a L’initiation de la ciliogenèse

Neste mercado competitivo, e segundo vários autores, Fardelone e Branchi (2006, p. 140) comentam que o “sucesso desse setor depende da capacidade inovadora do laboratório, incentivando as atividades em pesquisa básica e aplicada...”

As empresas produtoras de farmoquímicos, que na verdade constituem uma especialização da indústria de química fina, apoiam-se, primordialmente, em suas competências tecnológicas. O domínio da síntese química orgânica e das técnicas de scale up, de escala laboratorial para piloto e, posteriormente, para escala fabril, é um fator crítico de sucesso para a competição nessa indústria. A competência relacional não deve ser desprezada. É através dela que os produtores de princípios ativos farmacêuticos estreitam contatos com a pesquisa universitária e com centros de pesquisa, a fim de identificar parcerias tecnológicas que os façam avançar em suas trajetórias de inovação (Capanema e Palmeira Filho, BNDES).

De acordo com Souza e Souza (2007), “a concorrência acontece não apenas entre empresas que trazem inovações tecnológicas para tratar das mesmas patologias, mas também entre empresas que competem por medicamentos com o mesmo princípio ativo, seja ele genérico ou similar. Assim, o ideal é que o produto lançado seja protegido por patente - Lei da Propriedade Industrial nº 9279/96, aprovada em 14 de maio de 1996 - onde a legislação brasileira passou a conceder o direito de patente a produtos e processos farmacêuticos - ou alternativamente, que tenha uma tecnologia protegida por patente”.

Conforme Silva e Pinho (2001), foram apresentados fatores para as variáveis estratégicas no mercado farmacêutico tais como: inovação e escala, lançamento de produtos, nível de diferenciação do produto, nível de promoção, foco no mercado ético e genérico como commodity. Pode também ser observada uma diferença nas empresas multinacionais que adotam como uma das principais estratégias a pesquisa e desenvolvimento, e, nas empresas brasileiras, um posicionamento intermediário.

De acordo com Magalhães e outros (2003), a linha de raciocínio de ganhos adicionais, as fusões e aquisições, possibilita não só o ganho em escala e escopo, mas também uma redução de custos em marketing e distribuição, e de reforço do portfólio de produtos.

Quando observamos as barreiras de entrada, Souza e Souza (2007) descrevem que o segmento farmacêutico se torna um tanto fragilizado pela entrada de competidores potenciais, principalmente no que tange à “proximidade” nas características dos medicamentos comercializados, seja em termos de indicação terapêutica, ou na diferenciação em nível molecular dos produtos, buscando compensá-las levantando-se barreiras institucionais, como as marcas, as patentes e as estratégias de comercialização.

Com a ameaça de novos entrantes, as empresas buscam cada vez mais o fortalecimento de suas posições, através de patentes como a Política Vigente para a Regulamentação de Medicamentos no Brasil (2004, p. 11).

Os pedidos de patentes de produtos e processos farmacêuticos passaram a ter sua análise obrigatória pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária desde 1999, por meio do instituto da anuência prévia. Ressalta-se que esta anuência é concedida, ou negada, após a avaliação do pedido, considerando além dos aspectos formais da análise (verificação técnica dos requisitos de patenteabilidade), os aspectos próprios de saúde pública (acesso aos medicamentos e avaliação técnica dos compostos).

Vale lembrar que quando a patente é concedida o seu detentor passa a ter direitos exclusivos de exploração do objeto protegido (produção, utilização, comercialização sem concorrência, venda ou importação) pelo período de 20 anos. Por isso, há a necessidade de análise criteriosa dos requisitos para a concessão de tal benefício, tendo sempre em conta que esta proteção pode se refletir diretamente no custo final do medicamento.

Quando se considera a diferenciação uma das estratégias muito utilizadas por várias indústrias, o segmento farmacêutico tem por particular estabelecer essa barreira de entrada, pois, de acordo com Porter (2004), “diferenciação de um produto significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, que foram atingidos a partir do esforço passado pela publicidade, do serviço ao consumidor, das diferenças dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na indústria”.

Nessa mesma perspectiva de diferenciação, Silva e Cohen (2004) procuraram evidenciar em seus trabalhos a realidade de empresas que adotavam o critério de diferenciação na cadeia de valor antes do advento do genérico. Na verdade, os autores com isso evidenciaram, com a

conclusão do estudo, que existe um melhor desempenho para o grupo que adotou a diferenciação como arma estratégica, confirmando, assim, que os grupos de liderança em diferenciação e enfoque em diferenciação, de forma geral, auferiram os melhores resultados.

As empresas farmacêuticas desenvolvem todo um processo de relação, de fidelização, treinamento com forças de vendas, participação nas sociedades médicas, forte atuação do marketing, diferentes trabalhos técnicos e diversas ações que transmitem segurança e benefícios para que médicos, pacientes e consumidores tenham um sentimento de lealdade, conforme afirma Porter.

Os processos de fusões e aquisições, nas décadas de 1980 e 90, atingiram valores altamente consideráveis: nos anos 80 houve 55 mil aquisições avaliadas em US$ 1,3 trilhão, e nos anos 90 excederam a US$ 11 trilhões (HITT et al., 2008, p. 183).

Neste mesmo ritmo, o mercado farmacêutico vem realizando fusões e aquisições em larga escala, pois, de acordo com Hitt e outros (2008), uma das principais razões para uma aquisição é a obtenção de mais poder de mercado, com o objetivo de ganhar vantagem competitiva, se tornar líder no segmento e aumentar o lucro para os acionistas.

A estratégia na liderança de custos, de acordo com o artigo de Pinho e Silva (2001), vai ao encontro do perfil de empresas nacionais que não possuem escala para adotarem uma política de investimento em pesquisa. Conforme cita Porter (2004) existe a necessidade de minimização do custo em áreas de P&D, assistência à força de vendas, marketing e outros.

Souza e Souza (2007), conforme pesquisa realizada por Rezende e outros (2000), revelam que no setor farmacêutico a determinação de preços não segue uma regra uniforme, que a decisão requer análise individual da dinâmica do ambiente, além da percepção da qualidade do produto, marketing, análise do potencial do mercado e aspectos relacionados aos hábitos regionais. Muitas das empresas estabelecem preços competitivos para não terem problemas de barreira de entrada com sua marca.

As estratégias competitivas nesse segmento se apresentam com um viés diferente por se tratar de um mercado bastante competitivo, que é, ao mesmo tempo, monitorado e controlado por instituições e órgãos oficiais do governo, pois está diretamente relacionado com saúde e vidas.