L’impact de la RSE sur la stratégie de l’entreprise

Face à un souci de perte de confiance de la part de l’opinion publique (Porter et Kramer, 2011) et plus largement des consommateurs envers les entreprises (Gurviez, 2001), les firmes tendent à corriger ce scepticisme qui entache leur réputation et s’adaptent aux attentes de la collectivité qui surveille de près son comportement social, économique, sociétal et environnemental. En effet, les entreprises ont perdu leur crédibilité (Porter, Kramer, 2006) de par les multiples scandales financiers, sociétaux, environnementaux qui gravitent autour de leurs activités. Ce contexte inconfortable pour les organisations, leur demande d’intégrer de manière pertinente des logiques RSE au plus profond de leur système, bouleversant ainsi leurs stratégies. Dejean et Gond (2004), explique que l’« on assiste au renforcement d’un ensemble de pressions qui contraignent l’entreprise – au moins sur le plan de l’image et du symbole – et convergent pour lui faire adopter un comportement socialement responsable ». Les auteurs signalent une multiplication des pressions qui conscientisent les firmes sur les enjeux sociétaux. Ils mentionnent parmi ces pressions : les mouvements anti-mondialisations, les grandes ONG, les consommateurs et les investisseurs. Ces pressions et ce renouvellement constant des enjeux sociétaux sont le corollaire tout d’abord d’une conscientisation des organisations des enjeux stratégiques de la RSE, mais aussi d’une acclimatation de leur stratégie globale.

Porter et Kramer (2006) proposent de discerner deux approches stratégiques de la RSE ; à savoir une approche défensive et une approche stratégique. Dans l’approche défensive, les firmes cherchent à atténuer et parfois anticiper les impacts de ses activités sur la société tout en intégrant au mieux les attentes des parties prenantes. Dans l’approche stratégique, l’entreprise doit adopter une posture où son implication RSE maximisera l’obtention d’un avantage concurrentiel.

Lavorata (2010) dresse une typologie de l’implication RSE des entreprises qui varient selon l’influence de l’environnement juridique, sociétal et concurrentiel des firmes. L’auteur distingue quatre types de stratégie :

- une stratégie passive : l’entreprise se contente d’appliquer la réglementation en vigueur afin de ne pas être répréhensible ;

- une stratégie défensive : l’entreprise injecte au sein de sa stratégie

- une stratégie proactive : l’entreprise développe une offre (bien ou service) qui s’inscrit dans la logique du développement durable

- une stratégie globale : la stratégie RSE est entièrement intégrée à la stratégie globale de l’entreprise.

Selon Porter et Kramer (2011), pour que la RSE ait un véritable impact sur la stratégie de l’entreprise, elle ne doit pas se limiter au seul respect de la législation et à la seule satisfaction des attentes des parties prenantes. En effet, la RSE stratégique, celle qui génère un avantage concurrentiel, c’est-à-dire un avantage sur la concurrence, tend à un mariage entre la stratégie de la firme et ses politiques RSE favorisant ipso facto un cercle vertueux. Il s’agit alors de créer de la valeur partagée c’est-à-dire « créer de la valeur économique d’une manière qui profite aussi à la société, en répondant à ses besoins et ses défis »7 _{(Porter, Kramer, 2011).} Lépineux et al., (2016) distinguent deux démarches dans la stratégie RSE : une approche complémentaire entre RSE et stratégie d’entreprise ; une approche symbiotique entre RSE et stratégie d’entreprise. Dans l’approche complémentaire, l’entreprise met en harmonie sa stratégie RSE avec la stratégie globale de la firme. Selon Burke et Logsdon (1996), la stratégie RSE est le résultat d’une cohabitation entre l’activité de l’entreprise et la démarche RSE. La création de valeur sera alors le jeu d’équilibre entre :

- ‘centrality’ : c’est-à-dire l’harmonie entre les activités et les objectifs de l’entreprises et sa démarche RSE ;

- ‘specificity’ : c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à se saisir des bénéfices liés à la RSE ;

- ‘proactivity’ : c’est-à-dire la réactivité de l’entreprise quant à ses pratiques RSE vis-à- vis des tendances sociales ;

- ‘volontarisme’ : c’est-à-dire les possibilités de décision discrétionnaire au niveau de la RSE au regard de la pression des contraintes externes ;

- ‘visibility’: c’est-à-dire la transparence et la mise en lumière des pratiques RSE pour l’ensemble des parties prenantes internes et externes.

Dans l’approche symbiotique de la RSE, Porter et Kramer (2011) précisent que l’entreprise à l’origine même de sa création formalise une stratégie de valeur partagée. C’est en sens que la « valeur partagée n'est pas la responsabilité sociale, la philanthropie ou même la durabilité,

7 _{Notre traduction de « creating economic value in a way that also creates value for society by adressing its needs} and challenges. Business must reconnect company success with social progress » (Porter, 2011).

mais une nouvelle façon de parvenir à la réussite économique »8 _{(Porter, 2011). Dans cette}

conception il s’agit de la recherche d’une globalité entre RSE et stratégie d’entreprise, c’est-à- dire « d’établir une relation symbiotique entre la performance économique d’une part, et les performances sociétales et environnementales, d’autre part » afin de dégager « une performance multidimensionnelle pour la société en général » (Lépineux et al., 2016). Pour Porter et Kramer (2011) la stratégie RSE de valeur partagée est possible à la condition de trois critères : l’identification de nouveaux marchés et la conception d’une nouvelle proposition de valeur ; la redéfinition de la notion de productivité en tenant compte des externalités sur l’ensemble de la chaîne de valeur ; la cohabitation de l’entreprise dans un écosystème où gravite l’ensemble des parties prenantes de la firme.

La responsabilité sociale des entreprises n’a plus besoin de prouver sa légitimité puisqu’elle rythme désormais les mouvements des firmes. On comprend que l’idée de responsabiliser ses processus et ses activités est venue par une prise de conscience des entreprises, placées sous les projecteurs et les attentes de la société. Cette vigilance civile les conduit à une responsabilisation et à un rapprochement avec des acteurs externes et atypiques à leur noyau stratégique. C’est ainsi que nous allons nous intéresser à l’ouverture de la gouvernance des organisations.