L’approche stratégique des projets de R&D
3.1
APPORTS ACADEMIQUES SUR LA VALEUR
125
3.1.1
D
EFINITIONS DU CONCEPT DE VALEUR125
3.1.1.1
LA VALEUR EN PHILOSOPHIE ET SOCIOLOGIE125
3.1.1.2
LA VALEUR EN ECONOMIE
126
3.1.1.3
LA VALEUR EN INGENIERIE128
3.1.1.4
CREATION DE VALEUR PAR LE DEVELOPPEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX131
3.1.2
P
OLYSEMIE DE LA VALEUR:
QUELLE APPROCHE POUR LES GESTIONNAIRES?
135
3.2
EVALUATION STRATEGIQUE DE LA R&D : LA VALEUR EN CRITERES
137
3.2.1
É
VALUATION STRATEGIQUE DES PROJETS DER&D :
L’
APPROCHE MULTICRITERE138
3.2.1.1
OBJECTIFS DES MODELES D’EVALUATION MULTICRITERE138
3.2.1.2
TAXONOMIE DES MODELES MULTICRITERES D’EVALUATION DES PROJETS140
3.2.2
O
UTILS DE GESTION STRATEGIQUE DES PORTEFEUILLES DER&D
144
3.2.2.1
OBJECTIFS DE L’EVALUATION STRATEGIQUE DES PORTEFEUILLES
144
3.2.2.2
OUTILS MATHEMATIQUES D’OPTIMISATION STRATEGIQUE D’UN PORTEFEUILLE DE R&D145
3.2.2.3
OUTILS GRAPHIQUES D’EQUILIBRAGE STRATEGIQUE D’UN PORTEFEUILLE DE R&D :
147
L’approche stratégique d’un projet de R&D consiste à prendre en compte l’ensemble des sources de valeur pour l’entreprise. Pour cela il faut les définir, puis les évaluer indépendamment les unes des autres. Comment les parties prenantes caractérisent-elles la valeur d’un projet de R&D dans une entreprise ? Comment l’évaluent-elles ?
Dans ce troisième et dernier chapitre d’analyse de l’état de l’art, nous chercherons ici à définir la valeur de la R&D pour une entreprise (3.1) et les modèles d’évaluation existant pour les projets comme pour les portefeuilles (3.2).
3.1 APPORTS ACADÉMIQUES SUR LA VALEUR
La valeur est un concept multiforme mobilisé par de nombreux champs : philosophie, sociologie, économie ou ingénierie mais aussi mathématiques, musique, beaux-arts, etc. Les approches de la valeur sont si nombreuses qu’il est difficile de formuler une définition de ce mot, pourtant employé avec une récurrence incomparable par les industriels comme par les académiques.
Selon Christensen, la valeur est « the criteria by which decision are made in the organization »
(Christensen, 99, p6). En sciences de gestion, la valeur est une notion incontournable et très souvent mobilisée mais « non approfondie de façon générale, transversale et fédératrice » (Bréchet et Desreumaux, 98, p28). L’objet étudié sera la ‘création de valeur’, la ‘valeur client’, le ‘pilotage de la valeur’, la ‘chaine de valeur’, la ‘relation coût/valeur’, les ‘valeurs de l’image de marque’, les ‘valeurs entreprise’, etc. A quoi se réfèrent les managers quand ils parlent de valeur ? Comment le concept est-il formulé ?
Nous rassemblerons ici les différentes approches de la valeur proposées par la littérature au travers des définitions les plus usitées du concept de valeur (3.1.1) et de leurs mobilisations dans l’entreprise (3.1.2). Puis nous conclurons sur une discussion du concept de valeur pour la recherche en gestion (3.1.3).
3.1.1
Définitions du concept de valeur
3.1.1.1
La valeur en philosophie et sociologie
Dans l’Encyclopaedia Universalis, Pierre Livet rappelle la diversité de sens attribué au mot valeur et l’impact de cette polysémie du point de vue philosophique (Livet, 01, p2) :
« La notion de valeur est souvent utilisée au pluriel. Il semble en effet difficile de considérer comme de même nature l'impression esthétique qui nous fait trouver un tableau saisissant, le respect pour une décision politique courageuse, l'approbation d'un acte charitable, l'admiration pour une performance
intellectuelle, le jugement portant sur le rendement d'une machine, ou encore une estimation boursière. Les choses étaient plus simples quand on ne parlait pas de valeurs au pluriel, mais du bien au singulier, que les théologiens nous disaient intimement relié au beau et au vrai. Mais une fois ancré dans les esprits que dans le domaine des valeurs chacun doit pouvoir juger en toute liberté de conscience, il devient possible que différents individus agissent au nom de valeurs non seulement qui s'opposent, mais dont on peut se demander si elles sont comparables entre elles. »
Dans une entreprise, un manager prend une décision en fonction de différentes valeurs : celles qui forment son éthique, les valeurs morales définies par la société et les valeurs dites économiques permettant le positionnement de la firme sur un marché.
Les valeurs à la base de l’éthique d’un individu regroupent l’ensemble des postulats, propres à chacun,
sur ce qui est vrai, beau, bien ou juste. Cet aspect forme l’approche philosophique de la valeur ou plutôt
des valeurs humaines. Cet assortiment de valeurs motive les choix d’un individu rationnel. Dans l’automobile, les valeurs humaines sont très souvent utilisées pour formaliser le concept commercial d’un véhicule : familial, chaleureux, nostalgique, hédoniste, calme, enthousiaste, fiable, etc.
Les règles individuelles peuvent être révisées suite à une information externe ou la reconnaissance d’un antagonisme avec une valeur morale communément admise dans l’environnement où évolue l’individu. Selon P. Pharo, ces règles collectives — les valeurs morales — sont « des idéaux ou principes
régulateurs des meilleures fins humaines, susceptibles d'avoir la priorité sur toute autre considération» (Pharo, 08). Cette approche correspond à l’aspect sociologique de la valeur.
Les dimensions éthiques et morales de la logique décisionnelle individuelle ne doivent pas être sous- estimées dans les comités décisionnels des grands groupes industriels car le positionnement vis-à-vis de ces valeurs peut être à l’origine d’une décision antagoniste avec la valorisation économique. La sécurité des usagers de la route ou, plus récemment, la défense de l’environnement, sont certainement les valeurs morales les plus souvent mobilisées dans le secteur automobile.
3.1.1.2
La valeur en économie
Du strict point de vue de la réussite d’une entreprise sur un marché, les économistes ont proposés des définitions de la valeur comme modélisation de la désirabilité d’un bien ou d’un service, à l’achat ou à la vente, pour un individu ou une entreprise :
« La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer ce qu’une firme leur offre. La valeur se mesure par les recettes totales qui reflètent le prix qu’une firme peut obtenir pour son produit et le nombre d’unités qu’elle peut vendre. » (Porter, 86)
Depuis Adam Smith, la valeur au sens économique est le plus souvent décomposée en deux notions30 : la valeur d’usage — i.e. la satisfaction d’un individu à posséder ou utiliser un bien — et la valeur d’échange – i.e. la somme échangée lors de la vente de ce bien sur un marché (Berta, 07).
La valeur d’usage est le reflet de l’utilité attribuée par un individu à la possession ou l’usage d’un objet ou d’un service, selon des critères subjectifs propres à sa personnalité et son environnement. Ainsi la valeur d’usage attribuée à une voiture sera différente pour des individus vivant en milieu rural ou urbain, voyageurs ou non, etc. On peut associer la valeur d’usage d’un bien aux notions d’utilité et de préférence formalisées par les théoriciens de la décision. En effet, la valeur d’un bien sera corrélée à l’utilité associée à sa possession et le plus souvent établie par comparaison à un autre bien (préférence). Un acheteur rationnel cherchera à maximiser l’utilité des biens qu’il peut se procurer en fonction de ses préférences et de ses ressources (Debreu, 59).
Par opposition la valeur d’échange est une quantité objective corrélée à une échelle collective des valeurs relatives aux objets existants sur le marché. Néanmoins, il ne faut pas confondre cette valeur avec le prix étant donné que de façon instantanée, valeur et prix ne sont égaux qu’en cas d’information complète entre vendeurs et acheteurs sur le marché. Sur le long terme, les prix peuvent fluctuer alors que la valeur du produit reste inchangée tant que la nature du produit n’est pas altérée (Downen, 05, p81). Ainsi selon Rockefeller (86) :
« Value (in contrast to price) conveys a more stable sense of worth within a broader temporal and conceptual context than price alone. »
Comme le souligne Adam Smith, ces deux valeurs peuvent être décorrélées puisque la deuxième est régie par un acte commercial (Smith, 1776, p22) :
« The things which have the greatest value in use have frequently little or no value in exchange ; and, on the contrary, those which have the greatest value in exchange have frequently little or no value in use. Nothing is more useful than water: but it will purchase scarce anything; scarce anything can be had in exchange for it. A diamond, on the contrary, has scarce any value in use ; but a very great quantity of other goods may frequently be had in exchange for it. »
Selon une démarche qui sera reprise par la suite par Karl Marx, les économistes classiques proposent une définition objective de la valeur d’échange comme la quantité de travail nécessaire à la production du bien (Smith, 1776 ; Ricardo, 1817 ; Say, 1861 ; Marx, 1867). Cette théorie fut discutée à partir de la seconde moitié du XIXe siècle par les économistes marginalistes, dont Walras et Pareto, qui considèrent que la valeur d’échange est une conséquence de la valeur d’usage qu’ils définissent comme l’adéquation de l’utilité et de la rareté du bien sur le marché. Leur approche explique, par exemple, que la valeur d’échange du m² habitable ne soit pas la même à Paris que dans une ville de province, alors que le coût de production d’un bâtiment est similaire. Ces auteurs développent le principe de l’utilité marginale en économie : le désir de consommation est marginalement décroissant lorsque l’individu possède déjà une certaine quantité du bien (Walras, 1874 ; Pareto, 1897).
A la suite de ces travaux, Marshall propose une réconciliation des deux approches en avançant que d’une part, la valeur-travail complétée du coût de rémunération de la terre, du capital et de l’organisation, i.e. le coût complet de production, correspond à une valeur plancher d’échange sur le marché ; et que d’autre part, le prix de vente ne peut pas dépasser l’utilité marginale sans faire fuir les acheteurs potentiels
(Marshall, 1890). Cette approche est à la base des méthodes de marketing actuellement utilisées pour positionner le prix de vente d’un nouveau produit.
Depuis les années 1950, les travaux sur la valeur économique ont pris un essor important avec le développement de la finance, notamment au travers des travaux de Modigliani et Miller sur la caractérisation des échanges sur un marché et la Théorie de la Valeur de Debreu (Hirigoyen et Caby, 98).
Schmitt et Bayad ont proposé une transposition du découpage économique de la valeur en science de gestion. Selon eux, la valeur d’usage correspond à une valeur donnée au client, exogène à l’entreprise, tandis que la valeur d’échange est une valeur endogène, construite par l’entreprise :
Figure 54 : Décomposition de la notion de valeur en économie et en gestion (Schmitt et Bayad, 03)
3.1.1.3
La valeur en ingénierie
Le dernier sens du mot valeur que nous souhaitons aborder ici correspond à l’approche d’ingénierie, plus connue sous le nom d’analyse de la valeur. La norme EN 1325-1 définie la valeur comme le jugement
porté sur le produit par l’utilisateur sur la base de ses attentes ou de ses motivations. La valeur croît
lorsque la satisfaction de l’utilisateur augmente ou lorsque la dépense afférente au produit diminue (AFNOR, 00). La valeur sera mathématiquement caractérisée par le ratio des fonctions sur les coûts. Définie en 1947 chez General Electric par Lawrence Miles, l’analyse de la valeur (value engineering) est une méthode de conception qui vise à ajuster la qualité des fonctions du produit au strict nécessaire pour satisfaire le client, et cela au moindre coût. Cette méthode est aujourd’hui couramment enseignée et déployée dans les entreprises. Créé dans les années soixante par Charles Bytheway, le diagramme FAST (Function Analysis Systems Technique) est certainement l’outil le plus utilisé pour mener une analyse de la valeur (Clackworthy, 06).
Au début des années 90, l’analyse de la valeur fut utilisée conjointement avec d’autres outils pour s’appliquer aussi bien de façon proactive que réactive aux étapes de construction de la stratégie ou des
projets comme à la conception préliminaire. Le processus global est alors désigné sous le nom de Management par la Valeur.
« Value Management differs from Value Engineering (VE), in that whilst VE is concerned with achieving defined functions at minimum cost (or whole life cost), VM is concerned with defining what value actually means within a particular context, agreeing a clear statement of objectives and ensuring that solutions are consistent with those objectives. Where Value Management addresses the WHY questions such as what is the need for this project or process, Value Engineering is concerned with HOW. » (Hammersley, 02, p1)
Beaucoup utilisé par les consultants anglo-saxons31, le processus de management par la valeur sera normalisé par les Anglais en 2000 (Norme EN 12973, British Standards Institution, 00). Cette norme propose une définition plus générale de la valeur et précise la difficulté de formalisation de cette donnée (ibid., p12) :
« Value is not absolute, but relative, and may be viewed differently by different parties in differing situations. Generally achieving good values requires balancing a series of conflicting parameters to arrive at an optimum position. »
Value α (Satisfaction of needs / Use of resources)
The symbol α signifies that the relationship between the satisfaction of need and the resources is only a representation. They are traded off one against the other in order to obtain the most beneficial balance.
Figure 55 : Le concept de valeur (British Standards Institution, 00, p12)
Le principal apport de cette nouvelle définition est de remettre en question la construction mathématique de la valeur.
Hormis cela, on ne pourra que critiquer la définition ésotérique et romantique du management par la valeur contenue dans cette norme : « Value management is a style of management, particularly dedicated to
motivate people, develop skills and promote synergies and innovation, with the aim of maximizing the overall performance of an organisation » (British Standards Institution, 00, p12). Ce type de définition nous
semble applicable à toute initiative managériale et ne nous apprend rien sur la méthode.
Par conséquent, plusieurs définitions coexistent dans la littérature mais toutes insistent sur le thème du
client comme unique cible du référentiel de valeur. Une des plus reprises est celle de Connaughton et
Green (96) : « a structured approach to define what value means to a client in meeting a perceived need by
establishing a clear consensus about the project objectives and how they can be achieved ». De même,
John Kelly définit le management par la valeur comme « a process in which the functional benefits of a
project are made explicit and appraised consistent with a value system determined by the client » (Kelly et al., 04).
La norme X50-158, complément français de la norme anglaise, reprend les outils mobilisables par le management par la valeur et leurs principaux résultats exploitables. Ce texte souligne que le management par la valeur favorise la création et le développement de la valeur sur le long terme et l’interaction entre les différentes parties prenantes (AFNOR, 07).
Outils utilisés par le MV Résultats attendus
Analyse de la valeur Résultats des analyses fonctionnelles externe et interne Analyse fonctionnelle
externe
Dossier d’expression de besoins
Détermination de critères d’appréciation utilisateur, de niveaux et de flexibilité associées Cahier des charges Fonctionnel
Analyse fonctionnelle interne Dossier décrivant les concepts et fonctions techniques du produit Cahier des charges
fonctionnel Expression structurée d’un besoin dans le but de laisser autant d’ouverture que possible aux parties prenantes à sa réalisation Analyse des produits
concurrents
Utilisée en AV, AFE et AFI, cette analyse permet une meilleure connaissance des produits concurrents en termes de fonctions assurées, de technologies et de coûts Brainstorming / créativité Foisonnement d’idées sur un sujet donnée
Check-list AV, AFE et AFI : génération de fonctions ou de voies de solution par activation de termes récurrents ou adaptés à un domaine particulier Méthode d’inventaire du
milieu environnant
Essentiellement en AFE ou en re-conception.
Tendre vers l’exhaustivité des fonctions de service et des contraintes induites pour les différentes parties prenantes ou intéressées par une phase de vie.
Etude du cycle de vie du sujet concerné
Essentiellement en AFE ou en re-conception.
Envisager l’ensemble des phases d’emploi ou de non-emploi et les conditions de passage d’un état à un autre.
Graphe de flux AV en AFI : identification des flux et évaluation de la complexité de la solution qui fait l’objet de l’analyse FAST En AFE et AFI. Arborescence de fonctions reliant les milieux environnants du produit. Tri croisé Hiérarchisation de fonctions, de critères ou d’options dans un souci d’objectivité.
Matrice Produits/Fonctions
AV, dès le début de l’AFI et pour consolider une AFE.
Appréciation de la part de coût d’un produit associé à la satisfaction des diverses fonctions et contraintes.
Réciproquement, allocation d’un coût associé pour satisfaire telles ou telles fonctions ou contraintes.
Outil à adapter au cas par cas. Aisé à informatiser. Matrice de compatibilité de
voies de solutions
AV en AFI. Association de voies de solutions élémentaires afin de constituer un panel réduit de solutions globales. Outils à adapter au cas par cas. Peut être informatisé pour un traitement plus rapide au-delà d’une quinzaine de voies de solutions.
Tableau d’évaluation multicritères d’un panel d’options
AV en AFI. Appréciation de la valeur des options sur la base de critères objectifs partagés. Ces critères testent le degré de satisfaction du besoin et le niveau des ressources correspondantes. Outils à adapter au cas par cas. Aisé à informatiser. Chiffrage Constant ou estimation de coût
Coûts par fonction Histogramme représentant pour chaque fonction sa contribution relative à la satisfaction du besoin et la part du coût global du produit.
Arborescence fonctionnelle Liste de fonction classées selon une logique Pourquoi / Comment. Afin d’obtenir une arborescence fonctionnelle utilisable, il est indispensable de caractériser chaque fonction
Arborescence technico- fonctionnelle
Liste de fonction classées selon une logique Pourquoi / Comment dans laquelle les différents concepts de solutions permettant de passer d’un niveau fonctionnel à un autre ont été identifiés.
Cotation Delphi Classification et hiérarchisation des fonctions Courbe de Hype Classification de technologies candidates
3.1.1.4
Création de valeur par le développement de produits nouveaux
La valeur dans l’entreprise peut prendre plusieurs formes : l’augmentation du profit bien sûr, mais aussi la différenciation durable de l’offre commerciale ou le renforcement de l’image de marque. Quels sont les différents types de création de valeur dans les grands groupes industriels et comment leur apparition peut- elle être favorisée par l’entreprise ?
La création de valeur est une expression très utilisée en finance où elle désigne la capacité de l’entreprise à générer du profit pour ces actionnaires. Pour cela, différentes stratégies de création de valeur sont actionnables :
- réduire les coûts de développement et de production (Matière, transformation ou personnels) par une performance accrue en qualité, en délais et en compétences ;
- accroître les marges unitaires par la différenciation et l’image de marque.
L’approche classique du développement de produit consiste à piloter la performance des activités stratégiques diagnostiquées par Porter. Plusieurs actions permettent à l’entreprise de piloter des gains comme la réduction des coûts de développement ou la réorganisation d’une activité (intégration verticale, économie d’échelle, etc.) : leurs performances sont évaluées par des ratios ‘coûts/valeur’.
Figure 57 : la chaine de valeur (Porter, 86)
L’approche de Porter présente plusieurs limites pour caractériser la chaine de valeur en innovation :
- Proposer uniquement des réductions de coûts ou des réorganisations structurelles, traduisibles en profit. Or la performance d’une entreprise n’est pas seulement évaluée en critères économiques, mais aussi en qualité, délais, productivité, flexibilité ou degré d’innovation.
- Positionner le développement de nouveaux produits (technology development) comme une activité support, transversale aux autres entités.
Là où Porter établit la chaine de valeur de l’entreprise dans la transformation de matières premières vers des produits finis, les managers doivent identifier les activités stratégiques de l’innovation qui permettent la