L’alimentation artificielle un traitement ou un soin de base ?

Sendo a Gestão da Formação um dos pontos fulcrais para que a formação se desenvolva e esta seja produtiva, torna-se imperativo a sua contextualização no âmbito da aplicabilidade da formação. Assim sendo, a Gestão da Formação, segundo Meignant (2003, p. 79), define-se por

analisar situações e recursos, gerir redes relacionais, tomar ou propor decisões de política e realizações optimizando os recursos atribuídos, pôr em funcionamento, garantir um acompanhamento quantitativo e qualitativo, analisar os resultados e dar conta deles aos decisores e tirar desses resultados elementos para regular o conjunto melhorando-o constantemente em relação permanente com os seus clientes.

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Portanto, a Gestão da Formação tem como principal função a tomada de decisões no que diz respeito a todas as fases intrinsecamente ligadas à formação e aos indivíduos que nela irão participar, sendo que balanceia os custos e os benefícios que a mesma pode trazer para o colaborador que, por sua vez, irá melhorar a eficiência, eficácia, performance e produtividade da organização à qual este colaborador tem uma relação laboral. Para tal é preciso que haja uma comunicação intensiva e constante entre a Gestão dos Recursos Humanos (GRH) e os Recursos Humanos (RH) da organização (Meignant, 2003).

Para o desempenho desta função de Gestão de Formação, há um responsável que tem como função a coordenação de atividades formativas, bem como a sua supervisão, de modo a que haja uma melhoria dos resultados da organização (Barata & Alves, 2005). Segundo estes autores, o gestor da formação é “o profissional que percebe e antecipa transformações na economia, nas carreiras, na situação do emprego (…) e encontra (…) uma solução criativa e adequada para otimizar o saber de cada individuo, de forma a ir ao encontro dos objetivos (Barata & Alves, 2005, p. 20), sem que deixe de comunicar com todo e qualquer colaborador como um par e não como um especialista na área, criando, deste modo, uma décalage entre a Gestão da Formação e os RH. Meignant (2003) apresenta uma outra descrição desta função:

Identifica, em ligação com os quadros responsáveis, as necessidades de formação da empresa. Concebe programas e fá-los executar por pessoas internas ou externas à empresa, velando pela relação qualidade/preço das diferentes prestações. Valida o resultado das acções de formação com os superiores hierárquicos dos utilizadores (Meignant, 2003, p. 84).

Assim sendo, no perfil deste colaborador, deve constar, para além das competências- chave para o desempenho da função, a eficácia e a eficiência no que aos processos de Gestão da Formação diz respeito. Todavia, esta função está sempre em constante mudança, pois deve estar sempre em concordância com a estratégia da organização.

Por detrás de toda uma Gestão da Formação, existe uma política de formação, sendo que esta é um dos pontos fulcrais de todo um processo de Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos (Meignant, 2003). Para o autor, de modo a haver qualidade no, por ele denominado, “Sistema de Formação”, é preciso que a Gestão da Formação se baseie em cinco pilares de elevada relevância. Estes são a adequação dos serviços prestados face às necessidades de formação existentes, o processo de decisão por detrás de cada formação, tendo por base as políticas da organização, bem como o plano de formação existente nesta, o processo de compra e ou produção de programas de formação, o acompanhamento e controlo da formação e, por

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último, a visibilidade dos resultados nos postos de trabalho de cada colaborador, de modo a que haja maior produtividade e rentabilidade de conhecimentos e competências no seio da organização.

A Gestão da Formação engloba inúmeras funções que vão desde o levantamento das necessidades de formação à avaliação da formação. Como Kirkpatrick & Kirkpatrick (2005) referem esta função subdivide-se em dez níveis distintos. Estes são: levantamento de necessidades de formação, formulação dos objetivos, determinação do conteúdo da formação, seleção dos participantes na formação, conceber e determinar o melhor horário e calendário para que esta ação decorra, selecionar as melhores infraestruturas, bem como os formadores e os materiais que são essenciais para que a formação decorra dentro dos trâmites, coordenação da formação, bem como o seu acompanhamento e, por fim, a avaliação da formação.

Para Meignant (2003), a gestão passa pelo levantamento de necessidades de formação e a sua análise, a elaboração do plano de formação e o empenhamento deste, o inventário da panóplia pedagógica, o caderno de encargos e a compra de serviços e a avaliação da formação. Por conseguinte, pensamos que a visão de Meignant (2003) é aquela que melhor se serve os prossuposto por nós requeridos.

Posto isto, o levantamento de necessidades de formação representa o início de todo o processo de formação, pois é neste momento que se procede ao levantamento das carências existentes tanto a nível do individuo, como de um grupo, no que diz respeito a conhecimentos e competências (De Ketele et al., 1994; Barata & Alves, 2005). Assim sendo, “a necessidade de formação é a resultante de um processo que associa os diferentes actores interessados e traduz um acordo entre eles sobre os efeitos a suprir por meio da formação (Meignant, 2003, p. 109). Trata-se, pois, de um procedimento que tem por objetivo determinar e definir todos os parâmetros sobre o desenrolar da formação (Estevão, 2001).

Após a recolha de todos os dados, procede-se à elaboração do Plano de Formação. Segundo Meignant (2003, p. 158), o plano de formação “é a tradução operacional e orçamental da gestão de uma organização sobre os meios que afecta, num determinado período, ao desenvolvimento da competência individual e colectiva”, sendo que vai desde a análise de necessidades até a implementação da formação. Como assinala Barroso (1997), todo e qualquer plano de formaçao deve ter em consideração o mapa estratégico da organização na qual se insere, sendo que deve incluir na sua constituição, formações que possam colmatar insuficiências

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formativas ou fomentar conhecimentos dos formandos. Segundo o Decreto Regulamentar nº12- A/2000, art.º 12, nº 1,

Considera-se plano de formação o conjunto de acções, fundamentado por um diagnóstico de necessidades, que, podendo integrar diferentes modalidades de intervenção, é apresentado por uma entidade formadora, beneficiária ou por outros operadores, ao gestor de uma intervenção operacional, para suporte de um ou vários pedidos de financiamento.

É neste plano que vigoram as carências identificadas no processo de levantamento de necessidades de formação, estando, por isso, interligado ao momento anteriormente referenciado. Este plano pode ser anual ou plurianual, isto é, com duração de 2 a 3 anos (Meigant, 2003; Decreto Regulamentar nº12-A/2000, art.º 12, nº4) e deve subdividir-se em 4 partes, a saber: a exposição da organização, a descrição das ações de formação, bem como os seus objetivos, o desdobramento das ações no tempo e o orçamento preventivo para cada ação de formação (Meignant, 2003). Porém, no contexto em análise, nem todas as formações vigoram no Plano de Formação, pois, por vezes, surgem pedidos de formação no decorrer do ano e o Gestor da Formação tem que atender a esses pedidos.

Concomitantemente ao Plano de Formação há o contato com as entidades formadoras, de modo a saber qual o valor a pagar pela formação, no caso de esta não ser financiada. Se for esse o caso, é necessário que o Gestor da Formação tenha aprovação por parte da sua chefia ou da administração da organização para avançar com a formação. Assim sendo, deve-se ter em consideração um caderno de encargos, de modo a manter em mente qual o orçamento dado não só para uma dada formação, como para todas aquelas que se irão realizar num dado período de tempo (Meigant, 2003).

Ultrapassados estes procedimentos, passa-se para a fase de implementação das ações de formação, onde se faz uma seleção dos participantes na formação, a organização dos conteúdos programáticos e material de suporte, os recursos humanos para a sua realização e a logística das ações de formação (Barata & Alves, 2005). No decorrer desta, o Gestor da Formação deve fazer-se acompanhar do dossier técnico-pedagógico interno, onde deve constar toda a documentação de apoio que diga respeito à formação em vigor, desde o cronograma de formação à certificação da mesma, caso tal se verifique (Meignant, 2003; Barata & Alves, 2005). No caso de auditoria, o gestor da formação terá o seu trabalho facilitado, pois tem tudo reunido num dossier informativo (Meignant, 2003).

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A certificação dos formandos é um dos pontos fulcrais da formação, pois este é o meio existente de comprovação e atestação da presença e frequência de um participante numa dada formação (Barata & Alves, 2005).