L’implication et le rôle des acteurs dans le projet

O Quadro 24 apresenta, de forma comparativa, os principais aspectos analisados pelas “EPs” no processo de “due dilligence” que integrou a fase de seleção dos parceiros. Verificou-se como aspectos de maior representatividade, na primeira fase de seleção, a experiência da empresa local, sua posição e imagem na região de atuação, cuja preocupação pode ser verificada ao se analisar as informações apresentadas no Quadro 23. O fator “imagem da empresa local” foi apontado como fator eliminatório, sendo que, para algumas das “EPs” respondentes, a busca por informações inerentes a pesquisas de satisfação de clientes finais integrou o processo de “due dilligence”. Relatos como “...a empresa [EL] era líder de mercado, com evidente satisfação do mercado em relação aos produtos” evidenciam tal preocupação. Tal aspecto foi relatado também pelas próprias “ELs”, que afirmaram terem sido procuradas devido ao seu posicionamento no mercado.

Conforme os respondentes, a principal fonte das informações mencionadas no Quadro 24 foi a própria empresa local, sendo que informações complementares foram obtidas junto a

imobiliárias locais,entidades de classe, bancos e pesquisas de mercado. Análises Realizadas pelas EPs para Amparar Decisão de Firmar Parcerias  Etapa do Empreendimento 

Critérios de análise adotados pelas “EPs” 

A B C D E A B C D E A B  C  D  E  A  B  C  D  E

Eliminatório  Classificatório  Elucidativo  Não Analisado  Portfólio de empreendimentos da “EL” no  segmento objeto de interesse da “EP”  (média renda / média‐alta e alta renda);                              Quantidade de unidades lançadas pela  “EL” na região, relativamente à  concorrência local;                              Velocidade de vendas dos  empreendimentos lançados pela “EL”,  relativamente à concorrência local;                              Velocidade de vendas dos  empreendimentos lançados,  independentemente da concorrência;                              Quantidade de empreendimentos  entregues com atraso superior a 6 meses;                        Necessidade recorrente de alteração de  produto após lançamento;                             Estoque de unidades (pós‐obra).  Percentual aceitável para a “EP” (por  empreendimento);                              Estratégias de vendas e marketing  alinhados com as estratégias e/ou  critérios e parâmetros adotados pela  “EP”;                              Análises relativas aos processos de  produção, produtividade, controle de  qualidade, custos e prazos;                             

Quadro 24: Análises para amparar decisões de constituição das parcerias

A verificação dos processos de produção, produtividade e controle de qualidade se deu principalmente por meio de visitas às obras em andamento, realizadas pelas equipes de engenharia das “EPs”, sendo que as informações levantadas foram analisadas e discutidas por meio de reuniões entre técnicos e executivos. Verificou-se nesta fase de “due dilligence”, a ausência de registros formais e procedimentos sistemáticos de análise de risco por parte das “EPs”. Ficou evidente a preocupação dos decisores em obter e analisar tais informações, buscando se tomar todos os cuidados pertinentes, ainda que de maneira informal e empírica. Constatou-se apenas um relato de parceria onde a “EL” era uma organização com poucos anos de atividade sendo que, no momento da parceria, não dispunha de obras em andamento ou histórico que possibilitasse determinadas análises.

Por outro lado, foi unânime entre os entrevistados de “EPs”, ELs” e “ECs” que as análises foram realizadas dentro de prazos muito restritos, considerando a dinâmica do mercado no

período e a velocidade em que as decisões precisavam ser tomadas, sendo que o aprofundamento de determinadas análises teriam contribuído para o planejamento das parcerias e mitigação de parte das dificuldades enfrentadas. Relatos como “...entre 2006 e 2007, o ‘mote’ do mercado era lançar...as coisas tiveram que acontecer de forma muito rápida”, demonstra o direcionamento existente no período em questão.

O Quadro 25 apresenta a avaliação dos processos de controle das “ELs”, a partir dos padrões e necessidades das “EPs”, considerando as análises supracitadas.

Avaliação dos Processos de controle das “ELs” por parte das “EPs” antes do Início da Parceria  Etapa do Empreendimento  _{Inexistente  Insuficiente} Critérios de análise adotados _{Satisfatório  Excelente} 

Controle de Qualidade da Produção       

Controle de Produtividade       

Controle de Custos       

Controle de Prazos       

Quadro 25: Avaliação dos processos de controle das “ELs”

Em apenas um caso, ao se classificar os processos da “EL”, verificou-se divergência de “visão” entre os respondentes da mesma empresa, sendo que o respondente responsável por decisões estratégicas se apresentou mais conservador no critério de avaliação. Ressalta-se, no entanto, que foi de senso comum entre os respondentes que os parceiros apresentavam processos de controle que variavam entre “satisfatório” e “excelente” para os padrões das “EPs”, no que se refere ao volume e ritmo de produção que dispunham antes das parcerias. Com o aumento significativo do volume de produção em curto espaço de tempo, após o início das parcerias, houve o comprometimento dos padrões de controle preexistentes. Independentemente dos processos de controle, verificou-se um consenso entre os respondentes quanto à qualidade das obras visitadas. Relatos como “... não tinha a ver com ‘qualidade’ e sim com ‘capacidade’...com estar preparado para crescer” mostram o acima exposto. Considerando que as “EPs” relataram situações inerentes a diversas parcerias realizadas, contemplou-se no Quadro 25 as situações predominantes.

Constatou-se ainda a ausência de análises aprofundadas de processos orçamentários e de gestão financeira dos empreendimentos da “EL” na fase que precedeu a parceria, identificando-se maior preocupação com o “know-how” técnico, qualidade dos produtos entregues, capacidade de entregar o que estivesse em produção, além de conhecimento de

mercado, competências para negociação, aquisição de terrenos e geração de novos negócios. Este aspecto fica evidente em comentários específicos como “...o mais importante era a engenharia...a “EL” precisava comprar terrenos e fornecer a obra...” e ainda “... era necessário dispor de terrenos e ter expertise para aprovações”.

A análise do processo de gerenciamento de contratos foi relatada por uma das “EPs”, porém apenas para compreensão dos processos da “EL”, onde já se identificava que seriam necessários ajustes para que se pudesse atender os padrões da “EP”.

Não foram relatadas análises específicas acerca da experiência das “ELs” com processos de obtenção de licenças junto aos órgãos públicos competentes devido à dificuldade de se avaliar tal experiência e ao entendimento de que esta experiência fosse implícita ao histórico de atividades das “ELs”.

Análises relativas à solidez financeira e aspectos jurídicos foram realizadas a partir de rotinas padronizadas de “due dilligence” estabelecidas pelas “EPs” e respectivas assessorias jurídicas e financeiras, cujas informações foram levantadas, em geral, junto a fornecedores, órgãos públicos competentes e junto à própria empresa parceira. Ficou evidente que superar a “due

dilligence” jurídica e financeira seria essencial para a constituição da parceria. Não foram

mencionadas, no entanto, dificuldades ou barreiras representativas a serem superadas nesta etapa.

Em grande parte das parcerias estudadas, considerando que as “EPs” encontravam-se fortemente capitalizadas e que determinados empreendimentos apresentavam proporções superiores à capacidade de suporte das “ELs”, foram estabelecidos acordos em que as “EPs” financiariam a parte da necessidade de aporte que seria devida às “ELs” para viabilizar a concretização da parceria. Nestas situações, verificou-se que aspectos relacionados à capacidade de endividamento das “ELs” foram analisados apenas com caráter elucidativo, para que se pudesse estabelecer as condições do acordo.

Além da “due dilligence” inerente à seleção do parceiro, análises inerentes à qualidade do investimento e risco do negócio objeto da parceria foram realizadas individual e conjuntamente por “ELs” e “EPs”. As situações que originaram as parcerias caracterizaram- se principalmente a partir de três cenários:

• “ELs” dispunham de terreno previamente negociado, porém não adquirido, cuja aquisição ocorreu conjuntamente entre as partes;

• “ELs” dispunham de terreno previamente adquirido, o qual tornou-se objeto da realização de empreendimento em parceria;

• “ELs” prospectaram negócios especificamente para realização de tais parcerias

A concretização do negócio, no entanto, esteve sempre condicionada à validação de análises da qualidade do investimento por parte das “EPs”, realizadas, em sua maioria, preliminarmente pelas “ELs”, como prospectoras do negócio. Diferenças nos parâmetros para a composição do cenário para as análises e nos padrões de atratividade adotados pelas empresas, por vezes levaram as partes a flexibilizarem seus parâmetros para viabilizar a concretização do negócio.

No que se refere à “due dilligence” do terreno propriamente dito, ou seja, análise da regularidade de documentos, questões técnicas, ambientais e inerentes ao uso e ocupação do solo, entre outros aspectos legais, ambas as empresas dispunham de procedimentos de análise criteriosos e bem estabelecidos, sendo que não foram relatadas dificuldades ou problemas decorrentes de ineficácia de tais análises.

Considerando que parte das parcerias se iniciou pela realização de um empreendimento específico, cabe mencionar que houve casos em que as análises para a validação do negócio em si, abrangendo as análises da qualidade do investimento supra mencionadas, se iniciaram antes da “due dilligence” da empresa local.