La phase d’idéation et le « Fuzzy Front End »
Avant toute innovation, les auteurs s’accordent sur le fait qu’il existe une ou des idées différençiantes à l’origine de l’innovation. « L’innovation est un processus concret qui
démarre généralement par une phase de production et de sélection d’idées dite phase d’idéation. » (Neumann, 2013). Ces idées prennent leur source dans les signaux faibles
envoyés par l’environnement. Lesca et Lesca (2011) proposent une définition dans leur ouvrage : « c’est un signal d’alerte précoce, annonciateur de changements pertinents pour le
décideur ».
Neumann (2013) définit dans sa thèse, l'idéation, comme « la procédure de génération et de
sélection d'idées pour les innovations de produits, de services ou de modèles commerciaux ayant un potentiel de commercialisation sur le marché. ». Ce même auteur exclut de cette
définition les idées pour les innovations de processus et les innovations organisationnelles.
L’idéation est une étape dans la phase amont du processus d’innovation appelée « Fuzzy Front End ». Cette première phase du processus d'innovation est souvent considérée comme un processus intra-entreprise (Kim et Wilemon, 2002). Cependant comme le processus d’innovation devient un processus plus ouvert, et issu d’une collaboration inter-entreprise, la gestion de cette phase amont, FFE évolue et ouvre la voie à de nombreuses recherches.
Un certain nombre de chercheurs soulignent l’importance de comprendre et gérer avec soin la phase amont FFE, car cette phase impacte directement le résultat de l’innovation (Kim et Wimelon, 2002).
Liste des facteurs clés de succès d’une idéation réussie
Neumann (2013) résume les six facteurs clés de succès pour une idéation réussie à partir de l’examen des meilleures pratiques de l'industrie automobile et d'autres leaders reconnus dans le monde entier (secteur des télécommunications, de l’informatique, de la chimie et des services).
Les facteurs clés de succès d’une idéation réussie FCS 1 : Le succès de l’idéation
commence dès le Top management
Appel à l’idéation et un engagement du Top management à l’idéation doit être visible par l’ensemble des salariés. FCS 2 : L’idéation doit être définie
dans un contexte précis
Une analyse précise de la situation de l’entreprise et de l’environnement, et l’identification des axes améliorent l’efficacité pendant la génération et sélection des idées. FCS 3 : L’idéation provient
également par le réseau
L’intégration ciblée des parties prenantes (internes ET externes) évite les innovations « mee-too » et augmente le potentiel de l’innovation.
FCS 4 : L’idéation exige l’encouragement à la créativité
La promotion de la créativité et son intégration dans les processus de l'entreprise améliore la qualité et la quantité d'idées soumises.
FCS 5 : L’idéation a besoin d’un esprit entrepreneurial
La concurrence entre les idées et leur commercialisation dans l'entreprise soulève l’esprit d’entreprendre interne. FCS 6 : L’idéation nécessite une
organisation des processus décisionnels
L’existence de processus de prise de décision aux critères d'évaluation transparents permettent la communication et la conversion des idées.
Conclusion du Chapitre 1.
Dans un contexte où l'injonction d’innover atteint son paroxysme, les organisations sont à la recherche de processus susceptibles de renforcer leur capacité d’innovation.
Dans ce premier chapitre, nous avons présenté les concepts clés du management d’innovation, typologie des innovation, processus d’innovation et les enjeux de l’innovation. Nous avons pu voir que le management d’innovation est un champ théorique abondant et complexe.
Nous avons présenté les différentes typologies de l’innovation : L’innovation de produit correspond au développement et à la commercialisation d’un nouveau produit (ou service) ou bien un produit qui est amélioré. Elle « consiste à offrir un produit et/ou un service présentant
au moins une nouveauté par rapport aux offres existantes et perçu comme tel par le marché visé. » (Loilier et Tellier, 2013, p.21).
L’innovation de procédé ou de processus est un concept complexe à appréhender. Le Loarne et Blanco (2012) le définissent ainsi : « L’innovation de procédé renvoie, quant à elle, à la
création d’un nouveau processus pour parvenir à un résultat, un produit, existant. ». Cela
peut être une nouvelle méthode de conception, un nouveau mode de procédés de production. Il n’est pas rare qu’une innovation de procédé ou processus se cache derrière un nouveau produit (Loilier et Tellier, 2013). Le Loarne et Blanco (2012) définissent quatre natures ou catégories d’innovation de procédés en spécifiant le lien entre les deux natures : l’innovation de procédé avec peu ou pas de modification du produit/service, l’innovation de procédé seule, l’innovation de produit/service sans innovation de procédé et l’innovation produit/service avec innovation de procédé.
L’innovation organisationnelle correspond à « la mise en œuvre d’une nouvelle méthode
organisationnelle dans les pratiques, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme » (OCDE, 2005, p. 60). Cette forme d’innovation peut être une
nouvelle manière de mobiliser la créativité des salariés, une nouvelle méthode de gestion des connaissances ou une nouvelle manière de collaborer en interne ou en externe (Manuel d’Oslo, 2005).
L’innovation est aussi bien le résultat d’une action (ce qui est nouveau), que le processus ou la démarche pour arriver à ce résultat (innover). Nous avons présenté l’état de l’art sur le concept de processus d’innovation, afin de comprendre comment s’effectue l’innovation
dans les organisations. Le processus d’innovation peut être « collectif » (Gaglio, 2011). La complémentarité des compétences des personnes en interne autour d’un initiateur et l’alignement des convictions de l’ensemble des acteurs, sont essentiels lors des projets d’innovation. Le processus d’innovation peut être également ouvert (Chesbrough, 2003), des acteurs externes pourront « intervenir pour des raisons techniques, financières, d'apport de légitimité ou de pouvoir d'influence » (Gaglio, 2011).
Nous avons vu que le processus d’innovation se compose de trois parties succinctes selon Koen et al. (2001).
1) la phase floue amont (« fuzzy front-end », FFE) correspond à la phase d’innovation, 2) le processus de développement de nouveaux produits (« New Product Development », NPD), correspondant à la phase projet,
3) la phase de commercialisation, qui est équivalente à la phase de production
Or, un certain nombre de chercheurs soulignent l’importance de comprendre et gérer avec soin la phase amont FFE, car cette phase impacte directement le résultat de l’innovation (Kim et Wimelon, 2002).
Enfin, nous nous sommes intéressés aux composantes principales de l’entreprise innovante qui sont la stratégie volontariste d’innovation, implication intensive des équipes à l’effort d’innovation, équipe projet efficace, mise en réseaux intensive et externe, apprentissage intra et inter organisationnel selon Tidd et al., (2005).
Chapitre 2
Le lien entre la fonction Achats
et l’innovation
Sommaire du Chapitre 2
1.1. L’acquisition des ressources externes ... 76