Piloting of the organisational change and Research Intervention in extreme context, From a model with phases to a model with options, for the case of the joint venture SGHQ in China

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Piloting of the organisational change and Research

Intervention in extreme context, From a model with

phases to a model with options, for the case of the joint

venture SGHQ in China

Imene Latiri Dardour

To cite this version:

Imene Latiri Dardour. Piloting of the organisational change and Research Intervention in extreme context, From a model with phases to a model with options, for the case of the joint venture SGHQ in China. Humanities and Social Sciences. École Nationale Supérieure des Mines de Paris, 2006. English. �pastel-00002402�

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ED n° 396 : Economie, Organisations, Société

N°attribuéparlabibliothèque |__|__|__|__|__|__|__|__|__|__|

T H E S E

pour obtenir le grade de

Docteur

de

l’Ecole

des

Mines

de

Paris

Spécialité

«

Sciences

de

Gestion

»

présentée et soutenue publiquement par

Imène

LATIRI

DARDOUR

le 4 Décembre 2006

Pilotage du changement organisationnel et recherche intervention en univers hostile D’un modèle à phases à un modèle à options, sur le cas de la joint venture SGHQ en Chine

Directeur de thèse : Albert DAVID Jury

Albert David Directeur de thèse Professeur à l’Ecole Normale Supérieure de Cachan

Marc Bonnet Rapporteur Professeur à l’Université Jean Moulin Lyon Franck Tannery Rapporteur Professeur à l’Université Lyon II

Jean Claude Moisdon Professeur à l’Ecole des Mines de Paris Sylvie Chevrier Maître de Conférences à l’Université de

Marne La Vallée ______________

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L'Ecole des Mines de Paris n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans cette thèse. Ces opinions doivent être considérées comme propres à l'auteur.

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Mes premiers remerciements vont au professeur Albert David, directeur de ce travail de recherche doctorale et qui m’a témoigné son soutien et sa confiance et m’a guidé dans mes réflexions et mon intervention sur «le terrain». Ses remarques constructives et ses commentaires rigoureux m’ont permis de mener à bien ce travail.

Je suis très honorée par la présence des professeurs Marc Bonnet et Franck Tannery et les remercie d’avoir accepté d’être les rapporteurs de ce travail et d’évaluer sa qualité. Je tiens aussi à adresser mes remerciements les plus vifs au Professeur Jean Claude Moisdon et à Madame Sylvie Chevrier pour avoir accepté de faire partie de mon jury.

Je voudrais remercier tout particulièrement Monsieur Denis Petit-Maire, le Directeur général de la joint venture Saint-Gobain Hanglas Qingdao, qui m’a offert l’opportunité de m’immerger dans le monde industriel verrier et d’établir une recherche intervention qui m’a permis de répondre à ma question de recherche et d’appréhender d’une manière plus profonde les tenants et les aboutissants de la méthodologie de la Recherche Intervention.

Je tiens à remercier mes co-partenaires de la recherche intervention menée au sein de la société Saint-Gobain Hanglas Qingdao, les employés chinois, pour leur confiance et pour leur gentillesse.

Je désire aussi exprimer ma profonde gratitude à mon mari pour sa patience inégalée et nos échanges constructifs ainsi que tous les membres de ma famille en particulier mes parents qui m’ont toujours manifesté un soutien sans faille et à qui je suis redevable de tout de ce que je suis. Par ailleurs, Je voudrais dédier ce travail à la mémoire de mon oncle qui m’a entouré toute ma vie avec sa générosité de cœur et son amour. Je tiens aussi à remercier ma belle famille pour son encouragement durant ces dernières années.

Enfin, je ne saurais manquer d’exprimer mes remerciements à tous mes amis qui m’ont accordé du temps durant les quatre années de recherche pour dissiper mes doutes et me soutenir dans ma démarche. Aussi, je voudrais adresser un grand merci à Julien Henriot qui a su me faire profiter de son expérience d’intervention et de son point de vue à bien des égards.

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REMERCIEMENTS ... 5

SOMMAIRE ... 9

INTRODUCTION GENERALE ... 19

PARTIE 1 - LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ; ETAT DE L’ART ... 37

Chapitre 1 - L’analyse du changement organisationnel, un processus ayant un début et une fin... 41

1) Définitions du processus du changement organisationnel : ... 41

2) L’analyse du processus du changement organisationnel : ... 42

2.1) Approche cognitive et l’approche psychosociale... 42

2.2) Approche managériale : ... 46

2.3) Approche temporelle, mise en évidence des phases du processus du changement :... 49

2.3.1) Le modèle de Weick (1969) :... 49

2.3.2) Le modèle de Lewin, «Décristallisation, Changement et Recristallisation» : ... 50

2.3.3) Le modèle de Kotter (1996 ; 2000) : ... 51

2.3.4) Vers un modèle intégrateur : ... 52

3) Conclusion :... 54

Chapitre 2 - Les variables explicatives de la dynamique du changement : ... 55

1) L’intentionnalité du changement : ... 55

1.1) Le changement imposé : ... 55

1.1.1) Relation entre l’organisation et son environnement :... 56

1.1.2) Le déterminisme organisationnel : ... 58

1.2) Le changement volontaire :... 61

2) Le mode de diffusion du changement :... 63

2.1) Le changement progressif (incrémental) :... 63

2.1.1) Le changement incrémental à moteur proactif : ... 64

2.1.2) Le changement incrémental à moteur réactif : ... 65

2.2) Le changement brutal :... 66

Chapitre 3 - Les acteurs du changement : ... 71

1) Rôle du «leader» de l’organisation : ... 71

2) Rôles de la Direction Générale :... 74

3) Rôles des cadres intermédiaires : les relais de communication et d’action ... 75

4) Les autres acteurs organisationnels : ... 77

5) Les acteurs externes :... 78

(13)

Chapitre 4 - La conduite et l’accompagnement du changement ... 83

1) Les différentes dimensions de la conduite du changement :... 84

1.1) Le diagnostic du contexte du changement : ... 84

1.2) La vision du changement : ... 85

1.2.1) Les caractéristiques de la vision... 85

1.2.2) La vision comme facteur créateur de tension et de changement ... 87

1.2.3) Une vision partagée :... 88

1.3) La mise en ouvre du changement : construit ou prescrit ? ... 89

1.3.1) Le changement prescrit : ... 89

1.3.2) Le changement négocié :... 91

1.3.3) Le changement prescrit et le changement construit, deux logiques complémentaires : ... 94

2) L’accompagnement du changement : démarche communicationnelle ... 95

2.1) Classification de la communication dans la littérature : ... 96

2.1.1) La communication «émergente» : ... 96

2.1.2) La communication «planifiée» :... 97

2.1.3) La communication «interactive» :... 98

2.2) L’importance de la communication dans le changement : ... 98

2.3) Une approche transactionnelle du changement, le modèle discursif... 101

Chapitre 5 - Acceptation du changement, résistance et apprentissage :... 107

1) L’acceptation du changement et son appropriation : ... 107

2) La résistance au changement : ... 111

2.1) Typologies d’acteurs face au changement et formes de résistances... 112

2.2) Les origines de la résistance : ... 113

2.3) Le désarmement des résistances. ... 118

3) Le changement sous l’angle de l’apprentissage :... 122

3.1) Les processus d’apprentissage associés au changement : ... 123

3.2) L’expérimentation et l’expérience au service du changement : ... 125

CONCLUSION – DISCUSSION : PARTIE 1 ...129

PARTIE 2 - LA RECHERCHE INTERVENTION : UNE METHODOLOGIE AU SERVICE DE L’ACTION ...133

Chapitre 1 - Les démarches de recherche intervenante au sein des organisations ... 137

1) Bouleversement des théories de gestion et naissance des méthodes d’intervention en entreprise :... 137

2) Les démarches d’intervention :... 140

2.1) La Recherche Action (Lewin 1951) :... 141

2.1.1) Naissance du concept et objectifs : ... 141

(14)

2.1.3) La Recherche Action et le changement : Le principe de la conduite du changement : ... 144

2.2) Action Science (Argyris & al. 1985) ... 146

2.2.1) Des éléments de définition de la «Science Action» : ... 146

2.2.2) Objectifs de la méthode :... 146

a) Expliciter les théories d’usage :... 146

b) Production de connaissances «actionnables» et généralisables. ... 148

2.3) La recherche clinique : (Schein 1969, 1971, 1987a, 1987c, 1995) ... 149

2.3.1) Naissance de la démarche «clinique» :... 149

2.3.2) Fondements de la démarche : ... 150

Chapitre 2 - La méthodologie de la Recherche Intervention ; définitions et caractéristiques :... 155

1) Le concept de la Recherche Intervention :... 155

2) Positionnement épistémologique de la méthodologie de la Recherche Intervention :... 156

2.1) Le paradigme positiviste :... 157

2.2) Le paradigme constructiviste : ... 158

2.3) Positionnement épistémologique de la Recherche Intervention :... 159

3) Caractéristiques de la méthodologie de la Recherche Intervention : ... 161

3.1) La Recherche Intervention, une «recherche spécifique» : ... 161

3.2) La participation des acteurs «praticiens» au processus de recherche :... 163

3.3) Des règles à respecter : ... 165

3.4) Des principes fondamentaux :... 166

3.5) Un objectif dual : ... 168

Chapitre 3 - Le dispositif de la Recherche Intervention et les rôles des chercheurs intervenants : ... 171

1) La Recherche Intervention, quelle démarche choisir ? ... 171

1.1) Nature de la démarche : ... 171

1.2) Le processus de la Recherche Intervention :... 172

1.3) Le dispositif de recherche : ... 175

2) Les rôles du chercheur intervenant : ... 177

3) La «boîte à outils» du chercheur intervenant :... 181

4) Les obstacles rencontrés par le chercheur :... 182

Chapitre 4 - La recherche intervention, une méthode pour infléchir le cours de l’évolution organisationnelle :187 1) La Recherche Intervention comme forme d’action sur la trajectoire organisationnelle : ... 187

1.1) La confrontation des savoirs et la création des schémas de progrès : ... 188

1.2) La mise en évidence des logiques des acteurs au sein de l’organisation... 191

1.3) La production des connaissances «actionnables» et diffusables : ... 192

1.3.1) La Recherche Intervention comme source de connaissances servant l’action : ... 192

1.3.2) Des connaissances au service de la science :... 194

(15)

2.1) Nature de la relation :... 197

2.2) Le degré de la relation : immersion et distanciation du chercheur intervenant... 198

2.2.1) La notion de distanciation et d’immersion ; un dosage nécessaire... 198

2.2.2) La perturbation :... 201

2.2.3) L’importance de la notion de confiance dans la Recherche Intervention :... 204

PARTIE 3 - LA RECHERCHE INTERVENTION AU SEIN DE LA SOCIETE SAINT-GOBAIN HANGLAS QINGDAO...209

Chapitre 1 - Le contexte externe et interne de la société Saint-Gobain Hanglas Qingdao... 213

1) Présentation de la société et des différents partenaires :... 213

2) Choix de la stratégie de joint-venture :... 215

2.1) La joint-venture, stratégie la plus prisée : ... 215

2.2) Le choix de la stratégie de joint venture dans le cadre de la société Saint-Gobain Hanglas Qingdao : ... 216

3) Le contexte de la société Saint-Gobain Hanglas Qingdao :... 218

3.1) Le contexte externe :... 218

3.1.1) Le contexte national : ... 218

3.1.2) Le contexte régional externe de la société SGHQ :... 220

3.1.3) Le contexte culturel :... 220

a) Des racines tenaces :... 220

b) Des traits culturels spécifiques et des valeurs déterminantes pour l’action quotidienne : ... 222

3.2) Le contexte interne :... 228

3.2.1) Des dimensions organisationnelles : ... 229

3.2.2) Des dimensions culturelles :... 231

4) L’importance du contexte local : ... 236

4.1) Les fondements du Management Interculturel :... 236

4.1.1) Approche universaliste :... 237

4.1.2) L’approche culturaliste : ... 238

4.2) Les travaux fondateurs de l’approche culturaliste : ... 239

4.2.1) L’approche d’Hofstede (1980, 1994) ... 240

4.2.2) Les travaux de D’Iribarne (1989, 1998)... 242

4.2.3) L’approche de Trompenaars (1994) :... 243

4.2.4) L’approche de Hall (1979, 1984) : ... 245

Chapitre 2 - Le processus de la Recherche Intervention et protocole de recherche :... 249

1) La phase 0 : choix du terrain... 249

2) La phase de négociation : ... 250

(16)

2.2) L’explicitation des fondements de notre méthodologie de Recherche Intervention ... 252

3) La mise en œuvre de la Recherche Intervention et le processus suivi : ... 256

3.1) Le diagnostic de la situation et compréhension «des logiques locales» : ... 256

3.1.1) La difficulté de mettre en place des réflexions de groupe :... 257

3.1.2) Protocole de collecte de données et d’analyse : ... 259

a) Choix de l’approche qualitative :... 259

b) Choix de l’échantillon (les interlocuteurs de la recherche) ... 259

c) La collecte de données via des sources multiples :... 260

d) L’analyse des données et la démarche de recherche : ... 266

3.2) Proposition des schémas de progrès... 270

3.3) Identification des leviers pour l’action de changement organisationnel ... 272

3.4) Mise en place partielle et progressive :... 272

4) Les rôles du chercheur intervenant : ... 273

4.1) Le rôle de négociateur :... 274

4.2) Le rôle d’expert :... 274

4.3) Le rôle de psychologue de la société : ... 275

4.4) Le manipulateur –manipulé : ... 276

4.5) Stimulateur de l’action et de l’évolution :... 277

4.6) Rôle de production de connaissance au service de l’action et des connaissances scientifiques :... 281

4.6.1) Des connaissances «actionnables» :... 281

4.6.2) Des connaissances «d’intention scientifique» et la production d’une valeur ajoutée scientifique : . 282 5) Les éléments de notre «boîte à outils» de chercheur intervenant : ... 283

6) Les instances de contrôle de la Recherche Intervention au sein de la société Saint-Gobain Hanglas Qingdao et la primauté de l’«opportunisme méthodique» :... 285

7) La gestion de la dialectique immersion-distanciation :... 287

8) Des obstacles limités mais contraignants :... 288

Chapitre 3 - Le processus du changement au sein de la société Saint-Gobain Hanglas Qingdao : descriptions des phases ... 291

1) Les premières actions de changement : ... 291

1.1) Le changement technologique : ... 293

1.2) Changement au niveau des ressources humaines :... 294

1.2.1) Restructuration du personnel :... 294

1.2.2) Changement du système de rémunération... 295

1.2.3) Les formations : ... 296

1.3) Changement au niveau des procédures : ... 297

1.4) Changement dans le domaine de la sécurité : ... 298

2) Les constats d’une phase transitoire : ... 300

2.1) Un besoin de connaissance de la situation vécue, les résultats du diagnostic :... 300

2.1.1) Les constats générés par la première vague d’entretiens... 301

(17)

2.1.3) La vision globale des problèmes, (via un codage général) :... 319

2.2) Un modèle d’amélioration ; une résultante de la Recherche Intervention. ... 320

2.2.1) La co-construction d’un schéma d’évolution : ... 320

2.2.2) Restitution du scénario d’évolution et validation des résultats de la recherche : ... 335

2.3) La mise en œuvre (partielle) du schéma de progrès et évaluation : ... 336

2.3.1) Des changements concrets : ... 336

2.3.2) Des changements encore nécessaires : ... 341

PARTIE 4 - LA MISE EN PERSPECTIVE THEORIQUE : QUELLES SONT LES DONNEES GENERIQUES ? ...351

Chapitre 1 - Les variables représentatives du processus de changement au sein de la joint-venture ... 355

1) L’intentionnalité du changement organisationnel amorcé au sein de la société SGHQ : ... 355

2) Le mode de diffusion choisi : ... 359

2.1) Un changement technique brutal : ... 359

2.2) Des changements organisationnels progressifs :... 360

3) Une typologie «d’acteurs» du changement : ... 362

3.1) Le leader ... 362

3.2) La Direction Générale :... 366

3.3) Les cadres intermédiaires :... 367

3.4) Les autres acteurs organisationnels :... 369

3.5) Les acteurs externes (un consultant et un chercheur intervenant)... 371

Chapitre 2 - La conduite du processus de changement au sein de la société SGHQ : ... 379

1) Les dimensions du mode de pilotage du processus : ... 379

1.1) Absence de diagnostic du contexte du changement :... 379

1.2) Une vision pauvre du changement :... 382

1.3) Un mode de conduite de changement non adapté au contexte :... 385

1.4) Un accompagnement communicationnel moindre du changement : Une communication planifiée à un seul sens. ... 389

1.5) Un management interculturel démuni :... 390

2) Les limites observées du processus du changement : ... 395

2.1) Une acceptation «flottante» du changement : ... 395

2.2) Une résistance passive : ... 397

2.2.1) Attitude envers le changement : ... 397

2.2.2) Les sources de la résistance :... 400

a) Des sentiments individuels :... 400

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c) Des variables organisationnelles : ... 402

2.3) Une appropriation limitée et un apprentissage de simple boucle... 403

Chapitre 3 - Un modèle de changement organisationnel contextualisé : d’un modèle à phases vers un modèle à options : ... 411

1) Le modèle à phases du processus du changement : ... 411

2) Le passage à un modèle à options :... 414

2.1) Des actions curatives : ... 415

2.1.1) Satisfaction relative des revendications salariales :... 415

2.1.2) Clarification des procédures et les règles :... 416

2.1.3) La communication :... 416

2.1.4) Combler le déficit de savoirs et satisfaire les besoins urgents en formation : ... 417

2.1.5) Instaurer un mode de management adéquat : ... 418

2.1.6) Amélioration des conditions de travail (une hygiène de travail acceptable) ... 418

2.1.7) Des actions incitatives ponctuelles :... 419

2.2) Vers du préventif : ... 419

2.2.1) Construction d’une coalition « chemin faisant » :... 419

2.2.2) Un diagnostic du contexte du changement encore possible : ... 420

2.2.3) Reconstruction de la vision : ... 421

2.2.4) Un mode de diffusion du changement à adapter : ... 422

2.2.5) Accroître l’accompagnement communicationnel du changement :... 425

2.2.6) Le management interculturel, un maillon important dans le processus du changement : ... 428

3) Un modèle flexible par une recherche intervention flexible :... 445

CONCLUSION GENERALE...451

1) Les principales conclusions : ... 454

1.1) Du coté du processus du changement : ... 454

1.2) Du coté de la Recherche Intervention : ... 457

2) Les contributions de notre recherche :... 461

3) Les limites et les voies de développement ultérieures : ... 463

BIBLIOGRAPHIE : ...465

LISTE DES TABLEAUX...499

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(20)

(21)

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Depuis plus de vingt ans, les organisations se trouvent face à une économie de variété, à de nouvelles exigences de flexibilité et d’innovation et surtout, à un environnement rude où l’incertitude est culminante. Face à ces nouveaux défis, le changement devient une condition majeure de survie à laquelle les entreprises ne peuvent plus se soustraire. En effet, leur efficacité se trouve de plus en plus dépendante de leur capacité de changer (Vandangeon, 1998 b). De ce fait, il ne s’agit plus pour les organisations de rechercher un mode de stabilité mais plus d’acquérir une capacité à modifier le mode organisationnel qui les régit (Perret, 1996).

Le modèle de fonctionnement organisationnel universel et définitif est mis en péril, laissant la place à un modèle de changement présenté comme incontournable comme l’expliquait Drucker (1999, p184) : «dans une période révolutionnaire comme celle que nous vivons, le changement est la norme». Ce modèle pousse l’organisation actuelle à développer sa capacité à changer, à trouver de nouvelles méthodes de coordination et de gestion et à améliorer sa productivité. Face à ces impératifs, le processus du changement, sa conduite et son accompagnement sont devenus au cœur de la réflexion stratégique des entreprises et au centre des leurs préoccupations managériales.

Le changement mobilise aussi la réflexion de plusieurs recherches en gestion. En effet, du coté de la recherche scientifique, le thème du changement organisationnel et de sa conduite a connu des grandes phases d’intérêts par les chercheurs. Comme l’explique Perret (1994, p1) : «la gestion a longtemps été envisagée comme la recherche et la mise en place de modèles universels pouvant répondre de manière définitive aux problèmes de l’organisation. Dans cette conception, le changement n’est pas appréhendé comme un objectif de gestion à part entière. Il peut tout au plus, être considéré comme un outil permettant les ajustements, la plupart du temps de nature technique, nécessaires à la réalisation du modèle idéal».

En fait, à la fin des années 1950, certains auteurs se sont penchés sur le thème du changement organisationnel afin de développer les théories organisationnelles nouvelles. Nous pouvons citer à cet égard, Coch & French (1948) qui se sont intéressés aux conséquences du changement et à la manière avec laquelle il peut être perçu par les acteurs, ainsi que les travaux de Kurt Lewin (1951), qui, en se basant sur l’étude des dynamiques des groupes, a développé une approche temporelle du changement suivant un cycle (unfreeze-change-refreeze).

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A la fin des années 1960, le changement a fait l’objet de travaux apparus pour mette en vue l’importance du déterminisme de l’environnement dans l’évolution des organisations. Nous pouvons citer parmi ces théories, la théorie de la contingence de Lawrence & Lorsch (1967) qui explique la manière avec laquelle le contexte externe conditionne les formes des organisations performantes. Selon cette perspective d’adaptation à l’environnement changeant, «le changement devient l’élément essentiel» (Vandangeon, 1998a, p2). A cette conception de la contingence s’oppose la théorie de l’écologie des populations de Hannan & Freeman (1977) qui privilégie la stabilité par rapport au changement. Cette théorie suppose que dans chaque organisation, il existe un nombre important de pressions internes et externes qui participent au maintien d’un état d’inertie structurelle. Ainsi, la capacité d’adaptation de l’organisation à son environnement se trouve restreinte.

Après les années 1970, une conciliation est rendue possible entre les deux approches face à la complexité constatée au niveau l’évolution des organisations (Singh & al, 1986). Aussi, pendant cette période a émergé dans le cadre des théories du changement une certaine classification ou une distinction : le changement radical contre celui marginal (Tushman & Romanelli, 1985), le changement intentionnel (Child, 1972 ; French & Bell, 1978) et le changement prescrit (Pfeffer & Salancik, 1978), ou encore le changement analysé en tant que processus (Pettigrew, 1987).

Comme nous l’avons dit précédemment, les organisations ont pris conscience que le changement organisationnel est la rançon de leur succès et de leur survie. Toutefois, la conduite du changement organisationnel n’est guère aisée, les protagonistes du changement sont face à une double épreuve : assurer leur efficacité en changeant tout en restant intelligibles pour les acteurs organisationnels (Hatchuel, 1988). Ainsi, plusieurs recherches se sont centrées sur la conduite du changement et ses impacts sur le facteur humain, considéré comme étant un des aspects qui sont largement dignes d’intérêt. Des auteurs comme Weick (1969) ont introduit l’importance de la perception du leader et de son rôle dans la création du sens du changement et de son pilotage. Pour Crozier & Friedberg (1977), le changement dans l’organisation est une transformation d’un système d’action touchant des rapports humains et la forme du contrôle sociale. Pour Duttan & Duncan (1987), le changement suit un processus social et négocié en interaction avec les acteurs. D’autres auteurs ont analysé le changement d’un point de vue cognitif stipulant que les schémas interprétatifs partagés entre acteurs peuvent être des moteurs de changement (Levy, 1986 ; Bartunek & Moch, 1987) et que ces schémas peuvent eux-mêmes faire l’objet de changement (Weick & Browning, 1986 ; Bartunek, 1984). Ces recherches ont permis de mettre en exergue les difficultés que rencontre une entreprise dans la conduite du processus de changement et qui

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ont trait aux acteurs et aux composantes du contexte organisationnel telles que : la structure, le système de gestion, la culture et le système de pouvoir. Ces composantes peuvent développer des résistances et des freins au changement (Perret, 2003).

Ces difficultés ont poussé un certain nombre de dirigeants à solliciter un appui de la communauté scientifique pour mener à bien leurs actions de changement. Cette intervention des chercheurs en entreprise se manifeste à deux niveaux :

! un apport de solutions à des situations organisationnelles jugées problématiques. ! un apport de nouvelles voies de transformations plus radicales et propices à plus

d’efficacité.

Ces apports confèrent alors au chercheur intervenant un rôle d’acteur du changement dès lors qu’il ne s’agit plus uniquement d’apporter une réponse à un problème rencontré par l’organisation mais aussi de développer les capacités de conception des praticiens et l’exploitation des opportunités, pouvant produire un changement futur.

En outre, ces chercheurs en gestion sont animés par la volonté de diminuer l’écart entre le champ pratique et le champ théorique et de développer de plus en plus les méthodes intervenantes au sein des entreprises. Ainsi, diverses méthodes se sont développées : de «la Recherche Action» de Lewin, «la Science Action» d’Argyris, «la Recherche Clinique» de Schein, à la démarche de «la Recherche Intervention» telle qu’elle est pratiquée au centre de Gestion Scientifique (CGS) à L’Ecole des Mines de Paris ou d’une manière différente à L’ISEOR au sein de l’Université de Lyon ou encore au CRG à l’Ecole Polytechnique de Paris.

En effet, la méthode de la Recherche Intervention permet aux chercheurs en Gestion d’avoir plus de proximité avec les organisations, productrices de connaissances et de savoirs. Cette proximité leur donne l’opportunité d’établir une compréhension profonde du fonctionnement des entreprises et de leur évolution. A cet effet, le gain est aussi important pour les chercheurs que pour les praticiens. Les premiers acquièrent, grâce à l’intervention, des éléments empiriques très riches, élaborent des théories à partir de ces éléments et, par confrontation aux théories existantes, font augmenter le corpus des connaissances scientifiques. Quant aux praticiens, ils bénéficient ainsi d’un appui pour comprendre leurs comportements et leurs représentations afin de les changer et de mieux servir la dynamique du changement.

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Naissance de notre problématique et son évolution :

Avant de mettre en exergue notre objet de recherche, nous retraçons dans ce qui suit comment la question à laquelle nous tentons de répondre à travers cette recherche doctorale s’est construite. Tout d’abord, notre intérêt s’est orienté vers le concept du changement organisationnel. Cet intérêt n’était guère le fruit du hasard mais suscité suite à un travail de recherche dans le cadre de DEA portant sur deux méthodologies de recherche en Sciences des Organisations à savoir : «la Recherche Action» et «la Science Action» en tant que méthodologies productrices de connaissances scientifiques et propices à l’amorce d’un changement au sein de l’organisation. Cette première recherche a donc généré un premier questionnement concernant la modalité du changement en tant que processus qui s’opère au sein des organisations. S’agissant d’un concept théorique vaste et où les recherches ont été abondantes, nous avons souhaité intégrer une autre composante à notre problématique. En effet, appréhender un processus de changement d’une manière profonde pouvait être fait de trois manières : l’observation simple, l’observation participante et la Recherche Intervention. Notre choix s’est alors centré sur cette dernière méthode car il s’agit d’une méthodologie intervenante qui s’inscrit dans la même logique d’action que les deux autres méthodes que nous avions d’ores et déjà étudiées : «la Recherche Action» et «la Science Action». De plus, la Recherche Intervention tente de faire un maillage entre le monde théorique et académique auquel nous appartenons et le monde des organisations que nous cherchions à atteindre. Et au delà du fait qu’elle lie ces deux mondes, la Recherche Intervention tente de contribuer aussi bien au niveau pratique et managérial qu’au niveau scientifique. Enfin, notre choix méthodologique a été influencé par notre appartenance à un laboratoire (le Centre de Gestion Scientifique) qui pratique la méthodologie de la Recherche Intervention et qui poursuit l’objectif de la développer.

Ainsi, durant les deux premières années de thèse, nous avons fait la revue de la littérature des deux principaux thèmes abordés par la problématique de recherche, à savoir : le changement organisationnel en tant que processus et la Recherche Intervention en tant que méthodologie de recherche en management dans les organisations.

Cependant, nous étions face à une limite importante. En effet, il nous semblait impossible de décrire la dynamique du changement et les apports de la Recherche Intervention dans cette dernière sans nous reposer sur un cas contextualisé et auquel nous pouvions participer en tant que chercheur intervenant. C’est ce que nous avons fait au cours de la troisième année de thèse. Nous nous sommes insérés au sein d’un terrain organisationnel dans le cadre d’une Recherche

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Intervention d’une durée d’une année qui s’est faite au sein de la société «Saint-Gobain Hanglas Qingdao» (SGHQ) basée en Chine. L’objectif poursuivi était d’étudier le processus d’un changement particulier dans un contexte particulier (international et multiculturel) tout en mettant en exergue nos apports dans son amorçage et dans sa conduite. Notons que notre angle d’analyse concernant les apports de la Recherche Intervention a lui aussi évolué dès lors que nous avions nous-mêmes une position de chercheur intervenant au sein du système. Cette position nous permettait ainsi de mieux nous rendre compte des apports et des limites de notre intervention dans le processus du changement étudié.

Aussi, et comme notre sujet de recherche est caractérisé par un contexte international et multiculturel, il paraissait nécessaire de faire une étude de la littérature concernant le paradigme du Management Interculturel ainsi que ses tenants et ses aboutissants. Ceci nous a permis de connaître les approches théoriques existantes qui ont trait au mode de fonctionnement d’une organisation dans un contexte étranger de son pays d’origine et d’expliciter les variables de réussite et d’échec.

Outre l’intérêt de cette analyse pour répondre à notre problématique, la méthodologie choisie qui implique notre présence sur le terrain, nous a poussé à nous intéresser aux caractéristiques du système externe de l’entreprise et donc à la culture chinoise en général et à la culture régionale et les différents aspects caractérisant les normes et les habitudes des acteurs locaux en particulier. Ce souci de connaissance, à priori de notre intervention, est expliqué par le fait que le contexte était opaque au départ et que, pour appréhender ses caractéristiques, nous devions avoir un niveau de connaissances suffisant concernant les caractéristiques culturelles de nos interlocuteurs.

Problématique de recherche :

Devant l’abondance de la littérature sur le changement et comme la Recherche Intervention dans sa filiation à «la Recherche Action» est fondamentalement liée au changement organisationnel et à sa conduite, nous limiter à un cas «standard» ou encore de «seconde main» n’aurait pas, à notre sens, apporté d’éclairage supplémentaire à la question des processus du changement «assistés» par un chercheur intervenant. De ce fait, nous avons basé notre recherche et notre analyse sur un cas situé dans un contexte «hostile». L’usage du terme «hostile» se justifie par plusieurs éléments :

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1. Le cas représente un processus de changement amorcé dans un contexte étranger et multiculturel.

2. La méthode d’intervention était méconnue dans ce contexte.

3. Un contexte organisationnel où, ni les acteurs ni le chercheur intervenant n’ont une place évidente et bien définie.

4. Un cas difficile aux limites des possibilités d’intervention (une intervention encadrée et sous haute surveillance et un pouvoir d’intervention limité).

Ainsi, notre objet de recherche peut être formulé comme suit :

«Comment s’établit le processus du Changement Organisationnel

accompagné par une Recherche Intervention dans un contexte

international et multiculturel»

Les objectifs de la thèse :

Ce travail de recherche traite de deux concepts différents mais qui entretiennent des relations étroites. La Recherche Intervention est une méthode qui reflète l’intervention des chercheurs au sein de l’univers social dans lequel se construit l’action de changement. Elle est intiment liée au phénomène de changement dès lors qu’elle tente de s’éloigner d’un monde académique pur pour intégrer un monde davantage pratique et concret. Le but étant de créer des connaissances à la fois valides pour l’action collective et pour la science. Les chercheurs intervenants sont alors motivés par une volonté de changement et d’apports dans les deux champs dans lesquels ils interviennent.

Lors d’une présentation de notre travail de recherche, nous avons été prévenus contre le risque généré par nos objectifs jugés trop ambitieux. En fait, les intervenants considéraient que vouloir contribuer dans les deux domaines à savoir le changement organisationnel et la Recherche Intervention, pouvait engendrer une perte au niveau de la connaissance produite et la réduction des apports dans les deux domaines. On nous a alors recommandé de faire un choix et de centrer notre problématique sur l’un des concepts traités.

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Il n’est certes pas aisé pour nous de prétendre avoir des contributions en termes de connaissances nouvelles tant au niveau du changement organisationnel et de sa conduite qu’au niveau de la Recherche Intervention. Néanmoins, nous considérons que les connaissances nouvelles dans le domaine de la pratique de la méthodologie intervenante utilisée ne pouvaient pas être engendrées sans être en rapport au phénomène qu’elle tente d’appréhender et surtout quand ce phénomène constitue l’une des visées de la méthode, à savoir l’infléchissement du cours des choses, donc le changement organisationnel. Ainsi, nos objectifs peuvent être distingués comme suit :

! Approfondir le schéma organisationnel où on fait intervenir un chercheur considéré comme un acteur du changement. Cela suppose donc de pouvoir détecter les leviers d’intervention négociés et émergents, les conditions de l’action du chercheur, ses rôles et statut et ses principales contributions dans le processus du changement. ! Approfondir la dynamique du processus de changement dans ce contexte

international et interculturel ainsi que ses principales dimensions et ses limites. Cette compréhension suppose aussi de pouvoir mettre en évidence les phénomènes et les mécanismes déclenchés lors des interactions entre chercheurs et acteurs et leurs incidences sur le processus du changement.

! Mettre en vue, par rapport au contexte organisationnel et aux deux processus enclenchés en son sein (le processus de changement et le processus de la Recherche Intervention), les connaissances théoriques générées qui confirment celles existantes ou encore de nouvelles connaissances pouvant servir à la fois la théorie de la conduite du changement et la théorie concernant la méthode de la Recherche Intervention. Concrètement, nous cherchons à interroger la réalité pour pouvoir générer un modèle contextualisé d’un changement organisationnel, ayant un caractère multiculturel et international et qui implique l’intervention du chercheur.

Positionnement épistémologique :

Pour reprendre Séville & Perret (2003, p13), «l’épistémologie a pour objet l’étude des sciences. Elle s’interroge sur ce qu’est la science en discutant de la nature, de la méthode et de la valeur de la connaissance». Ainsi, comme le soutiennent ces deux auteurs, tout chercheur ayant le souci d’établir une recherche sérieuse, valide et légitime, doit établir une réflexion épistémologique.

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Dans le tableau suivant, nous allons présenter les fondements des paradigmes qui constituent les cadres de référence des chercheurs en Management des Organisations.

Les paradigmes Les

questions

épistémologiques

Le positivisme L’interprétativisme Le constructivisme

La nature de la réalité -Indépendance du sujet et de l’objet.

-Hypothèse déterministe -Le monde est fait de nécessités.

-Dépendance du sujet et de l’objet de recherche. -Hypothèse intentionnaliste

-Le monde est fait de possibilités.

Chemin de production de la connaissance La découverte : expliquer L’interprétation : comprendre. La construction : construire. Nature de la connaissance produite Objectives et contextuelles. Subjectives et contextuelles.

Tableau 1 : Récapitulatif des postulats des paradigmes épistémologiques (adapté de Seville & Perret, 2003, p14-15).

Pour pouvoir déterminer notre ancrage épistémologique, nous nous sommes posés les questions suivantes : quel type de connaissance cherchons-nous à produire, s’agit il d’observer, d’interpréter ou de construire une réalité ?

A la lumière des postulats des paradigmes regroupés dans le tableau précédent, nous considérons que la réalité que nous voulions appréhender est de nature évolutive. Que ce soit du point de vue de l’organisation elle-même ou du processus du changement, nous voulions étudier et comprendre une dynamique dans laquelle nous serions un acteur.

De plus, la méthode de Recherche Intervention suppose notre immersion dans un champ organisationnel, comme étant un acteur pouvant exercer de l’influence sur l’évolution de l’organisation. De ce fait, nous voulions nous introduire dans le champ particulier d’une action sociale, où il y a fondamentalement un lien entre le chercheur intervenant et l’objet de recherche.

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Par ailleurs, mis à part le fait qu’elle est évolutive, la réalité à laquelle nous voulons accéder est construite par une interaction avec les acteurs qui sont les partenaires du processus de recherche. De plus, les données que nous escomptons générer sont dépendantes du contexte dans lequel elles sont produites et de leurs sources notamment les acteurs organisationnels. Ces données sont donc contextuelles et subjectives. La posture de chercheur intervenant, que nous escomptions adopter pour répondre à notre problématique, suppose qu’au départ et au contact avec notre terrain ou notre champ d’investigation, nous disposions d’une «encyclopédie incomplète», des connaissances issues de la littérature et d’un certain nombre de possibilités qui pourront rendre compte de nos observations (David, 2003). Ces connaissances peuvent ainsi être mises en correspondance avec les observations et les formalisations faites sur le terrain et montrer leur pertinence par rapport à notre cas. Une pertinence qui, comme le soutient David (2003b, p7-8), est «naturellement non entièrement décidable exante». Il en ressort que le chemin de la connaissance n’est guère établi à l’avance, il est construit à l’intérieur même de l’interaction avec les acteurs qui gouvernent le terrain. Ainsi, à la lumière de tous les éléments cités, nous pouvons nous positionner au sein du paradigme constructiviste.

La démarche générale et synopsis de la recherche :

Pour répondre à notre problématique de recherche, nous avons suivi le cheminement suivant : Dans une première partie, nous nous intéressons au concept du changement organisationnel et aux différentes approches d’analyse de ce processus. Nous verrons alors que le changement peut être appréhendé d’un point de vue cognitif, managérial et temporel (chapitre 1). Ensuite, nous mettons en vue les variables explicatives de ce processus en termes d’intentionnalité, d’ampleur et aussi en termes d’acteurs qui ont la charge de le concevoir, de le mettre en œuvre et de le pérenniser (chapitre 2 et 3). Nous consacrons le quatrième chapitre de cette partie à l’analyse du mode de conduite du changement organisationnel et ses principaux leviers, garants de son acceptation et de son appropriation par le tissu social (chapitre 4). Toutefois, le changement n’est pas un phénomène spontané, il peut générer des réactions défensives de la part des acteurs. C’est ce qui nous pousse à nous focaliser, dans un dernier chapitre, sur les phénomènes d’acceptation du changement ainsi que sur la résistance au changement, ses formes, ses origines et les moyens pouvant servir à la désarmer (chapitre 5). Par ailleurs, le changement organisationnel suppose un changement au niveau cognitif des acteurs et l’apprentissage de nouveaux modes de réflexion et d’action. Nous intégrons alors au sein de ce même chapitre, une mise en lumière du processus d’apprentissage qui peut être associé au processus de changement.

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À la fin de cette première partie et à la lumière des concepts théoriques traités, nous nous posons la question suivante :

Q 1 : Est ce qu’il existerait un mode de diffusion et de conduite idéal du changement ?

Dans une seconde partie, nous pénétrons dans l’univers des démarches intervenantes au sein des organisations. Ainsi, avant de nous intéresser à la Recherche Intervention, nous exposerons en premier lieu, les fondements et les postulats de trois méthodes de recherche intervenante : «la Recherche Action» de Lewin, «la Science Action» d’Argyris et «la Recherche Clinique» de Schein. Tout comme la Recherche Intervention, ces méthodes font sortir le chercheur de son univers d’académisme pur pour lui donner l’accès aux données réelles et intimes du fonctionnement organisationnel. La recherche et l’action sont alors liées. La première puise sa richesse dans les événements et les phénomènes qui caractérisent l’organisation qui, quant à elle, bénéficie des savoirs et des connaissances théoriques et pratiques dont disposent les chercheurs intervenants.

En outre, ces méthodes poursuivent le même objectif, celui de comprendre les systèmes sociaux grâce à une interaction entre les chercheurs et les praticiens et d’aider ces derniers à définir de nouvelles voies de développement, à en choisir celle la plus appropriée afin de la mettre en œuvre et de l’évaluer. L’interaction entre chercheurs et acteurs permet ainsi de créer des connaissances à la fois valides pour l’action et pour la science (chapitre 1). Le second chapitre de cette partie se focalisera sur la Recherche Intervention et ses caractéristiques fondamentales. Nous présentons ensuite dans le chapitre 3, le dispositif de la Recherche Intervention, les différents rôles qu’un chercheur intervenant tente de tenir lors de son investigation ainsi que sa «boîte à outils» qui contient des connaissances générales sur le fonctionnement des organisations et des outils épistémologiques et méthodologiques. Enfin, au cours de ce même chapitre, nous mettons en exergue les obstacles qu’un chercheur intervenant peut rencontrer lors de son immersion et de sa participation à l’évolution de l’organisation. Le chapitre 4 tentera de mettre en vue le lien entre la Recherche Intervention et le changement dans l’organisation. Nous nous intéressons alors à la manière avec laquelle le chercheur intervenant agit sur le trajectoire organisationnelle et nous étudions aussi la nature de la relation qu’il entretient avec ses partenaires de recherche (les acteurs), en spécifiant les dimensions qu’il doit gérer en termes de distanciation, d’immersion et de degré de confiance nécessaires.

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Une deuxième question se pose à ce niveau :

Q2 : Est-ce que le chercheur intervenant peut être considéré comme un acteur idéal de changement et sous quelles conditions ?

Les deux premières parties montrent d’abord que l’analyse du processus du changement a fait l’objet d’une littérature très vaste concernant son mode d’analyse, ses variables, son mode de conduite et son accompagnement. Elles montrent ensuite l’élargissement du périmètre des méthodes intervenantes dans le champ organisationnel. Il en ressort que les méthodes de recherche intervenante et les théories du changement sont beaucoup plus intimes que de simples liens entre un objet de recherche et une méthodologie de recherche. Pour autant, à ce niveau une question se pose :

Q 3 : Quelle est la nature et le statut du terrain à étudier et du matériau scientifique qui permettrait de répondre à nos questions de recherche, notamment la question centrale du rôle que l’on peut assigner au chercheur intervenant dans les processus de changement ou, réciproquement, des propriétés particulières qu’auraient ou que pourraient acquérir les processus de changement au sein desquels des chercheurs interviennent ?

Ensuite, nous mobilisons une troisième partie pour présenter notre champ d’investigation. Il s’agit d’un cas de changement organisationnel établi au sein d’une joint venture basée en Chine, regroupant trois partenaires du secteur du Verre Plat (le groupe français Saint-Gobain, le groupe coréen Hanglas, et le groupe chinois Luoyong). Dans un premier chapitre, et comme il s’agit d’une société installée dans un contexte international et regroupant des acteurs de nationalité et de culture différentes, nous ne pouvions pas occulter les travaux issus du paradigme du Management Interculturel qui prône l’importance de la prise en compte du contexte local et culturel. De ce fait, dans ce chapitre, nous nous intéressons au contexte externe et interne de cette société, en mettant en vue les traits culturels chinois prégnants, considérés comme une religion ainsi que les traits culturels dominants et caractérisant le tissu social de la joint venture. Nous montrons au cours de ce même chapitre, le contenu et les contours de la culture à laquelle ces employés étaient attachés. Ce qui permet de mettre en vue la spécificité de la culture chinoise et aussi l’influence de la culture nationale, avec ce qui la compose comme normes, règles et habitudes, sur la culture existante dans la société.

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Dans un second chapitre, nous tentons, avec un grand souci du détail, de retracer le processus qu’a suivi notre Recherche Intervention, de la phase de négociation à la phase de mise en œuvre des actions de changement et de leur évaluation. Notons que le changement au sein de l’organisation a été amorcé avant notre immersion sur le terrain. Donc le but de notre Recherche Intervention était de comprendre, d’analyser les conséquences des actions de changement d’ores et déjà mises en œuvre et cela en nous basant sur une interaction avec les acteurs et de ce fait sur leurs perceptions et leurs logiques de pensée et d’action. Nous insérons dans ce même chapitre, la restitution de notre protocole de collecte et d’analyse des données, les rôles que nous avons tenté de tenir ainsi que ceux émergents, les instances sur lesquelles s’est basé notre dispositif et enfin les obstacles que nous avons rencontrés.

Le dernier chapitre de cette partie permet la mise en évidence des étapes fondamentales du processus de changement organisationnel. Nous décrivons les premières actions de changement planifiées et mises en œuvre, leurs conséquences ainsi que les actions proposées par notre processus de Recherche Intervention aux protagonistes du changement, leur mise en place et leurs apports.

Ainsi, après avoir exposé les caractéristiques de notre champ d’investigation, le processus de la Recherche Intervention et décrit le processus de changement établi au sein de la joint venture, nous nous intéressons aux connaissances produites par cette recherche. En effet, la production de connaissances scientifiques est indissociable du processus de la Recherche Intervention. De plus, «le processus de la recherche ne peut s’interrompre à l’issue des analyses. Elles ne produisent que des résultats bruts. Le chercheur active alors un processus d’interprétation de ses matériaux, notamment en les articulant aux recherches antérieurs et en formulant des questions nouvelles à partir de ses résultats» (Wacheux, 1996, p26). Nous nous posons alors la question suivante :

Q4 : Quelles sont les données en termes d’actions, que nous pouvons tirer de cette expérience de changement et de Recherche Intervention et qui peuvent être propices à la constitution de savoirs scientifiques nouveaux ?

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La quatrième et dernière partie reflète alors une mise en perspective théorique tentant de lier les données contextuelles issues de notre Recherche Intervention avec les concepts théoriques que nous mobilisons dans les deux premières parties. Il s’agit donc du passage d’une réalité, dépeinte et construite en interaction avec les acteurs, à des connaissances plus génériques concernant : d’un coté, le mode de conduite du processus du changement dans ce type de contexte international, interculturel et chinois et d’un autre coté, les caractéristiques d’une Recherche Intervention conduite dans ce même contexte et ses apports dans le processus du changement. Le premier chapitre constitue une analyse du processus de changement et ses principales variables explicatives. Les dimensions qui caractérisent le mode de conduite de ce processus, les étapes qui ont été marginalisées et leurs conséquences seront traitées au cours du chapitre 2. Nous présentons dans le chapitre 3, un modèle de changement organisationnel qui traduit le fait que la Recherche Intervention permet de présenter un mode d’évolution organisationnelle révisable en fonction du contexte, offrant ainsi aux protagonistes du changement plusieurs options et cela en présentant le degré de faisabilité ainsi que les conséquences de chaque option. Ainsi, le but de ce modèle est de ne pas contraindre l’action collective et de laisser aux décideurs le choix dans la réorientation du mode de conduite de changement, en faisant en sorte qu’ils soient conscients de tous les impératifs pour qu’une alternative réussisse dans ce contexte culturel chinois. Par ailleurs, au cours de ce même chapitre, nous montrons en quoi la flexibilité du mode de conduite de changement était aussi une exigence pour le processus de Recherche Intervention qui se façonnait aussi bien en fonction des circonstances contextuelles, que de la volonté des acteurs eux mêmes et des conditions de la recherche négociées et imposées.

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En définitive, le plan notre document peut être résumé dans les figures suivantes : Chapitre 2 : La méthodologie de h h i t ti Chapitre 3 : Le dipositif de la : Chapitre 1 : Les démarches de h h i Chapitre 4 : La recherche intervention une : Chapitre 1 Les démarches de recherche intervenante au

sein des organisations Chapitre 1

Les démarches de recherche intervenante au

sein des organisations Partie 2

Partie 2: La recherche intervention, une méthodologie au service de l’a: La recherche intervention, une méthodologie au service de l’actionction

Chapitre 2 La méthodologie de recherche intervention : définitions et caractéristiques Chapitre 2 La méthodologie de recherche intervention : définitions et caractéristiques Chapitre 3 Le dispositif de la recherche intervention Chapitre 3 Le dispositif de la recherche intervention Chapitre 4

La recherche intervention, une méthode pour infléchir le cours de l’évolution organisationnelle

Chapitre 4

La recherche intervention, une méthode pour infléchir le cours de l’évolution organisationnelle Chapitre 1

sein des organisations Chapitre 1

sein des organisations Partie 2

Partie 2: La recherche intervention, une méthodologie au service de l’a: La recherche intervention, une méthodologie au service de l’actionction

Chapitre 2 La méthodologie de recherche intervention : définitions et caractéristiques Chapitre 2 La méthodologie de recherche intervention : définitions et caractéristiques Chapitre 3 Le dispositif de la recherche intervention Chapitre 3 Le dispositif de la recherche intervention Chapitre 4

La recherche intervention, une méthode pour infléchir le cours de l’évolution organisationnelle

Chapitre 4

La recherche intervention, une méthode pour infléchir le cours de l’évolution organisationnelle Chapitre 1 L’analyse du changement organisationnel Chapitre 1 L’analyse du changement organisationnel

Partie 1 : Le changement organisationnel, Etat de l’art

Chapitre 2

Les variables explicatives de la dynamique du changement

Chapitre 2

Les variables explicatives de la dynamique du changement Chapitre 3 Les acteurs du changement Chapitre 3 Les acteurs du changement Chapitre 4 La conduite du changement et accompagnement Chapitre 4 La conduite du changement et accompagnement Chapitre 5 Acceptation du changement, résistance et apprentissage Chapitre 5 Acceptation du changement, résistance et apprentissage Chapitre 1 L’analyse du changement organisationnel Chapitre 1 L’analyse du changement organisationnel

Partie 1 : Le changement organisationnel, Etat de l’art

Chapitre 2

Les variables explicatives de la dynamique du changement

Chapitre 2

Les variables explicatives de la dynamique du changement Chapitre 3 Les acteurs du changement Chapitre 3 Les acteurs du changement Chapitre 4 La conduite du changement et accompagnement Chapitre 4 La conduite du changement et accompagnement Chapitre 5 Acceptation du changement, résistance et apprentissage Chapitre 5 Acceptation du changement, résistance et apprentissage

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Chapitre 1

Le contexte externe et interne de la société Saint-Gobain Hanglas

Chapitre 1

Partie 3

Partie 3: La recherche intervention au sein de la société : La recherche intervention au sein de la société Saint

Saint--Gobain Gobain HanglasHanglasQingdaoQingdao

Chapitre 2

Le processus de la recherche intervention et protocole de recherche

Chapitre 2

Chapitre 3

Le processus du changement au sein de la société Saint-Gobain Hanglas

Qingdao : description des phases Chapitre 3

Chapitre 1

Partie 3

Partie 3: La recherche intervention au sein de la société : La recherche intervention au sein de la société Saint

Saint--Gobain Gobain HanglasHanglasQingdaoQingdao

Chapitre 2

Chapitre 3

Qingdao : description des phases

Chapitre 1:

Les variables représentatives du processus du changement au sein

de la société SGHQ Chapitre 1:

de la société SGHQ Partie 4

Partie 4: La mise en perspective théorique : quelles sont : La mise en perspective théorique : quelles sont les données génériques?

les données génériques?

Chapitre 2 La conduite du processus du changement Chapitre 2 La conduite du processus du changement Chapitre 3 Un modèle de changement contextualisé Chapitre 3 Un modèle de changement contextualisé Chapitre 1:

de la société SGHQ Chapitre 1:

de la société SGHQ Partie 4

Partie 4: La mise en perspective théorique : quelles sont : La mise en perspective théorique : quelles sont les données génériques?

les données génériques?

Chapitre 2 La conduite du processus du changement Chapitre 2 La conduite du processus du changement Chapitre 3 Un modèle de changement contextualisé Chapitre 3 Un modèle de changement contextualisé

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Partie 1 - Le Changement

Organisationnel ; Etat de l’art

«Ce ne sont pas les espèces les plus robustes qui survivent, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux à l'évolution». Charles Darwin

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Le changement dans les organisations peut paraître de plus en plus une constante faisant partie de la vie organisationnelle. Comment appréhender ce processus ? S’agit-il d’un changement touchant le volet cognitif ou celui managérial de l’organisation ? Est-ce que ce processus suit des étapes bien déterminées ? Que peuvent être les variables fondamentales pouvant expliquer ce processus ? Si l’on tente d’appréhender ce processus de manière plus profonde, quel type de conduite peut être utilisé pour concevoir, diffuser et instaurer le changement organisationnel ? Quels sont les phénomènes courants qui s’associent au processus du changement ?

Cette première partie a pour objet de s’inspirer de la très vaste littérature concernant le concept du changement dans les organisations afin d’apporter des éléments de réponses à toutes les questions que nous venons d’exposer.

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Chapitre 1 - L’analyse du changement organisationnel,

un processus ayant un début et une fin

La majorité des recherches sur le changement organisationnel se sont concentrées principalement sur le contenu du changement. Néanmoins, il parait de plus en plus important d’orienter l’intérêt de la recherche vers une approche du changement centrée sur le processus (Van de Ven & Huber, 1990). Ainsi, s’intéresser au changement en tant que processus, permet selon les postulats de la théorie du processus, d’expliquer comment et pourquoi une entité organisationnelle change et se développe. Cette explication est propice à l’identification des mécanismes communs qui sont à l’origine de l’émergence des événements observés et les circonstances causales (Soukas, 1989). De plus, plusieurs travaux, comme ceux de Barnett & Caroll (1995) et de Van de Ven & Poole (1995), ont mis en exergue l’importance et la nécessité de l’étude sur le processus du changement proprement dit. Ainsi, ce premier chapitre tente de montrer les différentes approches théoriques du processus du changement.

1) Définitions du processus du changement organisationnel :

L’environnement actuel dans lequel vivent les entreprises est sans cesse changeant avec la mondialisation, l’ouverture de marché et les progrès techniques permanents. Ce contexte les pousse alors à mobiliser leurs capacités réflexives et leurs ressources matérielles et immatérielles afin d’assurer un développement durable et soutenu. Ces entreprises sont ainsi amenées à trouver des moyens permettant d’améliorer ou de changer leur fonctionnement et cela en fonction de la situation externe de l’environnement et leur propre situation interne (Uhalde, 2001).

Le changement dans l’organisation est défini comme étant «un type d’événement, une observation empirique d’une différence dans la forme, la qualité ou l’état d’une entité à travers le temps. Cette entité peut être un travail individuel, un groupe de travail, une stratégie d’une organisation, un programme, un produit ou toute une organisation» (Van de Ven & Poole, 1995, pp510-540). Pour Guilhon (1998), le changement organisationnel est un processus de transformation radicale ou marginale touchant les structures et les compétences organisationnelles.

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Nous pouvons aussi définir le changement organisationnel comme étant une rupture par rapport aux modes de fonctionnement et aux raisonnements antérieurs. Il s’agit donc d’«un processus dynamique qui crée une différence dans un système entre un instant t et un instant t + 1» (Beriot, 1992, p103). Le changement organisationnel traduit ainsi le chemin à parcourir entre un état de départ et un état d’arrivée (Yatchinovsky, 1999), donc entre deux équilibres de l’organisation.

2) L’analyse du processus du changement organisationnel :

La littérature consacre un axe théorique pour étudier le processus du changement organisationnel sur une période de temps, ayant de ce fait un début et une fin identifiables. Cette conception du changement, même si elle peut paraître déterminée, ne traduit guère un chemin à suivre unique (Vandangeon, 1998a). Aussi, la littérature analyse le processus du changement selon trois approches essentielles : l’approche cognitive et psychosociale, l’approche managériale et l’approche temporelle1_.

2.1) Approche cognitive et l’approche psychosociale

L’approche cognitive explique le processus de changement en termes de schémas cognitifs ou interprétatifs. Ces schémas représentent les croyances et le sens partagé au sein de l’organisation. Ils permettent ainsi d’identifier les éléments qui composent un système et de trouver les liens entre eux pour avoir une vision cohérente du tout (Vandangeon, 1998a). Ce qui favorise en outre, selon l’auteur, la compréhension du sens des comportements des acteurs et de leurs actions et par conséquent la compréhension des événements organisationnels. En effet, les représentations des acteurs organisationnels conditionnent leurs manières de percevoir et d’agir qui leur permettent de façonner et de transformer l’organisation (Perret, 1996).

1_{Pour mettre en exergue ces différentes approches du changement, nous nous sommes inspirés des courants théoriques mis en}

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Les tenants de cette approche considèrent que ces schémas interprétatifs, qui représentent une référence partagée parmi les membres d’une organisation (Moch & Bartunek, 1990), peuvent être des moteurs du changement (Levy, 1986 ; Bartunek & Moch, 1987 ; Greenwood & Hinings, 1988). D’autres auteurs comme, Bartunek (1984), Weick & Browning (1986) et Thachankary (1992), pensent que le changement organisationnel constitue une modification des schémas interprétatifs eux mêmes. Selon cette perspective, le processus de changement est construit par les interactions entre les membres de l’organisation. Il s’agit, outre la mise en place du changement organisationnel, de créer des nouvelles représentations collectivement partagées par les acteurs organisationnels (Simon, 1957 ; Hafsi & Demers, 1989). Aussi, dans le cadre de ce courant, une place importante est accordée à la perception du dirigeant et à son importance en tant qu’acteur dans le pilotage du changement. Les auteurs Hambrick, Geletkanycz & Fredrickson (1993) ont affirmé que l’interprétation du contexte par les managers est cruciale pour la décision de changement ou au contraire de la stabilité. Pour Starbuck, Greve & Hedberg (1978), en période de crise, les dirigeants ont du mal à envisager le changement.

Les travaux de Weick (1969) accentuent cette idée en mettant en évidence l’importance du processus de la création du «sens» dans l’étude des processus du changement organisationnel. Selon cette vision, le top management dispose d’un rôle de «producteur de sens». Il confirme les schémas cognitifs existants ou introduit, par l’intermédiaire du changement organisationnel, de nouveaux schémas de référence (Pichault, 1993). Dans son analyse, Weick (1995) se base sur le fait que les problèmes ne constituent pas des données facilement observables par les acteurs. Il faut alors que ces derniers construisent une idée sur les situations problématiques et leur donnent ainsi du sens.

Dans une lignée de pensée similaire, Dutton & Duncan (1987) présentent le processus du changement comme une construction sociale négociée, basée sur les symboles et les actions symboliques permettant ainsi de créer et de légitimer la perception du changement.

L’approche psychosociale, quant à elle, est bâtie suite aux travaux développés par le courant du Développement Organisationnel dans les années 1960. Ce courant peut être défini comme «un mouvement planifié, concernant l’organisation dans son ensemble et dirigé par le sommet, pour améliorer l’efficacité et la santé de l’organisation par des interventions planifiées sur ses processus, en utilisant les apports des sciences du comportement» (Beckhard, 1975, p12). Cette perspective propose donc une analyse psychosociale des processus organisationnels, notamment le processus du changement, en se basant sur les postulats suivants :