans les tâches organisationnelles. Celles-ci sont subdivisées entre les membres ou les groupes de membres en autant de tâches spécifiques et interdépendantes, au regard du type d’organisation, qui impliquent des divisions internes, fonctionnelles, horizontales ou hiérarchique. Chacun des « sujets-salariés » se trouve dès lors soumis à l’obligation de remplir le rôle qui lui a été assigné. Ceci conduira à « une lutte codifiée qui au lieu d’aboutir à situer sur deux positions extrêmes le maître et l’esclave, permettra à chacun de trouver certains éléments de réassurance à l’intérieur d’une distribution de rôles, à partir de statuts différenciés à l’intérieur d’une pyramide hiérarchique » (Enriquez, 1997, p 79). Par là, l’organisation, pour reprendre la métaphore du sujet, pose des « limites » aux « toutes-puissances individuelles » qui induiront inévitablement les expériences du manque. Aussi, l’organisation, nous dit Lévy (2004), se définit selon (1) sa finalité, à savoir sa fonction dans la société, (2) ses règles (ou normes) qui définissent les conduites et les relations, (3) ses critères de division du travail et (4) son histoire. Pour autant, l’organisation n’est pas donnée une fois pour toute. Elle se structure ou encore s’organise dans le temps, change de forme et peut même mourir. Par conséquent, on perçoit le caractère « aléatoire » de l’organisation par sa dimension « construite ». Aléatoire car les règles mêmes qui la régissent peuvent être arbitraires, placer les relations entre les membres de l’harmonie (qui relève plus de l’espoir) à la discorde voire la rupture. Bref, comme le souligne Lévy (2004, p 206), « rien, aucune idéologie, aucun principe supérieur, aucun imaginaire radical n’est en mesure de les fixer (l’organisation et les relations humaines qui s’y déroulent) définitivement, de les figer, de garantir leur stabilité ».

L’organisation prendra ainsi corps par le « sens » qui l’innervera au travers d’un « discours de représentations (…) où des figures incarnées les animent, leur donnent un visage, les reliant à un passé, rappelant que l’histoire ne débute pas avec la création de l’organisation. (…) Ce qui construit l’histoire de l’organisation est l’activité de l’esprit, l’imaginaire, les mythes, les personnages fondateurs, les récits exemplaires, les gestes, etc. » (Lévy, 2004, p 206). Ce « sens » constituant de l’organisation n’est donc pas univoque et n’aboutit pas à une seule représentation unifiée. Plusieurs « sens » entrent en compétition les uns avec les autres au regard du produit de l’activité de ses « sujets-salariés ». Celle-ci est marquée du sens inhérent à chacun au regard à la fois de son histoire (personnelle et professionnelle), de ses engagements, de ses valeurs mais encore de ses caractéristiques propres (position organisationnelle, fonctionnelle ou hiérarchique, ses compétences particulières et/ou spécifiques), etc. L’organisation devient donc la scène inévitable de tensions, de contradictions constitutives de la vie organisationnelle entre « sujets- salariés ». Elle porte dès lors en elle la marque des dimensions symbolique, imaginaire et réelle.

Par exemple, la dimension symbolique de l’organisation, associée à celle d’un réel impossible118, est « représentée par les règles et n’est efficiente que si elle est adossée à un système de représentations imaginaires leur conférant du sens et se situant hors de toute contestation possible car reposant sur des convictions de l’ordre de la croyance et non de la preuve et requérant une adhésion affective non rationnelle » (Lévy, 2004, p 206). Les représentations et le sens, d’ordre symbolique porté par le tissu discursif et a-historique, prennent racine dans cette « cocotte historique et mémorielle » de l’organisation où bouillent mythes organisationnels, traditions, rites ou encore souvenirs 119. L’ordre imaginaire (Lévy, 1982), plus il y est à l’œuvre, aura alors pour tendance à renforcer le lien positif avec l’entreprise (Enriquez, 1997).

C’est par là que l’organisation « affirme sa réalité unitaire et son existence (...) dans la mesure où elle est assimilée à une divinité transcendantale d’ordre non humain, ou extra-humain, niant son caractère contingent, précaire, composite et évolutif » (Lévy, 2004, p 206). Les « leaders » (ou managers) de l’organisation seront ainsi ceux auxquels on s’identifie (en tant qu’Idéal du moi). Ces derniers se voyant attribuer une « nature supérieure » par leur capacité à énoncer le sens, à définir les finalités du groupe, ses projets et, plus généralement, « de dire quelle est la réalité servant de référence »120 (Lévy, 2004, p 206). Les membres de l’organisation ne sont donc pas de simples individus impersonnels ou acteurs rationnalisés, c’est-à-dire assujettis à l’organisation, mais bien des sujets individuels qui la fondent, qui la font vivre et à laquelle ils donnent du sens et où ils y jouent « leur estime de soi, leur propre identité et leur désir de création » (Enriquez, 1997, p 79). Notre approche de l’organisation va donc dans le sens des psychosociologues en prenant le contre-pied des tentatives plus ou moins normatives121. Comme le souligne Sainsaulieu (2004, p 40), « la croissance économique dépendra de la capacité des acteurs de la production à contrer les routines bureaucratiques (…) Par des jeux de négociations formelles et informelles autour des fonctions de l’organisation et des régulations du travail, les acteurs s’introduisent en permanence sur la scène des relations de pouvoir ou dit autrement, du symbolique, de l’imaginaire et du réel ». Pour nous l’organisation se révèle donc plutôt comme un processus perpétuel ou une mise en acte,

118 Pour bien nous faire entendre, ce « réel » impossible de l’organisation tient à cette impossibilité d’appréhension exhaustive de l’organisation par une entité, une unité sociale, du fait qu’une part de son existence tient aux perceptions différenciées que peuvent en avoir les sujets qui la composent. Néanmoins, nous ne remettons pas en doute les dimensions objectives de l’organisation au travers des vues qui peuvent être partagées mais soulignons qu’au travers des nouvelles formes d’organisations qui se développent (exemple des fonds de pensions) cette question prend encore plus de relief. 119 Comme le souligne Picard (2004), la question du rite/rituel montre combien du point de vue sociologique elle se réfère à la part sacrée (de l’organisation) et du point de vue psychanalytique à la tentative sociale et culturelle que son recours implique dans les conduites collectives pour maîtriser l’anxiété et les pulsions. Ces phénomènes portent en eux le symbolique (sacré) et l’imaginaire (rite comme défense contre l’angoisse)

120 Même si cette réalité n’est qu’illusoire car peuvent être tout autant légitimes diverses croyances ou représentations des membres de l’organisation

121 Comme Mac Gregor avec les types X et Y ou encore Simon, Crozier et Reynaud qui ont clairement repéré la scène organisationnelle comme source de régulations sociales spécifiquement agencées autour du perfectionnement rationalisateur des réglementations de l’action productive

effectuée par des sujets qui s’engagent dans des rapports de coopération ou d’entraide limités à des objectifs définis (plaçant l’organisation dans l’incertitude et l’inachèvement122

) malgré les luttes « narcissiques » inéluctables entre les sujets123. Comme l’exprime Enriquez (1997, p 10-11), « si on tient vraiment à comprendre l’organisation, et à ne pas tomber dans une vision rationnelle de celle-ci, ni rejeter les passions dites inexplicables, il faut admettre que l’entreprise se trouve à la croisée des projets conscients, des phantasmes et des désirs ».

Les structures de contrôle et mécanismes de défense organisationnelle

Au travers des règles ou des systèmes de contrôle, l’organisation s’assure un ordre symbolique capable de régir les relations de « ses » sujets et d’en assurer une part « d’aliénation » (du type « maître/esclave » définie par Lacan). Celui-ci est sous-jacent d’une part aux « structures » mêmes de l’organisation, à savoir la manière dont l’autorité est distribuée en vue de la réalisation des objectifs, et, d’autre part, à ses mécanismes de défense contre l’angoisse et les désirs de pouvoir des « sujets-salariés ». Tout d’abord, comme le souligne Enriquez (1997), les structures se sont mises en place pour faire face au désir de tout à chacun, dans l’organisation, de se maintenir en vie en tant que sujet « désirant », et non pas seulement « aliéné ». Ces velléités désirantes entrant en collusion avec les désirs de rationalisation de l’organisation, celle-ci pose aux sujets des limites à leur « toute-puissance ». Ce faisant, elle inscrit dans son rapport avec eux l’épreuve du « manque » dans leur désir. Afin d’encadrer les sujets et favoriser leur intégration, l’organisation déclinera aussi sa structure comme rempart à ses propres angoisses qu’Enriquez (1997) compte au nombre de six :

 La peur de l’informe à savoir ce qui échappe à la mise en forme et relève du spontané,  Les pulsions (de destruction ou de vie) qui sont potentiellement désordonnantes voire

déstructurantes,

 L’inconnu, l’incertitude et l’imprévu qui sont facteurs d’angoisse et d’anxiété,

 Les autres c’est-à-dire les individus ou groupe d’individus aux qualifications, intérêts ou encore projets divergents (laissant planer le phantasme de « guerre organisationnelle interne »),

 La parole libérée des sujets au travers de l’imagination ou encore la création en contradiction avec les modes de pensée et d’action organisationnels,

122 Notons bien que nous ne nions pas la nécessaire « rationalisation » de l’organisation (qui permet ainsi de ne pas baigner dans un tout affectif déstructurant car faisant fît des règles) mais que nous soulignons par là l’inopérance d’une tentative d’élaboration toute normative de celle-ci (illusion de la « bonne » organisation) au travers notamment d’une fétichisation de ses outils (comme nous le verrons) par un déni du jeu des « sujets-acteurs » qui se déroule en son sein

 La pensée, justement, désintéressée124

ou encore de jugement sur les valeurs et décisions prises.

Pour faire face à ces angoisses fondamentales, les organisations développeront des mécanismes de

défense à travers la bureaucratisation ou même la ritualisation, l’identification à l’entreprise, les

méthodes favorisant les prises de décisions « rationnelles », la formalisation des responsabilités de chacun, les relations d’autorité ou encore par la maîtrise des canaux de communication ou de diffusion de l’information, etc. L’organisation va ainsi mettre en place des « modes de contrôle » (Enriquez, 1997). Ceux-ci ont pour objet de soumettre les « sujets-salariés » à l’idéal qu’elle prône. L’organisation va ainsi tenter de prévoir leurs comportements pour servir son propre idéal (du Moi « organisationnel ») d’efficience économique125 en appliquant ses modes de contrôle sur :

 Le « corps » du sujet par son instrumentalisation et son morcellement126

.

 La « pensée » du sujet qui se verra d’une part renvoyée à « l’idéologie rationnelle » au travers de la quantification de son travail (reporting d’activités par exemple) et, d’autre part, à « l’idéologie de la performance » et de « l’adhésion aux valeurs » de l’entreprise127

.

 La « psyché » en jouant sur le lien libidinal entre les sujets et leur chef en agissant sur l’intériorisation de l’objet du désir du leader et/ou de l’organisation par mimétisme, obéissance ou « servitude volontaire » (Enriquez, 1997).

A la lumière de ces modes de contrôle s’exprimeront, de manière symptomatique, divers comportements sur la scène organisationnelle. Ceux-ci favoriseront « la compétition entre les individus » en jouant sur la peur de la perte de son emploi, d’une évolution de carrière impossible ou encore sur la crainte du sujet de devenir inutile ou inadapté au modèle idéal d’efficience de l’organisation. Certains sujets pourront se voir « rejetés » ou devenir des « boucs émissaires » face à la déviance, apparente ou avérée, de leur comportement. Cette pression organisationnelle pourra aussi conduire à des sujets « schizophrènes » partagés entre innovation/conformité, obéissance/initiative, etc128. Derrière les comportements de réactions aux modes de contrôle agissent ainsi des « structures de fonctionnement » de l’organisation qui, en tant que figures de

124 Dans le sens d’un plaisir de réflexion intellectuelle non attendu et non productif

125 Nous ne nous inscrivons pas en faux de ce « graal » ultime mais souhaitons dès à présent souligner que par son action de désertification, sur le champ organisationnel, de la part subjective de ses sujets, l’organisation prend le risque de s’évider elle- même

126 Enriquez prend l’exemple du couple homme/machine de l’ouvrier en industrie où le premier se trouve « séquentialisé » au rythme de la seconde ; ou encore le contrôle des comportements vestimentaires du cadres et de l’employé, de ses postures 127 Comme le souligne Enriquez (1997, p 29), ce mode de contrôle « se manifestera par un désir de participation (des sujets) à la définition des objectifs et des normes, par une volonté d’efficience, par une responsabilisation qui amènera chacun à se sentir comptable de sa gestion, centré sur la réalisation des objectifs et culpabilisé de son échec possible »

« l’Un-visible », vont marquer l’empreinte particulière de l’Autre (organisationnel). Enriquez (1997), sans que nous en détaillions toutes les caractéristiques, propose cinq types de structures inductrices de certains types de personnalité :

 La structure charismatique, où les liens des sujets au chef sont surtout affectifs. Elle place le sujet dans la manifestation de son obéissance, son dévouement et sa loyauté à son égard. Celle-ci induit le jeu de séduction du sujet envers son leader et par conséquent ouvre le champ à la compétition ou au conflit entre subordonnés (dans l’idée de « diviser pour mieux régner ») pour devenir le « fils préféré » et au conformisme des opinions pour être dans la ligne édictée. Ce leader mettra en place des règles floues pour favoriser la compétition et centralisera les décisions politiques essentielles. Cette structure, par l’incarnation de l’organisation dans son leader, postule « la puissance d’une personnalité exceptionnelle, omnisciente et omniprésente »129

(Enriquez, 1997, p 39) qui insiste sur le désir de réalisation de soi

 La structure bureaucratique s’exprimera quant à elle sous le visage de « l’administratif » c’est-à-dire d’une formalisation des rapports humains et des règles ou normes impersonnelles (sur la division du travail, les fonctions et responsabilités de chacun) auxquelles chacun doit se conformer. Elle favorise le détachement par rapport à la réalité, le repli sur soi (à son domaine) et la dissociation entre vie privée et professionnelle. L’affectivité y est donc peu présente, les sujets ayant « intériorisé les

préceptes (et non l’idéal) de l’organisation qu’ils vivent comme interdictrices130 et les

surveillant constamment » (Enriquez, 1997, p 41). L’organisation prend la figure d’une

entité impalpable et toute-puissante qui joue le rôle d’un Surmoi au niveau collectif dans un désir de réduction de tension.

 La structure coopérative fait prévaloir l’interdépendance entre les sujets de l’organisation dans la poursuite des objectifs avec une place plus importante accordée aux initiatives quant aux moyens et méthodes employés. Néanmoins, à l’idéal d’innovation, d’autocontrôle et de rapports humains non formalisés, de nombreuses difficultés résident pour cette structure par la libre expression des différences et des conflits qu’elle génère notamment celle d’une improbable conciliation du conflit (entre désirs des sujets et ceux des autres) et de l’adhésion nécessaire à l’atteinte des objectifs. Cette structure souligne le désir de communication avec les autres (auxquels on reconnaît une altérité irréductible).

129 De type paranoïaque

 La structure technocratique tente l’articulation des principes essentiels des précédentes à savoir un pouvoir fort (le charisme), un fonctionnement rationnel (la bureaucratie) et une participation aux prises de décisions (la coopération). Par la prédominance donnée à la technique et l’économique, cette structure évide les sentiments et le doute pour augmenter son efficience et sa compétitivité. Elle souligne le désir d’instrumentalisation ou de manipulation dans l’existence des autres131

.

 La structure stratégique se présente comme « une variante pseudo-coopérative » (Arnaud, 2004) de la précédente en exigeant de tous les acteurs de l’entreprise une capacité d’adaptation, d’anticipation, d’évolutivité ou encore d’initiative pour faire face à l’accroissement de la complexification de l’environnement socio-économique. Cette structure, qui exige de manière constante « l’excellence » de ses sujets, tend à épuiser psychiquement ces derniers au regard de la multiplicité de ses « doubles-contraintes » : individualisme/esprit d’équipe, adaptabilité/conformité, etc.

131 Enriquez (1997, p 45) indique ainsi que les personnalités adaptées à cette structure seront de type pervers, indifférent c’est-à-dire « sans consistance » stricte pouvant « passer de la révolte à l’acceptation, de la volonté de servir au repli narcissique ».

2.3.3. Le contrat psychologique comme « avant-