L’accompagnement du changement : démarche communicationnelle

Selon Bateson (1980), communiquer c’est «construire avec des mots un simulacre de la réalité». L’action de communication permet donc de construire et d’activer une représentation et une vision de la réalité vécue. Ainsi, la communication a un rôle central dans le processus du changement. Elle est considérée comme un levier permettant de diffuser les messages nécessaires en période de transformation (Autissier & Moutot, 2003). En outre, selon ces derniers auteurs, durant le processus du changement, il est important de passer d’une

communication individuelle à une communication de masse. L’accompagnement du changement consiste à communiquer tout au long du processus et à former les individus aux nouveaux rôles qu’exige le changement. Il s’agit selon (Midler, 1995) d’une démarche d’objectivation. D’autres auteurs comme Ford & Ford (1995), mettent en avant le rôle de la communication et le type de discours dans la mise en place et le succès du processus du changement. Pour Johnson & al, (2005), la communication constitue une manière efficace pour surmonter les résistances au changement. De ce fait, ces auteurs proposent une communication ouverte propice à créer un climat de confiance.

Avant de montrer d’une manière plus détaillée le rôle de la communication dans le changement, nous mettons en évidence la classification de ce concept dans la théorie.

2.1) Classification de la communication dans la littérature :

Dans la littérature, trois formes de communication du changement sont mises en exergue.

2.1.1) La communication «émergente» :

Dans le cadre d’un changement organisationnel, la communication émergente établit un décodage des signes émis à travers les discours et les comportements de la Direction. Ce type de communication se base sur des réseaux informels, internes et externes dont disposent les acteurs (March & Sevon, 1984) et suivant des flux ascendants et horizontaux (Watzlawick, 1978 ; Bastien, 1987), prenant la forme de bavardages et de rumeurs. Cette forme de communication traduit le fait que les acteurs, d’une manière collective, sont en quête d’informations leur permettant d’interpréter et de comprendre la situation vécue (Ashford, 1988 ; Giroux, 1998). Ils reçoivent des informations émises par la Direction qu’ils décodent afin de construire le cadre de référence propice à la compréhension du changement et de ses implications locales (Napier & al, 1989). La compréhension collective de la situation se base alors sur les connaissances acquises par les acteurs et sur leurs expériences passées ainsi que sur leurs perceptions vis-à-vis des protagonistes du changement. Notons que comme le changement est souvent porteur d’incertitude et de confusion (Watzlawick, 1978), les acteurs auront tendance à augmenter leur attention vis-à-vis des signaux volontaires ou involontaires émis par la Direction. Leur perception du changement évolue au fur et à mesure qu’ils assimilent les informations reçues (Isabella, 1990).

2.1.2) La communication «planifiée» :

Cette forme de communication est diffusée suivant des flux descendants, partant des dirigeants vers les acteurs et les personnes concernées par le changement. Ces messages véhiculent les mécanismes du changement et ses enjeux (Kirkpatrick, 1985). La communication planifiée est considérée comme un outil d'explication, de persuasion et de mobilisation, utilisé par la Direction afin que le changement soit intelligible et accepté par les acteurs. En outre, la planification de la communication du changement a pour but de préserver l’image de l'organisation et de générer de la cohérence et de la coordination dans les actions de changement. Donc, ce type de communication permet de donner aux acteurs le cadre de référence, pouvant prendre la forme d’un décret selon lequel ils interprètent le changement (Giroux, 1998). Les messages ont une importance cruciale dans le processus du changement, ils doivent être clairs, présentant les raisons du changement et ses étapes afin de convaincre les acteurs de la nécessité de changer. Aussi, communiquer sur les étapes du changement, traduit le fait que la Direction est consciente des capacités individuelles et collectives à mettre en œuvre le changement (Armenakis & al, 1993 ; Kirkpatrick, 1985).

Cependant, la qualité des messages émanant de la Direction a été critiquée par Argyris (1994) qui pense que cette dernière ne présente, bien souvent, que le coté fleuri du changement. Ce qui est de nature à nuire à la compréhension réaliste du changement par les acteurs. Cette idée est confirmée par Autissier & Moutot (2003) qui expliquent que les dirigeants peuvent, en période de changement, établir une communication qui «gomme les aspérités négatives ou polémiques» pensant que c’est une solution pour contrecarrer les résistances. Selon les deux auteurs, cette communication peut avoir un effet inverse ou contraire de ce qui a été escompté, tel que par exemple, la perte de confiance vis-à-vis de la Direction devenue peu crédible. Le risque aussi est de rallier « plus la masse indécise, rarement dupe, dans le clan des sceptiques, voire des résistants » (Autissier & Moutot, 2003, p73). Ainsi, la résistance se trouve accentuée et encore plus délicate à gérer.

Il ressort de ce qui précédé que les protagonistes du changement doivent émettre les bons messages qui sont d’autant plus importants au début du processus du changement car ils peuvent limiter le sentiment de stress ressenti par les acteurs (Kelly, 1989 ; Perry, 1986). Outre la nature des messages, il existe un autre risque inhérent à ce type de communication planifiée, c’est le fait qu’elle soit déformée par l’environnement ou la culture même de l’entreprise (Giroux, 1998).

2.1.3) La communication «interactive» :

Cette forme de communication traduit les flux émis par les acteurs de tous les niveaux de l’organisation et qui se base sur des flux multidirectionnels dans le cadre d’une structure «communicante» (Bushe & Shani, 1990). Il s’agit donc de la négociation entre parties prenantes du changement qui est alors construit à la lumière de cette négociation. L’objectif de cette forme de communication est d’enrôler les acteurs dans la mise en œuvre du changement et cela grâce à l’appropriation au cours du processus. Ainsi, cette communication traduit le fait que les représentants du changement et les acteurs sont des partenaires du changement. Toutefois, la coopération des acteurs peut varier. Ils peuvent être des informateurs, des consultants ou alors des véritables responsables du changement et même des «co -gestionnaires» (Stayer, 1990). Pour Argyris (1998), avec ce type de communication interactive et la responsabilisation qu’elle implique, l’engagement des acteurs n’est pas toujours vérifié. Cependant, beaucoup d’auteurs s’accordent sur l’idée que cette communication interactive favorise le débat, l’élaboration collective des règles qui régissent le fonctionnement organisationnel, ainsi que le changement du mode des relations et la mise en confiance des parties prenantes (Avenier, 1997 ; Bernoux, 1995 ; Reynaud, 1988).

2.2) L’importance de la communication dans le changement :

L’influence de la communication sur le changement organisationnel a fait l’objet de nombreux écrits. Des auteurs, comme Pfeiffer (1981b), ont analysé plus particulièrement «la dimension symbolique du discours». D’autres auteurs, comme Smircich & Morgan (1982), ont mis en évidence l’importance du «jeu de langage dans l’exercice du leadership». D’autres encore, comme Mintzberg (1984), ont analysé la «dimension communicationnelle» de la fonction de décideur. Allaire & Firsirotu (1984), pour leur part, avec leur approche culturaliste, ont montré l’importance des valeurs et des postulats, qui fondent le discours stratégique, dans le processus du changement. Cette dernière approche a montré que la gestion des symboles pouvait avoir une influence sur la mobilisation des acteurs et sur leur identification de l’organisation.

La communication ne se limite guère à diffuser le changement, elle est au cœur du processus de son interprétation et de son appropriation par les acteurs (Demers, 1993). C’est ce que confirme Kourilsky (2004, p101) en stipulant que : «communiquer c’est intervenir pour changer l’état de la situation d’autrui, sa construction de la réalité, pour susciter des comportements différents». Ou encore Romelar (1997, p308) qui explique que : «quand un acteur de niveau assez élevé souhaite un changement, il doit entamer une action de communication interne pour faire admettre à ses collaborateurs et à ses services la nécessité de son projet, ou pour au moins les convaincre de l’impossibilité de continuer le mode de fonctionnement actuel».

Selon cette perspective, la communication est vue comme un «processus de construction sociale de la réalité organisationnelle» qui implique un «dialogue» (Bouwen & Fry, 1991), des «délibérations» (Purser & al, 1992) et une « conversation » (Ford & Ford, 1995). Notons que la communication par la conversation serait alors un instrument de changement en permettant la modification des représentations (Senge & Stermen, 1992) et l’apparition de nouveaux schémas interprétatifs (Bartuneck, 1984).

Outre la construction d’une signification de la réalité et le changement des schémas cognitifs, la communication permet de mobiliser les acteurs (Giroux, 1997.) En effet, mettre en récit le changement permet de lui donner du sens et pousser ainsi les acteurs à «intégrer leurs interprétations et leurs actions dans ce schéma global» (Christian & Boudès, 1998, p115). Dans ce contexte, la communication apparaît comme étant le moyen de préparer les acteurs au changement et de conserver le «sens collectif» (Demers, 1993 ; Demers & al,. 1997). C’est ce qui pousse Mintzberg (1973) à donner à la communication le statut d’instrument privilégié au service des dirigeants pour piloter l’organisation. Cependant, en période de changement, communiquer n’est pas suffisant, il faut encore que l’information émanant de la Direction soit intégrée par les acteurs et qu’elle soit perçue comme compatible avec leurs propres intentions. D’ailleurs, Floyd & Wooldridge (1992) insistent sur les effets limités d’une communication solennelle, réalisée à grande échelle lors des réunions annuelles. C’est ce qui pousse les deux auteurs à préconiser une communication directe entre les supérieurs hiérarchiques et leurs subordonnés qui doit être encore plus importante en période de changement. Il faut alors chercher à établir au sein des organisations une «conversation sur la stratégie» entre les différents niveaux hiérarchiques et les différentes fonctions (Westley, 1990). Cette conversation doit donc passer par des contacts et des relations interpersonnelles directes entre les acteurs organisationnels et non pas par des notes de service ou d’autres communiqués du journal interne.

Au delà de l’importance de la communication interpersonnelle, Kets de Vries (2003) insiste sur le fait que l’exécution de la vision stratégique repose, en grande partie, sur la délégation du pouvoir en matière de communication. Cette idée est confirmée par Johnson & al, (2005) qui affirment que les acteurs impliqués dans le processus du changement peuvent constituer un levier communicationnel important dans la mesure où ces membres peuvent diffuser l’information concernant la nécessité et la démarche du changement.

D’autres auteurs comme Autissier & Moutot (2003) définissent un processus de communication à trois séquences. La première phase correspond à une étape de découverte ou encore de sensibilisation. La communication du changement doit être à ce niveau peu technique, se centrant plus sur les objectifs du projet du changement, ses enjeux et ses grandes étapes. Ensuite, la communication doit permettre de s’assurer que les acteurs ont bien compris les messages véhiculés. En outre, il faut tenter de répondre aux questionnements «légitimes» des acteurs qui ont trait aux conséquences du changement sur leurs rôles et sur eux-mêmes. La deuxième phase correspond à celle de la compréhension du projet du changement et aussi à celle où apparaissent les premières résistances. Ainsi, au cours de cette phase, le rôle de la communication est très important car si elle réussit, la position des acteurs envers le changement sera davantage positive. La communication permet donc de suivre et de faire évoluer les représentations des acteurs. Par ailleurs, les deux auteurs stipulent que même si la communication est planifiée au début du projet de changement, elle doit être «pour partie réactive et souvent affaire de créativité et d‘intelligence de situation» (Autissier & Moutot, 2003, p76). La troisième phase traduit une communication qui intervient à la fin du processus du changement et qui a pour rôle de consolider les acquis en matière de changement, de comportement et de modes de raisonnement.

De plus, selon ces deux auteurs, le processus de communication peut s’appuyer sur un ensemble d’outils pouvant le rendre plus efficace, tels que : la documentation qui représente la traçabilité de ce qui se fait dans l’organisation en période de changement, les affiches qui permettent des sensibiliser les acteurs en attirant leur attention d’une manière récurrente et enfin les réunions qui sont propices à établir une communication efficiente et une bonne coordination entre les acteurs.

En nous basant sur le postulat de l’importance de la communication en période de changement, nous nous tournons vers un modèle transactionnel de la communication dont nous exposons les tenants dans ce qui suit.

2.3) Une approche transactionnelle du changement, le modèle discursif

(Burgelman, 1983; Taylor & Van Every, 1993; Demers, 1993; Giroux & Taylor, 1995; Giroux, (1996, 1998, 2000)).

Certains auteurs, comme Giroux (2000), reprochent aux démarches traditionnelles de la communication le fait qu’elles occultaient la dimension communicationnelle de l’organisation et du changement en la considérant comme une transmission. Pour Giordano (1999), la communication en tant que transmission reste essentielle, comme étant une fonction élémentaire de la communication interne. Toutefois, ce paradigme communicationnel ne renseigne guère sur l’importance de la communication dans la dynamique organisationnelle (Giroux, 2000). De plus, dans le cadre de cette perspective de la communication, il peut exister des risques de distorsion au niveau des informations émises par la Direction et par ses relais (Giordano, 1999).

Les limites de ce type d’approche poussent des auteurs, comme Giroux (2000), à préconiser de donner à la communication toute sa dimension transactionnelle qui met en évidence les interactions entre acteurs et aussi l’action collective. Pour ce faire, l’auteur propose le modèle discursif5 _{qui s’intéresse à la construction collective de l’organisation et de là au changement.}

En fait, les auteurs qui ont bâti ce modèle ont suggéré la métaphore du discours pour la compréhension du fonctionnement organisationnel. Ce discours comprend deux modalités : le texte et la conversation, comme étant des sources possibles du changement organisationnel (Taylor, 1993). Selon cette vision, le changement peut être conçu par la Direction, il est donc textuel et déductif (TOP Down). Le changement peut être aussi généré par la conversation (Bottom UP), il est donc inductif. Cependant, Taylor (1993) ajoute que le changement le plus fondamental est de type abductif qui suppose que la Direction traduise le changement véhiculé par la conversation en une interprétation textuelle menant les acteurs dans la même direction. Pour Giroux & Demers (1993), le changement n’est pas un phénomène allant de soi. Il existe entre le changement escompté et les espérances des acteurs une zone de tension «un messy middle». Par conséquent, le changement est la résultante d’un effort combiné entre la Direction et les acteurs, suivant un processus qui se réalise dans l’action quotidienne par et dans la communication. Pour Giroux & Demers (1993), ce processus se compose de trois niveaux :

5 _{Ce modèle est développé par un groupe de chercheurs Canadiens autour de J.R. Taylor, N.Giroux, C.Groleau, D.Robichaud,}

! Le premier niveau correspond au «texte» qui projette l’organisation dans le temps et dans l’espace, en établissant ainsi un cadre de structuration des actions et en donnant une signification collective aux conversations individuelles.

! Le deuxième niveau est celui de la «conversation» comme étant une source d’arrangements entre acteurs et qui a pour objectif la régulation quotidienne de l’organisation.

! Le troisième niveau est un niveau intermédiaire situé entre les deux premiers. Il s’agit de la «méta conversation» (Westley, 1990). Selon Weick (1969 et 1995), ce niveau permet la construction des processus sociaux et des interprétations de la réalité. En d’autres termes, «la méta-conversation» articule entre les conversations et les textes et cela dans les deux sens. De la conversation vers les textes via la textualisation et des textes vers la conversation via l’opérationnalisation. Il s’agit donc de deux processus, le premier correspond à l’actualisation du texte dans les interactions et le deuxième traduit le passage de la textualisation des interactions dans l’articulation du sens dans l’action (Giroux, 1996). Ces deux processus sont considérés comme le fondement de la structuration de l’organisation (Taylor & al, 2000).

Par ailleurs, le modèle discursif met en exergue deux modes de communication permettant de faire le lien entre «le texte», «la conversation» et «la méta conversation» : le mode monologique et le mode dialogique (Giroux, 1998).

Le mode monologique (déclaratoire) :

La communication est établie par la Direction sous forme de monologue et imposée aux acteurs. Ce qui suppose l’existence d’une rationalité unique et que le système organisationnel soit une entité malléable. Ce mode de communication suit cinq étapes :

! l’opérationnalisation qui consiste à générer de la vision du changement des plans et des programmes de mise en œuvre. A ce niveau, la difficulté réside dans le fait que la Direction ne dispose pas de toutes les informations nécessaires à l’opérationnalisation,

! la traduction se fait par l’intermédiaire d’une émission de messages clairs sur le contenu et la mise en œuvre du changement. Cependant ces messages seront reçus par des acteurs ayant des intérêts divergents d’où la nécessité d’émettre des messages adaptés au cadre de référence de chaque groupe d’acteurs,

! la diffusion des messages qui s’établit d’une manière descendante. Cependant, les messages ne sont pas toujours reçus par les destinataires,

! l’interprétation qui correspond au décodage et à l’interprétation des messages par les acteurs. A ce niveau, la difficulté réside dans le fait que l’interprétation dépend aussi bien des schémas cognitifs des acteurs que du contexte, sans oublier le fait que ces derniers ne reçoivent pas le même flux d’informations,

! l’adaptation aux exigences de la nouvelle situation donc à la transformation de la conversation en conséquence.

Figure 1 : Le mode monologique de la mise en œuvre du changement (Giroux, 1998, p7)

Le mode dialogique :

La communication repose sur un dialogue entre les acteurs et la Direction qui fixe des objectifs et délègue aux acteurs la tâche de construire les représentations de l’organisation se voulant ainsi «apprenante» (Senge, 1990; Bouwen & Fry, 1991). Ainsi, le mode dialogique est un mode délibératoire et où on conçoit le changement d’une manière conjointe, interactive et basée sur le dialogue. Et comme le stipule Kourilsky (2004, p99) «l’art du dialogue consiste en premier lieu à reconnaître les similitudes pour les relier, puis à exploiter les différences pour les conjuguer et en dégager une valeur ajoutée».

La démarche de communication dialogique du changement suit cinq étapes (Giroux, 1998) : ! la traduction en texte c'est-à-dire la traduction du texte en objectifs et en règles qui

permettent d’allouer les ressources et les responsabilités,

! la négociation qui porte sur les plans et les programmes d’action,

! l’opérationnalisation qui peut être faite localement à partir des savoirs pratiques des acteurs,

! l’appropriation qui consiste en l’intégration du changement par les acteurs dans leurs pratiques quotidiennes. Ce qui donne naissance à de nouvelles logiques d’action,

Texte

Méta conversation

Conversation

! l’institutionnalisation qui traduit l’inscription du changement dans le «texte officiel» de l’organisation.

Figure 2 : La mise en œuvre dialogique du changement (Giroux, 1998, p8)

Ce mode de communication du changement basé sur le dialogue permet la construction de l’action par un processus de coopération (Bohm, 1996) qui engage la Direction et les acteurs dans «des échanges réciproques générateurs de relations» (Giordano & Giroux, 1998, p143). Cependant, au cours de ce processus, certaines difficultés peuvent subsister et cela à plusieurs niveaux. Dans la négociation, les acteurs peuvent parfois se sentir intimidés et évitent de s’exprimer en public (Giroux & Duchesne, 1997). Ils peuvent aussi présenter des résistances si les thèmes et la volonté de changement ne sont pas légitimes. Et enfin, au niveau de l’appropriation, la difficulté réside dans la difficulté d’articuler entre les savoirs locaux.

3) Conclusion :

Dans ce chapitre nous nous sommes intéressés aux différentes dimensions de la conduite d’un processus de changement. En premier lieu, il s’agit de diagnostiquer le contexte du changement